目標(biāo)與績(jī)效管理講義第二版課件

目標(biāo)與績(jī)效管理人力資源中心呂曉峰二00六年二月今天要交流的幾個(gè)問(wèn)題問(wèn)題一：全面理解企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題二：企業(yè)績(jī)效管理的流程與方法問(wèn)題三：如何構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理體系一、全面理解企業(yè)績(jī)效管理

績(jī)效管理的定義企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的意義績(jī)效管理參與者的角色定位我們尚需改進(jìn)的方面什么是績(jī)效？（performance)績(jī)效＝完成了的工作任務(wù)績(jī)效＝“結(jié)果”或“產(chǎn)出”績(jī)效＝“行為”績(jī)效＝“結(jié)果”＋“過(guò)程”績(jī)效＝“做了什么”＋“能做什么”績(jī)效概念的沿革考核什么，就能得到什么希望得到什么，就考核什么什么是績(jī)效管理？（performancemanagement)以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的人力資源管理子系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個(gè)有序的，復(fù)雜的管理活動(dòng)過(guò)程績(jī)效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。強(qiáng)調(diào)通過(guò)溝通、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反饋達(dá)成結(jié)果的過(guò)程，旨在促進(jìn)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和員工的和諧發(fā)展績(jī)效管理與績(jī)效考核區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過(guò)程尋找錯(cuò)誤問(wèn)題解決得—失雙盈結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動(dòng)式關(guān)注過(guò)去的業(yè)績(jī)關(guān)注未來(lái)績(jī)效績(jī)效評(píng)估結(jié)果在實(shí)踐中的運(yùn)用用途等級(jí)薪資管理5.85工作反饋5.67衡量個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)5.41記錄員工決策5.15衡量個(gè)人工作5.02員工提升4.8衡量劣質(zhì)工作4.96幫助目標(biāo)確定4.9繼續(xù)或終止聘用決策4.75評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況4.72滿足法律要求4.58聘任和分配決策3.66臨時(shí)解雇決策3.51滿足員工培訓(xùn)需求3.42確定企業(yè)培訓(xùn)需求2.74員工計(jì)劃編制2.72鞏固權(quán)利框架2.65確定企業(yè)發(fā)展需要2.63確立有效研究的標(biāo)準(zhǔn)2.3評(píng)價(jià)員工體系2.04*等級(jí)按7分制績(jī)效管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段資金人員技術(shù)信息支持組織使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)崗位職責(zé)個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效一、全面理解企業(yè)績(jī)效管理績(jī)效管理的定義企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的意義績(jī)效管理參與者的角色定位我們尚需改進(jìn)的方面企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖高層管理者的角色與責(zé)任從大局著眼，把握未來(lái)人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問(wèn)題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制定者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者直線管理人員的角色與職責(zé)現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營(yíng)造者人力資源部門的角色與職責(zé)人力資源部門從權(quán)利機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開(kāi)發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者、人力資源管理人員的專業(yè)化員工自我開(kāi)發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開(kāi)發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)和跨職能的合作一、全面理解企業(yè)績(jī)效管理績(jī)效管理的定義企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的意義績(jī)效管理參與者的角色定位我們尚需改進(jìn)的方面加深對(duì)績(jī)效管理的理解有助于我們對(duì)績(jī)效的改進(jìn)嚴(yán)格績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化直線經(jīng)理開(kāi)始重視并直接參與到績(jī)效考核中來(lái)當(dāng)前還只停留在績(jī)效考核的階段，忽視了溝通在績(jī)效管理中的意義指標(biāo)分解流程不清晰績(jī)效評(píng)估的結(jié)果更多地被用作獎(jiǎng)金分配的工具而未能與其它人力資源模塊協(xié)同1.繼續(xù)堅(jiān)定不移的貫徹績(jī)效導(dǎo)向的企化，克服人治慣性，一切以業(yè)績(jī)說(shuō)話2.直線經(jīng)理成為績(jī)效管理的中堅(jiān)力量，制定并執(zhí)行符合本部門特色的績(jī)效考核辦法3.矩陣式的指標(biāo)分解模式也許是家電連鎖行業(yè)的特色，但分部和門店負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效管理并未給予足夠重視4.重視績(jī)效溝通和績(jī)效輔導(dǎo)，使績(jī)效評(píng)估側(cè)重與員工技能的提升而不僅僅是事后的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰5.人力資源中心將設(shè)計(jì)多種績(jī)效考核模塊，涉及經(jīng)營(yíng)、管理、組織協(xié)作等多方面，將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)、以及員工職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，旨在組成完整的，符合五星電器特色的績(jī)效管理體系應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段計(jì)劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考核反饋階段總結(jié)階段績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理輔導(dǎo)實(shí)施計(jì)劃?rùn)z查報(bào)酬目標(biāo)改進(jìn)輔導(dǎo)檢查績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效管理流程圖二、企業(yè)績(jī)效管理的流程與方法績(jī)效管理流程簡(jiǎn)介如何制定考核指標(biāo)如何分解績(jī)效考核指標(biāo)

績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)估的結(jié)果運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)和普通業(yè)績(jī)指標(biāo)（CPI)相結(jié)合，完整評(píng)價(jià)員工的全面績(jī)效表現(xiàn)KPI制定操作CPI制定操作戰(zhàn)略目標(biāo)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)(KPI)個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)(KPI)關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA)并非所有的目標(biāo)都對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起到重要作用，事實(shí)是20%的目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起到80%的作用，KRA和KPI就是要將這些起重要作用的目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，并針對(duì)該領(lǐng)域中指標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素五星戰(zhàn)略愿景組織關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI指標(biāo)庫(kù)區(qū)域領(lǐng)先經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)營(yíng)銷模式創(chuàng)新?tīng)I(yíng)運(yùn)質(zhì)量組織建設(shè)市場(chǎng)占有率銷售完成率利潤(rùn)完成率新開(kāi)賣場(chǎng)數(shù)新簽物業(yè)合同數(shù)C類賣場(chǎng)改造進(jìn)度商品周轉(zhuǎn)天書差異化占比應(yīng)收占比殘次占比核心員工流失率儲(chǔ)備店長(zhǎng)招聘

做最優(yōu)秀的專業(yè)電器零售商家電顧問(wèn)模式推廣進(jìn)度員工招聘到位率關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須支持公司總體戰(zhàn)略舉例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解的工具（1）--價(jià)值樹(shù)第一步：確定企業(yè)的價(jià)值樹(shù)第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對(duì)可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之間的差距較大職能部門總監(jiān)

分部總經(jīng)理

賣場(chǎng)1店長(zhǎng)

總經(jīng)理

...賣場(chǎng)2店長(zhǎng)

以投資資本回報(bào)率(ROIC)為分析起點(diǎn)投資資本回報(bào)率各SBU息稅前利潤(rùn)各分部平均占用營(yíng)運(yùn)資本XX分部息稅前利潤(rùn)其它業(yè)務(wù)單元息稅前利潤(rùn)XX分部流動(dòng)資金其它業(yè)務(wù)單元流動(dòng)資金總固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入單價(jià)市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用銷售管理費(fèi)用物流費(fèi)用其它擴(kuò)大市場(chǎng)占有率建立新型廠商關(guān)系優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展有效門店?duì)I銷模式創(chuàng)新銷售目標(biāo)完成率利潤(rùn)目標(biāo)完稱率通訊和數(shù)碼產(chǎn)品銷售占比有效門店布局完成率大盤合同簽訂完成率三級(jí)賣場(chǎng)改造家電顧問(wèn)模式推廣業(yè)務(wù)中心營(yíng)運(yùn)中心發(fā)展中心策劃市場(chǎng)費(fèi)用的使用企劃費(fèi)用占銷售收入比例企劃中心減員增效組織與流程再造費(fèi)用預(yù)算控制人員縮編完成進(jìn)度財(cái)務(wù)中心人力資源中心優(yōu)化物流調(diào)度減少殘次品物流優(yōu)化計(jì)劃落實(shí)情況殘次品占總庫(kù)存比例服務(wù)中心信息中心加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性財(cái)務(wù)中心營(yíng)運(yùn)中心加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫(kù)存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率業(yè)務(wù)中心營(yíng)運(yùn)中心財(cái)務(wù)中心信息中心服務(wù)中心主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPI總部適用崗位XX+–+++++–+五星電器基于戰(zhàn)略的價(jià)值樹(shù)分解銷量舉例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解的工具（2）--魚(yú)刺圖殘次費(fèi)用率控制新開(kāi)門店組織發(fā)展顧客滿意度2006年物流目標(biāo)顧客投訴率配送及時(shí)率一次完工率電話回訪滿意率倉(cāng)庫(kù)租金零售配送費(fèi)用工人費(fèi)用倉(cāng)庫(kù)水電管理費(fèi)核心員工保留高端人才引進(jìn)殘次發(fā)生率殘次庫(kù)存占比籌建成果率籌建任務(wù)完成率有責(zé)投訴發(fā)生率舉例普通業(yè)績(jī)指標(biāo)(CPI)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循崗位職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)普通業(yè)績(jī)指標(biāo)由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過(guò)程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同衡量定量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作不同點(diǎn)根據(jù)崗位職責(zé)目標(biāo)崗與工作性質(zhì)設(shè)定衡量定性的效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期性工作可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作KPI與CPI相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)的全面、客觀、準(zhǔn)確衡量直接經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人員以GS為主好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn),并最適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價(jià)值觀好的工作目標(biāo)應(yīng)…工作目標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績(jī)的崗位(人力,行政后勤)需要很高的獨(dú)特技能,更應(yīng)衡量專業(yè)知識(shí),而不是通用技術(shù)或管理能力(稽查,信息,法律,投融資)最適用的地方高低工作目標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績(jī)指標(biāo)的崗位（采購(gòu),銷售)對(duì)業(yè)績(jī)有更高的責(zé)任的高層管理人員（分部總經(jīng)理）個(gè)人業(yè)績(jī)更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業(yè)績(jī)組成3與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)最少重復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),減少評(píng)估中的主觀因素4我們看到的指標(biāo)－－－某分部總經(jīng)理給營(yíng)運(yùn)總助的指標(biāo)分解工作內(nèi)容衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)老門店銷售提升計(jì)劃8%老門店毛利提升計(jì)劃0.5%突發(fā)事件處理每發(fā)生一件扣一分營(yíng)運(yùn)規(guī)范推廣通報(bào)一次扣一分分部、賣場(chǎng)物業(yè)、外協(xié)、維護(hù)有權(quán)重，沒(méi)有衡量標(biāo)準(zhǔn)什么樣的事件是突發(fā)事件。僅僅能用發(fā)生來(lái)衡量嗎？是毛利率還毛利額增長(zhǎng)？是同比還是環(huán)比？和全年的計(jì)劃要求如此吻合嗎季度指標(biāo)和年度指標(biāo)完全一致嗎？總經(jīng)理真的能夠接受僅以通報(bào)次數(shù)來(lái)衡量營(yíng)運(yùn)規(guī)范推廣的好壞嗎？普通業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)價(jià)角度普通業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)價(jià)主要考慮崗位的主要工作內(nèi)容以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？如:在XX日之前完成XX家門店改造計(jì)劃,改造合格率不得低于XX%由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制

如:XX日之前完成分部門店人員縮編，用人費(fèi)用率控制在XX之內(nèi)對(duì)職能部門的考核輸入有部分要來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)

如:二季度巡店XX家，提出并實(shí)施可行性計(jì)劃不少于XX條完整員工績(jī)效考核方面某管理部門員工×50％×30％被考評(píng)人考核得分組織總體業(yè)績(jī)崗位CPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)×20％在崗位職責(zé)沒(méi)有明確區(qū)分戰(zhàn)略任務(wù)和日常管理任務(wù)的前提下，個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核得分可以以部門為單位考核，甚至部門負(fù)責(zé)人的考核得分直接等同與部門KPI得分不同層次的員工在考核權(quán)重上是不同的，一般級(jí)別越高，KPI的權(quán)重越大，級(jí)別越低CPI的權(quán)重越大能力和工作態(tài)度考核應(yīng)納入非業(yè)務(wù)人員的常規(guī)考核體系舉例任何一個(gè)崗位都應(yīng)承擔(dān)一定的戰(zhàn)略職責(zé)和普通崗位職責(zé),只是比例有所不同，中層以下崗位可以以部門為單位設(shè)立KPI高層中層基層行為結(jié)果人力資源中心將會(huì)同各職能中心建立基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)庫(kù)并逐步規(guī)范職位說(shuō)明書普通業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核需要克服的幾種心理影響暈輪效應(yīng)（HaloEffect)

－－考核者對(duì)某一方面業(yè)績(jī)的關(guān)注，可能影響到被考核者的整體績(jī)效水平

個(gè)人偏見(jiàn)（Bias)

－－由于考核者個(gè)人的好惡觀點(diǎn)，歧視意識(shí)造成考核不公和失真

近因性錯(cuò)誤（RecencyError)

－－記憶衰退，導(dǎo)致用近期的績(jī)效映象來(lái)反映整個(gè)考核周期的績(jī)效水平

居中趨勢(shì)（CentralTendency)

－－考核時(shí)可能出現(xiàn)回避最低或最高等級(jí)考核的傾向，使得考核結(jié)果趨于折中

偏緊或偏松傾向（Strictness/LeniencyTendency)

－－由于人際關(guān)系等原因，對(duì)被考核者做出偏緊或偏松的考核業(yè)績(jī)考核制度是需要各部門協(xié)同的系統(tǒng)工程根據(jù)需要加以修改HR中心財(cái)務(wù)中心1.1列出目前的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)/奠定基礎(chǔ)1.2確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1.3找出數(shù)據(jù)要求1.4制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并請(qǐng)管理層加以審核1.5納入管理流程1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同3.進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核4.制定計(jì)劃采取行動(dòng)決策層負(fù)責(zé)執(zhí)行協(xié)助/提供數(shù)據(jù)決策財(cái)務(wù)中心分析/分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)助分析關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性營(yíng)運(yùn)中心服務(wù)中心公司各部門大力推廣業(yè)績(jī)指標(biāo)體系在日常管理中的運(yùn)用IT管理負(fù)責(zé)建立高效的信息系統(tǒng)以保證關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系在日常管理中的運(yùn)用分析關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素協(xié)助確立關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)協(xié)助確立客營(yíng)運(yùn)和客戶服務(wù)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的制定由人力資源部主持驅(qū)動(dòng)，同時(shí)需要高層管理人員的充分介入IT管理協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性IT管理協(xié)助制定解決數(shù)據(jù)的計(jì)劃信息中心協(xié)助制定本系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)二、企業(yè)績(jī)效管理的流程與方法績(jī)效管理流程簡(jiǎn)介如何制定考核指標(biāo)如何分解績(jī)效考核指標(biāo)

績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)估的結(jié)果運(yùn)用績(jī)效合同的制定應(yīng)是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程雙方簽署業(yè)績(jī)合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”通過(guò)對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)自身能力年度預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)年度預(yù)算發(fā)約人：總裁受約人：分部總經(jīng)理提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)質(zhì)詢和匯總簽訂業(yè)績(jī)合同指標(biāo)分解的原則對(duì)該人員工作具有激勵(lì)作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強(qiáng)可測(cè)性與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計(jì)算下級(jí)部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵(lì)業(yè)績(jī)五星電器業(yè)務(wù)體系指標(biāo)分解表項(xiàng)目崗位績(jī)效指標(biāo)制定及考核銷售毛利指標(biāo)制定其他輔助指標(biāo)制定績(jī)效考核的審核績(jī)效考核的審批營(yíng)業(yè)員柜長(zhǎng)

店長(zhǎng)柜長(zhǎng)柜長(zhǎng)店長(zhǎng)柜長(zhǎng)公司預(yù)算店長(zhǎng)分部業(yè)務(wù)部長(zhǎng)分部相關(guān)部門

分部業(yè)務(wù)部長(zhǎng)店長(zhǎng)分部品管分部業(yè)務(wù)部長(zhǎng)

分部副總經(jīng)理分部業(yè)務(wù)部長(zhǎng)分部業(yè)務(wù)部長(zhǎng)分部副總經(jīng)理分部業(yè)務(wù)部長(zhǎng)公司預(yù)算總部品類經(jīng)理分部業(yè)務(wù)副總分部相關(guān)部門

分部業(yè)務(wù)副總分部總經(jīng)理分部副總經(jīng)理公司預(yù)算業(yè)務(wù)中心分部總經(jīng)理分部相關(guān)部門

分部總經(jīng)理業(yè)務(wù)總監(jiān)總部品管總部品類經(jīng)理

分管副總監(jiān)總部品類經(jīng)理總部品類經(jīng)理分管副總監(jiān)總部部長(zhǎng)總部品類經(jīng)理

分管副總監(jiān)總部品類經(jīng)理總部品類經(jīng)理分管副總監(jiān)總部品類經(jīng)理公司預(yù)算業(yè)務(wù)中心總部相關(guān)部門

分管副總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)總部副總監(jiān)/總監(jiān)公司預(yù)算業(yè)務(wù)中心總部相關(guān)部門總裁室參考關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’=xx.............分部總經(jīng)理簽訂責(zé)任狀后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解分部總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總、總助(業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人直接跟業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤，非業(yè)務(wù)高管層直接跟分部總體業(yè)績(jī)掛鉤）分部各部門負(fù)責(zé)人(業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人直接跟業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤，非業(yè)務(wù)人員直接跟分部總體業(yè)績(jī)掛鉤）賣場(chǎng)各柜組(營(yíng)業(yè)類人員直接跟業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤，非營(yíng)業(yè)類人員直接跟賣場(chǎng)總體業(yè)績(jī)掛鉤）分部整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx.............在矩陣式組織體系內(nèi)，總部對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)分解進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)同樣是十分必要的二、企業(yè)績(jī)效管理的流程與方法績(jī)效管理流程簡(jiǎn)介考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和分解幾種常用的績(jī)效考核方法

績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)估的結(jié)果運(yùn)用溝通目的溝通在績(jī)效管理過(guò)程中起著至關(guān)重要的作用收集反饋,建立共識(shí)明確績(jī)效目標(biāo)，營(yíng)造工作氣氛推進(jìn)方案設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃推動(dòng)實(shí)施完成變革匯報(bào)目標(biāo)完成進(jìn)度，鞏固績(jī)效成果，進(jìn)行指標(biāo)微調(diào)慶祝成功關(guān)鍵對(duì)象指標(biāo)承擔(dān)者實(shí)施人員總裁分部高管層實(shí)施人員實(shí)施人員溝通方式個(gè)別討論討論會(huì)簽署考核責(zé)任狀召開(kāi)動(dòng)員大會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上下級(jí)交流公司內(nèi)部報(bào)道績(jī)效評(píng)審會(huì)常規(guī)例會(huì)公司內(nèi)部報(bào)道績(jī)效面談其它非正式溝通匯報(bào)會(huì)績(jī)效評(píng)審會(huì)慶功會(huì)溝通內(nèi)容就考核目標(biāo)，工作設(shè)想，以及達(dá)成目標(biāo)所需要的支持和資源展開(kāi)討論新的績(jī)效目標(biāo)總體實(shí)施計(jì)劃及各個(gè)崗位的角色定位工作的進(jìn)度與成果完成總結(jié)及具體效果充分的績(jī)效溝通是員工完成指標(biāo)的重要保障角色分部總經(jīng)理店長(zhǎng)解釋分部總體目標(biāo)元并與之協(xié)商定立業(yè)務(wù)目標(biāo)提供同意完成目標(biāo)所需的合理支持，并配置資源根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需支持和資源輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)副總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同分部總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式分部總經(jīng)理我理解你存在的問(wèn)題和你的理由，我認(rèn)為你需要的支持我可以滿，但對(duì)與第二條利潤(rùn)指標(biāo),我認(rèn)為仍舊有很多的空間…“店長(zhǎng)總部業(yè)務(wù)經(jīng)理感謝您對(duì)我們問(wèn)題表示理解，對(duì)于利潤(rùn)目標(biāo),我有了其它完成目標(biāo)的方法，也許我們對(duì)賣場(chǎng)空余場(chǎng)地可以….利潤(rùn)指標(biāo)的完成方面所遇到的困難的確比較大，為此我們?cè)O(shè)計(jì)了一套適合你們分部的主推考核方案，我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的總部業(yè)務(wù)經(jīng)理向分部業(yè)務(wù)指標(biāo)完成提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)向分部的假設(shè)前提提出質(zhì)疑考核周期末的績(jī)效溝通，是員工獲得持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的基礎(chǔ)小組成員小組領(lǐng)導(dǎo)(被評(píng)估人)其它同事或客戶評(píng)估小組領(lǐng)導(dǎo)(評(píng)估人)準(zhǔn)備評(píng)估結(jié)果的書面總結(jié)，包括反饋信息提供下一年的工作建議就被評(píng)估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息向下屬人員征詢被評(píng)估人在員工發(fā)展技能以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)方面的反饋信息你對(duì)今年的業(yè)績(jī)?cè)趺纯创?...每個(gè)人似乎都認(rèn)為你今年的業(yè)績(jī)十分出色，特別是在......你在員工發(fā)展技能方面有類長(zhǎng)足的進(jìn)步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友.但是，有些同事對(duì)你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂。它們認(rèn)為你待人有時(shí)顯得很生硬和格格不入....你可能想認(rèn)真地讀一下這份報(bào)告。如果你想作進(jìn)一步的討論，請(qǐng)告知....祝明年好運(yùn)氣!我認(rèn)為這一評(píng)估結(jié)果是切實(shí)可信的。但是在有些情況下，由于實(shí)施至關(guān)重要，在有些原則方面我必須說(shuō)一不二。...謝謝.我認(rèn)為今年在業(yè)績(jī)改善方面成績(jī)卓著...大多數(shù)成績(jī)都是由我們的團(tuán)隊(duì)協(xié)同完成績(jī)效面談需注意的方面營(yíng)造一個(gè)和諧的隔離環(huán)境，面談過(guò)程盡量不要被其它事情打短；認(rèn)真聆聽(tīng)（耐心，不打斷）員工的看法，特別是在員工抱怨的時(shí)候；關(guān)注員工的長(zhǎng)處，將來(lái)，要假設(shè)每個(gè)人的本性都是積極向上的；用專業(yè)語(yǔ)言，客觀性評(píng)價(jià)，正式的面談不能變成感情溝通；保持平和的態(tài)度，和平緩的談吐，不能將面談以爭(zhēng)吵收?qǐng)?；多看員工長(zhǎng)處，表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)為主，盡量不要在公開(kāi)的場(chǎng)合批判下屬，要“歸過(guò)與私”是雙方的溝通而不是講演，績(jī)效溝通的主角是下屬，你的作用是引導(dǎo)績(jī)效溝通不要輕易給下屬承諾，也不能跟下屬一起抱怨二、企業(yè)績(jī)效管理的流程與方法績(jī)效管理流程簡(jiǎn)介考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和分解幾種常用的績(jī)效考核方法

績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)估的結(jié)果運(yùn)用可采用多樣化的績(jī)效激勵(lì)手段，不要忽視情感激勵(lì)的作用金錢杠桿調(diào)資津貼資金提成機(jī)會(huì)杠桿晉升實(shí)物贈(zèng)與調(diào)動(dòng)接班人計(jì)劃情感杠桿口頭感謝書面感激宣布／通告榮譽(yù)分層次的績(jī)效考核將實(shí)現(xiàn)與人力資源個(gè)模塊的充分對(duì)接關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核獎(jiǎng)金分配職級(jí)調(diào)整培訓(xùn)繼任人計(jì)劃崗位勝任度考核工作態(tài)度考核基于戰(zhàn)略基于崗位基于流程實(shí)現(xiàn)必要目標(biāo)享受績(jī)效薪酬實(shí)現(xiàn)爭(zhēng)取和挑戰(zhàn)目標(biāo)享受提成獎(jiǎng)勵(lì)三、構(gòu)建企業(yè)基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核體系目標(biāo)管理的績(jī)效解決方案平衡積分卡的理論與實(shí)踐目標(biāo)管理－MBO(ManagementByObjective)目標(biāo)管理是一種管理哲學(xué)，由彼得.德魯克在1954年首次提出強(qiáng)調(diào)員工與上司協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，并將此作為員工評(píng)估的基礎(chǔ)一個(gè)循環(huán)的目標(biāo)制定系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的協(xié)同一致強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理是企業(yè)整個(gè)管理體系的一個(gè)組成部分，而非管理者的附加工作強(qiáng)調(diào)持續(xù)的績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)估中的目標(biāo)管理程序1.企業(yè)共同目標(biāo)企業(yè)績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)

2.部門特定目標(biāo)部門績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)

3.上司為下屬列示

目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)3.員工為自己計(jì)劃目標(biāo)與衡量標(biāo)準(zhǔn)4.與員工達(dá)成目標(biāo)與衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致

5.中期考核

提供有關(guān)目標(biāo)完成情況的反饋信息6.期末考核根據(jù)已建立或修正的目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核5a.新增部分加入5b.不適當(dāng)部分刪除7.績(jī)效回顧三、構(gòu)建企業(yè)基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核體系目標(biāo)管理的績(jī)效解決方案平衡積分卡的理論與實(shí)踐平衡計(jì)分卡理論基礎(chǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表僅對(duì)過(guò)去總結(jié)－僅反映過(guò)去的支持和收入－無(wú)法衡量對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的創(chuàng)造性和破壞性平衡計(jì)分卡：強(qiáng)調(diào)能夠創(chuàng)造長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益的因素－客戶方面：在目標(biāo)客戶市場(chǎng)中，滿足并留住現(xiàn)有客戶，爭(zhēng)取新客戶－業(yè)務(wù)運(yùn)作：為目標(biāo)市場(chǎng)提供價(jià)值方案*產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新*高質(zhì)量、靈活的運(yùn)作流程*優(yōu)異的售后服務(wù)支持－組織學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)*提供戰(zhàn)略信息接觸渠道*使業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)協(xié)同一致1.平衡計(jì)分卡方法使公司能夠在跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)同時(shí)，監(jiān)督能力的進(jìn)展情況2.單獨(dú)使用財(cái)務(wù)測(cè)量方法，只能帶來(lái)短期效益這會(huì)阻礙公司能力的加強(qiáng)和對(duì)客戶價(jià)值定位的中長(zhǎng)期投資3.平衡計(jì)分評(píng)估方法突出了管理的需求

1）多個(gè)角度剖析公司－財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

2）分析這些角度之間的聯(lián)系

3）跟蹤對(duì)比績(jī)效表現(xiàn)與衡量標(biāo)準(zhǔn)

4）盡快找出問(wèn)題4.平衡計(jì)分評(píng)估方法幫助企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)框架公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財(cái)務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角銷售收入利潤(rùn)費(fèi)用控制營(yíng)銷模式創(chuàng)新物流優(yōu)化ERP系統(tǒng)升級(jí)核心員工保留培訓(xùn)體現(xiàn)完善客戶保留率客戶滿意度利用平衡積分卡將公司戰(zhàn)略進(jìn)行目標(biāo)分解公司的愿景目標(biāo)

為了實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)

股東的期望是什么?

客戶對(duì)公司的期望是什么?

公司內(nèi)部必須