員工的激勵與獎勵

-.z.第四節(jié)員工的鼓勵與獎勵鼓勵的概念、類型1、鼓勵的含義鼓勵，簡而言之就是激發(fā)和鼓勵。鼓勵的目的是使人的潛能得到最大限度的發(fā)揮。2、鼓勵的類型按鼓勵的內(nèi)容，可分為物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵。按鼓勵的性質(zhì)，可分為正鼓勵和負鼓勵。按鼓勵的形式，可分為內(nèi)鼓勵和外鼓勵。3、鼓勵的實際效果與四個因素嚴密相連〔1〕鼓勵時機〔什么時間給鼓勵對象以鼓勵〕鼓勵時機是鼓勵機制的一個重要因素。鼓勵在不同時間進展，其作用與效果是有很大差異的。打個比喻，廚師炒菜時，不同的時間放入味料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前鼓勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的鼓勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了鼓勵應(yīng)有的意義?！?〕鼓勵頻率所謂鼓勵頻率是指在一定時間里進展鼓勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。鼓勵頻率的上下是由一個工作周期里鼓勵次數(shù)的多少所決定的，鼓勵頻率與鼓勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。鼓勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標的明確程度、鼓勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。一般來說有以下幾種情形：——對于工作復(fù)雜性強，比擬難以完成的任務(wù)，鼓勵頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比擬簡單、容易完成的任務(wù)，鼓勵頻率就應(yīng)該低。——對于任務(wù)目標不明確、較長時期才可見成果的工作，鼓勵頻率應(yīng)該低；對于任務(wù)目標明確、短期可見成果的工作，鼓勵頻率應(yīng)該高?！獙τ诟鞣矫嫠刭|(zhì)較差的工作人員，鼓勵頻率應(yīng)該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人員，鼓勵頻率應(yīng)該低。——在工作條件和環(huán)境較差的部門，鼓勵頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，鼓勵頻率應(yīng)該低。當(dāng)然，上述幾種情況，并不是絕對的劃分，通常情況下應(yīng)該有機地聯(lián)系起來，因人、因事、因地制宜確實定恰當(dāng)?shù)墓膭铑l率。〔3〕鼓勵程度所謂鼓勵程度是指鼓勵的作用力的大小，即獎賞或懲罰標準的上下。它是鼓勵機制的重要因素之一，與鼓勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆展膭畛潭?，直接影響鼓勵作用的發(fā)揮。超量鼓勵和欠量鼓勵不但起不到鼓勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比方，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握鼓勵，一定要做到恰如其分，鼓勵程度不能過高也不能過低。鼓勵程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無鼓勵作用可言了，正所謂"過猶不及〞?！?〕鼓勵方向所謂鼓勵方向是指鼓勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施鼓勵，它對鼓勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地說明，鼓勵方向的選擇與鼓勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)*一層次的優(yōu)勢需要根本上得到滿足時，應(yīng)該調(diào)整鼓勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地到達鼓勵的目的比方對一個具有強烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的時機，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，鼓勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確鼓勵的關(guān)鍵。二、鼓勵的作用1、鼓勵可以調(diào)發(fā)動工積極性2、鼓勵可以提高部門績效3、鼓勵可以提高效勞質(zhì)量4、鼓勵可以提高管理水平三、鼓勵的方法1、目標鼓勵目標鼓勵就是指員工把個人目標與企業(yè)目標結(jié)合起來，這種目標鎖鏈是對員工產(chǎn)生鼓勵作用的一種有效方法。目標鼓勵能使員工看到自己的價值和責(zé)任，一旦達成目標便會獲得一種滿足感。目標鼓勵也有利于上下級之間意見的溝通，減少了實現(xiàn)目標的阻力，使員工個人利益與整個企業(yè)的目標得到了統(tǒng)一?！餐ㄟ^確立工作目標來鼓勵員工〕沒有目標就沒有管理，管理就是朝著目標步步逼近的過程。在目標鼓勵的過程中，要引導(dǎo)員工個人目標與飯店目標同向，使員工的個人切身利益與飯店的集體利益一致。我們知道目標的鼓勵作用=目標價值×期望概率，但不是隨便一個目標都可以，這個目標不能求高、求大，要讓員工覺得通過一定努力就可以實現(xiàn)，否則就只是一句空話了，還可能起消極作用，使員工喪失信心。同時這個目標還應(yīng)該是多層次、多方面的。如果只有總目標會使人覺得遙不可及，多層次的目標會使員工感到切實感，并將該目標轉(zhuǎn)化為工作壓力和動力。例如：*飯店你原來的知名度不高，效益很差，員工的勞動熱情也不高，紀律松弛。新上任的總經(jīng)理決定改變這種局面。他認識到振興企業(yè)首要的問題是鼓起員工的干勁，于是他與員工共同制定飯店開展方案和為實現(xiàn)方案的具體措施。他與員工一起吃住，使員工了解飯店的情況，體會飯店的難處。經(jīng)過總經(jīng)理和員工的共同努力，用了一年時間，飯店終于扭虧為盈，目標得到實現(xiàn)，員工收入也增加了，企業(yè)的知名度也越來越高。目標鼓勵的具體做法：首先，設(shè)立企業(yè)的總目標，再根據(jù)總目標和員工一起討論，制定部門目標及每個員工的個人目標。其次，鼓勵員工努力完本錢部門的具體目標和企業(yè)的總目標。最后，對實現(xiàn)的目標進展測定與評價，配以獎懲手段，鼓勵為實現(xiàn)目標而努力工作的員工，使其為實現(xiàn)今后的更高目標而努力。2、關(guān)愛鼓勵關(guān)愛鼓勵是管理者加強和員工的情感溝通，關(guān)心員工、保護員工、尊重員工，讓員工體驗到管理者和企業(yè)的關(guān)愛，從而建立起平等的人際關(guān)系，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)的精神。管理者不僅要關(guān)心員工的工作質(zhì)量，而且要關(guān)心員工的生活質(zhì)量和情緒質(zhì)量。情感因素對員工積極性有重大影響，通過管理者的細心體察，給員工以關(guān)心，盡力幫助他們排憂解難，使員工深深感受到企業(yè)的溫暖，從而激發(fā)起他們高度的責(zé)任感和工作主動性。3、典范鼓勵典范鼓勵是通過先進人物與典型事件來影響、改變?nèi)说挠^念與行為的方法。作為飯店管理者，要注意發(fā)現(xiàn)具備典范條件的員工，在這樣的員工具有廣泛的群眾根底之后，通過大力宣傳典范員工的先進事跡使其在員工中起到鼓勵作用。典范鼓勵能產(chǎn)生"明星效應(yīng)〞，能形成一種良好的、積極的、安康的企業(yè)文化氣氛，從而影響人、鼓勵人。典范示范也包括領(lǐng)導(dǎo)者的表率作用。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)員工的心目中常常是行為的指南，領(lǐng)導(dǎo)者如果能身先士卒，率先垂范，就可以鼓舞員工的士氣，鼓勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)目標而奮斗。4、時機鼓勵時機鼓勵是指在管理中，讓每一位員工都能切實感受到自己的職業(yè)生涯時機，明白自己努力就可以有一個美好的前景；同時，感受到自己與他人所面臨的時機是平等的，只要自己努力去爭取就不會比別人差，時機鼓勵是用事業(yè)來留住人才，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。其關(guān)鍵在于時機的平等。5、參與鼓勵參與鼓勵指讓員工參與管理，增強其使命感、責(zé)任意識和歸屬感，從而激發(fā)其敬業(yè)精神和熱愛企業(yè)的激情。參與管理對于參與者而言，意味著收到企業(yè)重視，在企業(yè)的經(jīng)營意志中也有自己的意志。這種屬于精神范疇的鼓勵，常常可以取得物質(zhì)鼓勵所達不到的效果。常見的企業(yè)員工參與形式有：員工代表大會、質(zhì)量管理小組、員工參與工作設(shè)計等等。6、薪酬鼓勵薪酬鼓勵是目前最常用、最重要的一種物質(zhì)鼓勵手段，是用增加薪酬的形式對員工的積極行為予以表彰，從而刺激員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力工作。薪酬對員工至關(guān)重要，是員工的主要謀生手段，而且能滿足員工的價值實現(xiàn)需要。薪酬在很大程度上影響著一個人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮，以及人們的工作行為和工作績效。薪酬分兩大類，即固定局部和動態(tài)局部。固定局部是指根本工資，動態(tài)局部是指獎金、津貼，這局部的比例不能太少，否則易形成新的平均主義，起不到鼓勵作用。企業(yè)為員工提供較高的有競爭力的工作。企業(yè)只有制定一個構(gòu)造合理、管理良好的績效薪酬制度，才能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，實現(xiàn)人才的良性循環(huán)。四、幾個有影響的鼓勵理論1、需求層次理論在飯店管理中的應(yīng)用著名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次，即：生理需要、平安需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。并認為人的需要有輕重層次之分，在特定時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，則滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬于低級的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。從鼓勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到局部的滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點，如果希望鼓勵*人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比方一個饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個饅頭或面包，而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃。比方當(dāng)一個下屬做了一件自認為十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的贊賞、認可和肯定，這就是他渴望被上司鼓勵的心理"動機〞。這時，如果上司及時而得體地用表揚"鼓勵〞了他，他在今后的工作會更賣力，甚至做得更好，這就使他產(chǎn)生了努力工作的"行為〞，而這種行為肯定會導(dǎo)致好的"結(jié)果〞，最后到達下屬和上司都"滿意〞的成效。2、雙因素理論——那些能帶來積極態(tài)度、滿意和鼓勵作用的因素就叫做"鼓勵因素〞，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和開展的時機。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的鼓勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的鼓勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的鼓勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的"鼓勵因素〞即使到達最正確程度，也不會產(chǎn)生更大的鼓勵。根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有"鼓勵因素〞才能使人們有更好的工作成績。雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的鼓勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進展精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、開展、晉升的時機。隨著人們物質(zhì)"小康〞問題的解決，人們對精神"小康〞的需求也越來越迫切。3、期望理論美國心理學(xué)家費魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認為，激發(fā)的力量來自效價與期望值的乘積，即：鼓勵的效用=期望值×效價。就是說，推動人們?nèi)崿F(xiàn)目標的力量，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，鼓勵的效用就等于零。效價是企業(yè)和團隊的目標到達后，對個人有什么好處或價值，及其價值大小的主觀估計。期望值是到達企業(yè)目標的可能性大小，以及企業(yè)目標到達后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。4、公平理論又稱社會比擬理論，它是美國行為科學(xué)家斯塔西。亞當(dāng)斯在"工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系"〔1962，與羅森合寫〕，"工資不公平對工作質(zhì)量的影響"〔1964，與雅各布森合寫〕、"社會交換中的不公平"〔1965〕等著作中提出來的一種鼓勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。該理論的根本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進展比擬，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從*種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進展比擬，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。公平理論認為，當(dāng)員工感到不公平時，你可以預(yù)計他們會采取以下六種選擇中的一種：1.改變自己的投入；2.改變自己的產(chǎn)出；3.歪曲對自我的認知；4.歪曲對他人的認知；5.選擇其他參照對象；6.離開該領(lǐng)域。5、強化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論，也稱為行為修正理論或行為矯正理論。斯金納〔BurrhusFredericSkinner〕生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學(xué)的心理學(xué)博士學(xué)位，并于1943年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。1968年曾獲得美國全國科學(xué)獎?wù)?，是第二個獲得這種獎?wù)碌男睦韺W(xué)家。斯金納認為人是沒有尊嚴和自由的，人們作出*種行為，不做出*種行為，只取決于一個影響因素，那就是行為的后果。他提出了一種"操作條件反射〞理論，認為人或動物為了到達*種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的方法來影響行為的后果，從而修正其行為。強化學(xué)習(xí)理論的內(nèi)容開場斯金納也只將強化理論用于訓(xùn)練動物，如訓(xùn)練軍犬和馬戲團的動物。以后，斯金納又將強化理論進一步開展，并用于人的學(xué)習(xí)上。他強調(diào)在學(xué)習(xí)中應(yīng)遵循小步子和及時反響的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進；他還將編好的教學(xué)程序放在機器里對人進展教學(xué)，創(chuàng)造了程序教學(xué)法和教學(xué)機，收到了很好的效果。斯金納認為行為之所以發(fā)生變化，是由于強化作用的結(jié)果，人的學(xué)習(xí)是否成立關(guān)鍵在于強化。當(dāng)一個操作發(fā)生之后，緊接著呈現(xiàn)一個強化刺激時，則，這個操作的強度〔概率〕就增加。這里所增加的不是刺激-反響的聯(lián)結(jié)〔因為操作不需要特定的激發(fā)性刺激〕，而是使反響發(fā)生的一般傾向性增強，即反響發(fā)生的概率增強了。他認為在學(xué)習(xí)中，練習(xí)雖然是重要的，但關(guān)鍵的變量卻是強化。練習(xí)本身并不提高速率，它只是為進一步強化提供時機。強化學(xué)習(xí)理論在教學(xué)中的應(yīng)用——程序教學(xué)法斯金納認為，學(xué)習(xí)是一種行為，當(dāng)主體學(xué)習(xí)時反響速率就增強，不學(xué)習(xí)時反響速率則下降。因此他把學(xué)習(xí)定義為反響概率的變化。在他看來，學(xué)習(xí)是一門科學(xué)，學(xué)習(xí)過程是循序漸進的過程；而教則是一門藝術(shù)，是把學(xué)生與教學(xué)大綱結(jié)合起來的藝術(shù)，是安排可能強化的事件來促進學(xué)習(xí)，教師起著監(jiān)視者或中間人的作用。斯金納劇烈抨擊傳統(tǒng)的班級教學(xué)，指責(zé)它效率低下，質(zhì)量不高。他根據(jù)操作性條件反射和積極強化的理論，對教學(xué)進展改革，設(shè)計了一套教學(xué)機器和程序教學(xué)方案。6、挫折是指人類個體在從事有目的的活動過程中，指向目標的行為受到障礙或干擾，致使其動機不能實現(xiàn)，需要無法滿足時所產(chǎn)生的情緒狀態(tài)。挫折理論主要提醒人的動機行為受阻而未能滿足需要時的心理狀態(tài)，并由此而導(dǎo)致的行為表現(xiàn)，力求采取措施將消極性行為轉(zhuǎn)化為積極性、建立性行為挫折是指人們在爭取成功或?qū)崿F(xiàn)理想過程中的失利、失敗。挫折理論是由美國的亞當(dāng)斯提出的，挫折是指人類個體在從事有目的的活動過程中，指向目標的行為受到障礙或干擾，致使其動機不能實現(xiàn)，需要無法滿足時所產(chǎn)生的情緒狀態(tài)。