家電行業(yè)TCL大戰(zhàn)長虹案例

無憂商務(wù)網(wǎng)共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人事先卓越管理無憂商務(wù)網(wǎng)共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人事先卓越管理無憂商務(wù)網(wǎng)共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人事先卓越管理無憂商務(wù)網(wǎng)共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人事先卓越管理無憂商務(wù)網(wǎng)共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人事先卓越管理無憂商務(wù)網(wǎng)共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人事先卓越管理TCL大戰(zhàn)長虹交戰(zhàn)雙方衛(wèi)冕者——長虹：一直以來，中國彩電業(yè)當(dāng)之無愧的霸主長虹利用大規(guī)模、低工資造成的低成本優(yōu)勢(shì)，以向龍頭經(jīng)銷商大量拋貨的方式帶動(dòng)了整個(gè)市場(chǎng)的需求量，1996年創(chuàng)造了440萬臺(tái)彩電的創(chuàng)紀(jì)錄銷量，1997年更是達(dá)到660萬臺(tái)。挑戰(zhàn)者——TCL：1997年TCL只銷了134萬臺(tái)，只相當(dāng)于長虹的20%。1998年，野心勃勃的長虹計(jì)劃占領(lǐng)全國彩電市場(chǎng)一半的份額，要清理門戶。當(dāng)時(shí)，松下、東芝等洋彩電一直恒定在12%的市場(chǎng)份額，如果長虹占了50%的份額，那么其它大大小小的彩電企業(yè)都要擠在38%里面，那日子將會(huì)很難過。TCL怎么辦？是坐以待斃，還是集中資源跟長虹打一場(chǎng)硬碰硬的惡戰(zhàn)？此時(shí)的TCL管理層憂心忡忡，一直在苦苦探索如何跳出長虹的陰影。戰(zhàn)略謀劃衛(wèi)冕者——長虹：以高達(dá)17點(diǎn)～25點(diǎn)的折扣作為條件吸引經(jīng)銷商，通過高端甩貨給經(jīng)銷商，一級(jí)一級(jí)甩。這種經(jīng)銷方式的優(yōu)點(diǎn)是出貨極快，且批量大節(jié)約運(yùn)費(fèi)等成本。挑戰(zhàn)者——TCL：經(jīng)深入分析長虹的營銷方式，發(fā)現(xiàn)其致命缺陷：其產(chǎn)品并沒有真正進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，而是大量堆積在經(jīng)銷商倉庫里。對(duì)TCL而言這就是機(jī)會(huì)。只需要改變銷售方式，降低銷售中心，砍掉大戶，直插終端：只要TCL在終端賣出去一臺(tái)，等于阻塞長虹進(jìn)入流通領(lǐng)域一臺(tái)。這阻塞的不是長虹廠子里的電視機(jī)，而是長虹在經(jīng)銷商手里的電視機(jī)。等阻塞完了，長虹還不知道，這是最關(guān)鍵的。等長虹醒過來的時(shí)候，格局已經(jīng)變了。倪潤峰一貫重視商業(yè)資本的力量，這使得長虹與經(jīng)銷商，特別是一些龍頭經(jīng)銷商關(guān)系一直保持良好，并以此創(chuàng)造了市場(chǎng)擴(kuò)張的奇跡。但他沒有建立自己的一支新軍來掌控中國流通。因?yàn)樗艿搅擞^念的制約，以為流通是商業(yè)資本的事情。這是長虹的軟肋。通過周密思考，TCL確定了“以速度沖擊長虹規(guī)?！钡膽?zhàn)略。戰(zhàn)略總攻從1998年初開始，TCL開始砍掉了一批商、二批商，大搞店中店和專賣店，并在縣級(jí)市場(chǎng)上尋找核心網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商。到1998年底在全國建成一萬個(gè)控制的售點(diǎn)。一萬個(gè)售點(diǎn)只要一天賣一臺(tái)，一年365天，能賣365萬臺(tái)。掌握了流通渠道，銷售不一定就能成功。TCL決定以卡西歐的經(jīng)營方式與長虹競(jìng)爭(zhēng)，即要和對(duì)手打一場(chǎng)變款式、變產(chǎn)量、變價(jià)格的速度戰(zhàn)。當(dāng)年當(dāng)卡西歐剛進(jìn)入電子計(jì)算器市場(chǎng)時(shí)，面臨的是市場(chǎng)上“三足鼎立”的局面：第一方陣以索尼、日立為代表；第二方陣以松下、東芝為代表；第三方陣以夏普為代表。剛創(chuàng)業(yè)就一頭撞在了這些巨無霸身上。但他們仔細(xì)研究一下，發(fā)現(xiàn)在這個(gè)市場(chǎng)上，獨(dú)占鰲頭的是夏普。因?yàn)橄钠盏慕?jīng)營方式不一樣，他們以比別人更快的速度推出新款，實(shí)現(xiàn)暴利。等別人也推出新款時(shí)，他們?cè)缫褱?zhǔn)備放量，量一上去，單價(jià)就往下走，然后再把量存起來。等對(duì)手剛推出新款，他們已經(jīng)存量了。等到對(duì)手也跟進(jìn)存量時(shí)，他們又把存量放掉了，又一新款推出。他們推款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高產(chǎn)量，以50%的速度拉低售價(jià)。這種方式競(jìng)爭(zhēng)太有力量了。最后，夏普占市場(chǎng)份額30%?？ㄎ鳉W看到夏普的這種運(yùn)作方式，認(rèn)為自己只能比夏普做得更快，才有贏的余地。于是決定以50%的速度更新品種，以200%的速度拉高產(chǎn)量，以100%的速度拉低售價(jià)。當(dāng)時(shí)卡西歐是沒有資源的，它怎么辦呢？它把工程師集聚到前方的營銷領(lǐng)域，根據(jù)消費(fèi)者的反饋，及時(shí)、不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品，然后它在后面組織OEM生產(chǎn)。所以到現(xiàn)在為止，卡西歐公司基本是一個(gè)虛擬企業(yè)，它的全部產(chǎn)品是通過下階企業(yè)生產(chǎn)。在短短5～6年的時(shí)間內(nèi)，卡西歐從一個(gè)很小的企業(yè)做起，以這種方式，最終打敗了這些巨無霸，占有市場(chǎng)份額的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司紛被迫紛退出了這個(gè)市場(chǎng)。要想與長虹和其它對(duì)手打一場(chǎng)變款式、變產(chǎn)量、變價(jià)格的速度戰(zhàn)，TCL一年至少要變60款到100款產(chǎn)品。剛開始TCL部分決策干部還疑問重重：變款式需要模具，一套模具就得300萬人民幣，萬一這款賣不動(dòng)呢？何況有這么多工藝師變款式嗎？然而觀念的解放最終幫助他們打開了思路：其實(shí)變款式很簡(jiǎn)單，就像小女孩今天早晨出去，頭發(fā)上別兩支小發(fā)卡，明天出去，只別一支大發(fā)卡。每天都在變換。這不就是改包裝嗎？怎么變呢？自己搞設(shè)計(jì)肯定不行，TCL的工業(yè)設(shè)計(jì)歷史太短，設(shè)計(jì)水平還達(dá)不到一定的審美層次，而且，很多消費(fèi)者都崇洋媚外。那就去模仿，日本人不就善于模仿別人嗎？于是TCL就以這種方式，每年能做到變換70款，速度很快，遠(yuǎn)遠(yuǎn)將撈對(duì)手長虹拋在了后面。戰(zhàn)果清點(diǎn)勝方——TCL：整個(gè)1998年TCL彩電的銷售收入增長了98%，銷量增長了110%。敗方——長虹：根據(jù)推算，同期在長虹手里和經(jīng)銷商手里的庫存應(yīng)該是400－500萬臺(tái)，長虹的現(xiàn)金流量處于嚴(yán)重缺血狀態(tài)。案例啟示沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè)。成功關(guān)鍵在于經(jīng)營方式的創(chuàng)新：如果一個(gè)企業(yè)不能模仿行業(yè)強(qiáng)手的經(jīng)營模式，那就要改變規(guī)則；但如果不能改變規(guī)則，就要模仿他們并比他們做得還狠。市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，