運營管理綜合生產(chǎn)計劃

運營管理綜合生產(chǎn)計劃第一頁，共79頁。2第四章

生產(chǎn)與運作計劃

生產(chǎn)運作計劃體系生產(chǎn)運作計劃的目的生產(chǎn)運作計劃內(nèi)容生產(chǎn)運作計劃策略生產(chǎn)運作計劃指標(biāo)及指標(biāo)確定綜合生產(chǎn)計劃制定第二頁，共79頁。3一、生產(chǎn)運作綜合計劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃綜合計劃主生產(chǎn)計劃（出產(chǎn)進(jìn)度計劃）資源計劃需求管理需求預(yù)測物料需求計劃采購計劃勞動力與生產(chǎn)排程存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)材料單勞動力與顧客排程長期計劃中期計劃短期計劃第三頁，共79頁。4各類計劃的不同特點長期計劃(戰(zhàn)略)中期計劃(戰(zhàn)術(shù))短期計劃(作業(yè))計劃總?cè)蝿?wù)制定總目標(biāo)獲取資源有效利用現(xiàn)有資源適當(dāng)配置資源、能力管理層次

企業(yè)高層管理者

中層管理者

基層管理者計劃期3——5年

1年左右1年以內(nèi)時間單位年

季、月

周、日、班詳細(xì)程度

高度綜合

概略

詳細(xì)、具體不確定性

高

中

低空間范圍

公司工廠車間、班組第四頁，共79頁。5二、生產(chǎn)運作計劃的目的最大化顧客服務(wù)程度最大化利潤最小化成本最小化存貨水平最小化設(shè)備停頓時間最小化消耗水平最小化人員閑置時間第五頁，共79頁。6三、生產(chǎn)與運作計劃的內(nèi)容企業(yè)生產(chǎn)與運作計劃主要包括三個部分：

1、生產(chǎn)大綱（綜合計劃）主要是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測對企業(yè)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述。（主要是生產(chǎn)運作計劃指標(biāo)的確定）

2、主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule）主要是確定每一個具體的產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。包括主生產(chǎn)計劃、商品出產(chǎn)進(jìn)度安排等

3、物料需求計劃（MaterialsRequirementsPlanning）主生產(chǎn)計劃確定后，要依靠物料需求計劃保證主生產(chǎn)計劃所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物流襖及其它資源的及時供應(yīng)。第六頁，共79頁。7四、生產(chǎn)運作計劃策略三種基本策略:1、追趕策略：當(dāng)需求變動時，調(diào)整勞動力或工作時間，使產(chǎn)量與訂貨一致；

2、均衡策略：用浮動的庫存或調(diào)整銷售量來保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率；

3、混合策略：用兩種或多種策略的組合。第七頁，共79頁。8五、生產(chǎn)運作計劃指標(biāo)及指標(biāo)確定1、生產(chǎn)運作計劃指標(biāo)主要包括：

產(chǎn)品品種指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)

第八頁，共79頁。92、確定生產(chǎn)運作計劃指標(biāo)的原則

生產(chǎn)運作計劃指標(biāo)確定的原則：“以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷”。（1）以銷定產(chǎn)策略：按照市場需求制定生產(chǎn)運作計劃指標(biāo)并組織生產(chǎn)，按期、按質(zhì)、按量、按品種向市場提供所需產(chǎn)品或勞務(wù)。（2）以產(chǎn)促銷策略：在滿足市場需求的前提下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點，生產(chǎn)既符合專業(yè)方向又有一定創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，以生產(chǎn)促進(jìn)銷售.第九頁，共79頁。103、生產(chǎn)運作計劃指標(biāo)確定（1）產(chǎn)品品種指標(biāo)的確定：產(chǎn)品銷售利潤法波士頓矩陣法第十頁，共79頁。11例：某企業(yè)上一年度生產(chǎn)A、B、C、D、E五種產(chǎn)品，其銷售資料如下：產(chǎn)品銷售收入（萬元）利潤（萬元）A20015B30055C10030D60030E35040第十一頁，共79頁。12銷售利潤圖利潤銷售收入10%利潤基線807060504030201010020030090400500ABCDE銷售利潤率<10%=10%>10%第十二頁，共79頁。13波士頓矩陣法波士頓矩陣是20世紀(jì)70年代初，由美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)的一種產(chǎn)品組合的優(yōu)選分析法。步驟第一步，確定每種產(chǎn)品的評價因素。第二步，繪制矩陣圖。第三步，分析決策。第十三頁，共79頁。14第一步，確定每種產(chǎn)品的評價因素。相對市場占有率，銷售增長率以及銷售額。

本年度銷售額-上年度銷售額產(chǎn)品銷售增長率(市場成長率）=上年度銷售額X100%

本企業(yè)某種產(chǎn)品的市場占有率產(chǎn)品的相對市場占有率=該產(chǎn)品的最大市場競爭者的市場占有率X100%第十四頁，共79頁。15第二步，，繪制矩陣圖。相對市場份額銷售增長率高

低明星問號金牛瘦狗高低20%10%1.51.00.5第十五頁，共79頁。16第三步，分析決策10%銷售增長率（市場成長率）相對市場份額10.50.251.52明星(star)發(fā)展問題(question)檢測狗類(dog)淘汰金牛(cashcow)維持第十六頁，共79頁。17金牛產(chǎn)品指低市場成長率，高相對市場份額的業(yè)務(wù)，是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他兩種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。第十七頁，共79頁。18明星產(chǎn)品是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來滾滾財源，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。第十八頁，共79頁。19問題產(chǎn)品是指高市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。

第十九頁，共79頁。20瘦狗產(chǎn)品的市場占有率和銷售增長率都低，表明該產(chǎn)品收益甚微，投資機會欠佳。若對其追加投資以維持競爭地位，所需要的投資往往會超過它的資金收入，所以瘦狗產(chǎn)品常常被認(rèn)為是資金的陷阱。企業(yè)對這類產(chǎn)品的目標(biāo)是撤退，一般采取清算戰(zhàn)略或抽資戰(zhàn)略。第二十頁，共79頁。21例：一家自行車公司三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：第二十一頁，共79頁。22普通

自行車公司的增長-份額矩陣高相對市場份額低市場增長率

明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地20%10%15%10.51.51.32%12%0.2相對市場份額第二十二頁，共79頁。23（2）產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的確定A、質(zhì)量——效益分析：通過對質(zhì)量指標(biāo)與產(chǎn)品收入、成本之間關(guān)系的分析來確定質(zhì)量-----成本曲線質(zhì)量-----銷售收入曲線質(zhì)量水平金額(成本、銷售收入)最佳質(zhì)量水平獲利區(qū)間盈利區(qū)mnn點：高質(zhì)量盈虧點m點：低質(zhì)量盈虧點第二十三頁，共79頁。24B、壽命周期成本分析

產(chǎn)品壽命周期成本是指顧客購買及使用過程中所花費的全部費用。使用成本購買成本壽命周期成本質(zhì)量水平最佳質(zhì)量水平成本第二十四頁，共79頁。25①用盈虧點的方法分析保本產(chǎn)量

②確定最大利潤時的產(chǎn)量

③綜合平衡生產(chǎn)能力和企業(yè)資源確定產(chǎn)量（用線性規(guī)劃方法來確定最大產(chǎn)量）

（3）產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定第二十五頁，共79頁。26

在建立量本、利分析的數(shù)學(xué)模型時，由于假設(shè)不同，可得到2種不同模型：線性模型和非線性模型。但為避免問題的復(fù)雜化，一般均建立線性模型。產(chǎn)量金額總成本銷售收入第二十六頁，共79頁。27量、本、利分析的限制性假設(shè)

假設(shè)一定時期內(nèi)產(chǎn)品價格不變，因此銷售收入及成本均成一條直線假設(shè)在一定范圍內(nèi)固定成本不隨產(chǎn)量變化，而變動成本成等比例變化假設(shè)生產(chǎn)量等于銷售量假設(shè)一定時期內(nèi)勞動生產(chǎn)率及市場銷售狀況不變。第二十七頁，共79頁。28AB金額產(chǎn)量‐‐‐‐‐保本產(chǎn)量F盈利區(qū)虧損區(qū)A：總成本曲線B：收入曲線盈虧平衡點的確定Q圖解法第二十八頁，共79頁。29盈虧平衡點的確定

固定成本盈虧平衡點產(chǎn)量=單價–

單位變動成本

固定成本盈虧平衡點銷售收入=1–

單位變動成本/單價目標(biāo)利潤下產(chǎn)量=固定成本+目標(biāo)利潤單價—單位變動成本第二十九頁，共79頁。30某廠計劃生產(chǎn)甲種產(chǎn)品，銷售單價為550元，單位產(chǎn)品變動成本為250元，計劃年度總固定費用為900萬元，求盈虧平衡點產(chǎn)量，若計劃生產(chǎn)甲產(chǎn)品36000臺可盈利多少？為實現(xiàn)目標(biāo)利潤1200，000元應(yīng)實現(xiàn)多少產(chǎn)量？第三十頁，共79頁。31對邊際收益的討論當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)能力未得到充分利用時，要特別注意樹立邊際收益觀念，只要邊際收益大于0，即只要銷售收入高于變動成本，就說明企業(yè)可以得到一部分固定成本補償，由此可減少一部分損失。第三十一頁，共79頁。32某企業(yè)生產(chǎn)能力10,000臺，國內(nèi)訂貨8000臺，單價1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有國外訂貨2000臺，單價920元，是否接收，損益值是多少？第三十二頁，共79頁。33企業(yè)經(jīng)營安全率經(jīng)營安全率主要用來考察企業(yè)經(jīng)營過程中所承擔(dān)的風(fēng)險的程度。經(jīng)營安全率：經(jīng)營安全率系數(shù)：30%以上25%—30%15%—25%10%—15%10%以下安全較安全不太好要警惕危險第三十三頁，共79頁。34最大利潤點產(chǎn)量——分析產(chǎn)量、價格、成本的關(guān)系產(chǎn)量——價格曲線產(chǎn)量——成本曲線產(chǎn)量金額（成本、價格）最佳產(chǎn)量點利潤價格變動情況第三十四頁，共79頁。35價格相對穩(wěn)定的情況價格成本產(chǎn)量最佳產(chǎn)量點利潤金額（成本、價格）ⅠⅡⅢ價格相對穩(wěn)定第三十五頁，共79頁。36綜合平衡生產(chǎn)能力和企業(yè)資源確定產(chǎn)量

在多品種生產(chǎn)企業(yè)，為充分利用有限的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)資源，以達(dá)到滿意的經(jīng)濟(jì)效益，要進(jìn)行綜合平衡，包括生產(chǎn)計劃指標(biāo)與生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、勞動力、物資供應(yīng)成本、資金、利潤等各方面的平衡?？刹捎镁€性規(guī)劃的方法來解決整體目標(biāo)最優(yōu)的問題。線性規(guī)劃的解題步驟：建立數(shù)學(xué)模型數(shù)學(xué)模型求解驗證分析第三十六頁，共79頁。37資源項目總量單位產(chǎn)品消耗定額甲織物乙織物用紗量（千克）生產(chǎn)時間（臺時）單位利潤（元）90002100012201101025120例：某企業(yè)資源狀況如下，求甲、乙兩種織物如何搭配生產(chǎn)企業(yè)獲利最大？第三十七頁，共79頁。38資源項目單位產(chǎn)品消耗定額AB設(shè)備能力（臺/時）電力供應(yīng)（千瓦/時）單位利潤（元）20035020001501001000練：某企業(yè)資源狀況如下，求A、B產(chǎn)品各生產(chǎn)多少利潤最大？

總量300,000350,000第三十八頁，共79頁。39六、企業(yè)商品出產(chǎn)進(jìn)度安排

商品出產(chǎn)進(jìn)度即生產(chǎn)大綱，是指把全年的生產(chǎn)計劃任務(wù)按品種、規(guī)格、數(shù)量、交貨期具體地分配到各季各月。要求：保證完成合同要求注意排產(chǎn)的科學(xué)順序與各項技術(shù)準(zhǔn)備工作相銜接合理利用生產(chǎn)資源第三十九頁，共79頁。40商品出產(chǎn)進(jìn)度安排方法大量大批生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè)

平均分配法分期遞增法小幅度連續(xù)增長法拋物線形遞增法第四十頁，共79頁。41四種產(chǎn)量安排方法簡圖一二三四123456789101112平均分配分期遞增小幅度連續(xù)遞增拋物線遞增安排方法平均日產(chǎn)量月份季度第四十一頁，共79頁。42多品種成批生產(chǎn)的企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品——細(xì)水長流成批產(chǎn)品——集中輪番小批產(chǎn)品——填平補齊單件或新產(chǎn)品——按季分?jǐn)偞笾行⌒彤a(chǎn)品——搭配生產(chǎn)同類型產(chǎn)品——集中生產(chǎn)以新產(chǎn)品代替老產(chǎn)品——交替安排第四十二頁，共79頁。43單件小批生產(chǎn)的企業(yè)先安排已經(jīng)明確的訂貨項目，其中第一季度任務(wù)要規(guī)定得比較具體。單件生產(chǎn)的產(chǎn)品、新產(chǎn)品和需要關(guān)鍵設(shè)備加工的產(chǎn)品，盡可能按季分?jǐn)?，分期、分批交錯安排。優(yōu)先安排國家重點項目的訂貨，延期交貨罰款多的訂貨，生產(chǎn)周期長的、工序多的訂貨，原材料價值和產(chǎn)值高的訂貨，交貨期緊的訂貨。第四十三頁，共79頁。44例：某自行車公司的綜合計劃和主生產(chǎn)計劃

綜合計劃：

1月2月3月24型產(chǎn)量（輛）10000150002000028型產(chǎn)量（輛）300003000030000

總計400004500050000第四十四頁，共79頁。45主生產(chǎn)計劃（MPS）：24型

商品出產(chǎn)進(jìn)度安排C型產(chǎn)量D型產(chǎn)量E型產(chǎn)量總計1月2月3月1234123412341600160024002400320032001500．．．．．．．1750．．．．．．．．2100．．．．．．．．400400600600800800100001500020000第四十五頁，共79頁。46七、綜合生產(chǎn)計劃的制定主要信息和來源：技術(shù)、財務(wù)、人事、營銷、物資等兩種基本決策思路：積極進(jìn)取型：通過調(diào)節(jié)需求模式，影響、轉(zhuǎn)移需求，調(diào)節(jié)對資源的不平衡要求來達(dá)到有效、低成本滿足需求的目的。(定價，促銷，延遲交貨，新需求）穩(wěn)妥應(yīng)變型：將預(yù)測的市場需求視為給定條件，通過改變生產(chǎn)能力項來應(yīng)對市場需求。(聘用與解聘工人，加班，兼職工人，庫存，轉(zhuǎn)包合同）第四十六頁，共79頁。47綜合計劃工作表時期12345678……總計預(yù)測需求產(chǎn)出量正常產(chǎn)量加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量產(chǎn)出剩余

=預(yù)測需求-正常產(chǎn)量-加班產(chǎn)量-轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量存貨期初期末=前期期末存貨+本期產(chǎn)量–本期產(chǎn)品需求量平均=（期初存貨+期末存貨）/2延遲交貨第四十七頁，共79頁。48綜合計劃工作表（續(xù)）時期12345678……總計成本產(chǎn)出正常的=單位產(chǎn)品正常成本*正常產(chǎn)出量加班的=單位產(chǎn)品加班成本*加班數(shù)量轉(zhuǎn)包的=單位產(chǎn)品轉(zhuǎn)包成本*轉(zhuǎn)包數(shù)量聘用/解聘=單位聘用成本(或解聘成本)*聘用數(shù)量(或解聘數(shù)量)存貨=單位運送成本*平均存貨數(shù)量待發(fā)貨訂單=單位延遲交貨成本*延遲交貨數(shù)量總計=產(chǎn)出成本（正常成本+加班成本+轉(zhuǎn)包合同成本）+

聘用/解聘成本+存貨成本+延遲交貨成本）第四十八頁，共79頁。49制造幾種不同型號拖拉機的某公司的計劃者們正忙于制定歷時6期的綜合計劃。他們收集了一下信息：第四十九頁，共79頁。50綜合計劃工作表時期123456總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出成本正常成本=2美元/拖拉機加班成本=3美元/拖拉機轉(zhuǎn)包成本=6美元/拖拉機存貨成本=1美元/（拖拉機.期）（平均存貨水平）延遲交貨=5美元/（拖拉機.期）第五十頁，共79頁。51他們現(xiàn)在想要對其中的一個計劃做出評價，這個計劃提倡在正常時間內(nèi)保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率，主要依賴存貨平抑需求的波動，并允許積壓訂單待交貨的情況存在。他們打算在第一期持有零庫存，制定綜合計劃。假定正常情況下的穩(wěn)定產(chǎn)出率是每期生產(chǎn)300臺，共有15名工人。第五十一頁，共79頁。52綜合計劃工作表時期123456總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量3003003003003003001800

加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出剩余存貨期初期末平均延遲交貨010010020020020020010010000050

150200150500600000

001001001001000（100）（200）1000第五十二頁，共79頁。53綜合計劃工作表（續(xù)）時期123456總計成本產(chǎn)出正常6006006006006006003600

加班轉(zhuǎn)包存貨待發(fā)貨訂單總計50150200150500600000

0500050065075080075011506004700第五十三頁，共79頁。54考慮完上例，計劃者們決定重新制定一份可選方案，利用加班時間的工作來彌補產(chǎn)出損失。下降后的正常情況下的產(chǎn)出是每期280單位，加班工作的最大產(chǎn)出則是每期40單位。第五十四頁，共79頁。55綜合計劃工作表時期123456

總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量280280280280280280

1680

加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測存貨期初期末平均延遲交貨0808016016018018010010000040120170140500520000

008040404012080808020（80）（180）800第五十五頁，共79頁。56綜合計劃工作表（續(xù)）時期123456

總計成本產(chǎn)出正常5605605605605605603360

加班轉(zhuǎn)包存貨待發(fā)貨訂單總計000

040004006006808508201130560464012012012036040120170140500520第五十六頁，共79頁。57第三種選擇方案是，利用臨時工充實高峰期需求。假設(shè)每聘用和培訓(xùn)一名臨時工需要耗資100美元，而每名臨時工只能以每期15單位的生產(chǎn)率進(jìn)行生產(chǎn)。把所需單位數(shù)分配給產(chǎn)出率為15的臨時工，需要8個工期。第五十七頁，共79頁。58綜合計劃工作表時期123456總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測存貨期初期末平均延遲交貨8080(20)(60)(160)80008080160160140140808000040120150110400460000

0080802802802803403402801800第五十八頁，共79頁。59綜合計劃工作表（續(xù)）時期123456總計成本產(chǎn)出正常5605605606806805603600

加班

聘用/解聘存貨待發(fā)貨訂單總計000

0400040060068071011901520560526040120150110400460400400800第五十九頁，共79頁。收入管理收入管理，最初稱收益管理，是在不同時期，對具有不同需求的顧客采取不同的產(chǎn)品或服務(wù)定價，以產(chǎn)生最大收入或收益的綜合計劃策略。公司實行收益管理的特點：1）變動成本比較低，固定成本比較高2）需求的變化比較大3）市場可以根據(jù)顧客的需求偏好進(jìn)行細(xì)分4）企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)能力相對固定，短期不易改變60第六十頁，共79頁。某酒店擁有100間客房，以前，酒店對每間客房實行統(tǒng)一定價，每晚150元。每間客房的變動費用都很低，約每晚15元，包括打掃衛(wèi)生、使用空調(diào)、沐浴液洗發(fā)液等消耗費用?？头康钠骄鍪勐蕿?0%。目前客房收費情況如圖所示。61第六十一頁，共79頁。62銷量價格5015015需求曲線銷售收入=價格*客房售出數(shù)量=（150-15）*50=6750元第六十二頁，共79頁。6363銷量價格5015015需求曲線銷售收入=價格*客房售出數(shù)量=第一種價格*30間客房+第二種價格*30間客房

100第六十三頁，共79頁。從數(shù)學(xué)上分析，設(shè)置更多的價格可以帶來更多的收入，但實際上，應(yīng)該考慮：1.不同層次的價格必須可行，顧客感到公平合理。2.做好資源使用的預(yù)測工作并預(yù)計所需時間。例如應(yīng)該安排多少經(jīng)濟(jì)艙的座位？顧客會為能看到海景的房間支付多少價格？3.應(yīng)對需求變化。64第六十四頁，共79頁。65主生產(chǎn)計劃制定程序已授權(quán)的綜合計劃MPS方案資源約束條件是否滿足批準(zhǔn)MPS編制MRPYN第六十五頁，共79頁。66制定主生產(chǎn)計劃的約束條件MPS確定的生產(chǎn)總量=綜合計劃生產(chǎn)總量綜合計劃確定的生產(chǎn)總量應(yīng)有效分配在計劃期內(nèi)不同時間段生產(chǎn)在決定批量和生產(chǎn)時間時，必須考慮資源的約束第六十六頁，共79頁。67主生產(chǎn)計劃的輸入與輸出主生產(chǎn)計劃期初存貨需求預(yù)測顧客訂單計劃存貨主生產(chǎn)進(jìn)度未授權(quán)存貨第六十七頁，共79頁。68制定主生產(chǎn)計劃的基本模型計算計劃庫存量（ProjectedOn—HandInventory，POH）計劃庫存量是指每周的需求被滿足后剩余的，可利用的庫存量。

本周末計劃庫存量=上周末計劃庫存量+本周MPS生產(chǎn)量—max（本周預(yù)計需求量，本周訂貨量）

max是取預(yù)計需求量和實際訂貨量中的大數(shù)，是為了最大限度滿足需求。第六十八頁，共79頁。69計算待分配庫存（Available—To—PromiseInventory，ATP）

ATP指營銷部門可用來接受顧客在確切時間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。對于臨時的訂單，營銷部門也可利用ATP來簽供貨合同，確定具體供貨日期。第六十九頁，共79頁。70第一周ATP=期初庫存量+本周MPS—直至下一期（不包括該期）MPS量到達(dá)為止的全部訂貨量

以后各周ATP=該周MPS—從該周至下一周（不包括該期）MPS到達(dá)為止的全部訂貨量（以后各周ATP只在有MPS量時才計算）確定MPS的生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間要記?。褐贫ǖ腗PS生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間應(yīng)保證POH是非負(fù)的。如果POH有可能變負(fù)，就應(yīng)通過MPS來補上。第七十頁，共79頁。71主生產(chǎn)計劃制定舉例某閥門制造廠要為其生產(chǎn)的3型產(chǎn)品制定一個MPS，預(yù)測該產(chǎn)品4月份需求量為80個，5月份為160個。MPS以周為單位制定。

4月

周次5月周次12023222201523208-1842045400640074008400需求預(yù)測顧客訂貨計劃庫存量MPS量ATP量期初庫存：45生產(chǎn)批量：80第七十一頁，共79頁。723型產(chǎn)品MPS量的計算周期初庫存需求量是否缺貨MPS量期末庫存1234567845—22—2—62—42—2—42—2—2320202040404040否否是否否是否是

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