情境領(lǐng)導(dǎo)力課件

《情境領(lǐng)導(dǎo)》溫馨提示：掃一掃，加關(guān)注！更多實(shí)用、前沿的企業(yè)管理資源第一時(shí)間發(fā)布，盡在博商微信。情境領(lǐng)導(dǎo)TheSituationalLeadership情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的創(chuàng)始人保羅·赫塞博士（Dr.PaulHersey)是國際著名的行為學(xué)家，在培訓(xùn)及人力資源開發(fā)方面是舉世公認(rèn)的專家。他長期致力于領(lǐng)導(dǎo)力的研究，并開發(fā)出情境領(lǐng)導(dǎo)的模式。情境領(lǐng)導(dǎo)為我們帶來。。。。對人的管理可以說是當(dāng)今世界上最具挑戰(zhàn)的工作之一，通過情景領(lǐng)導(dǎo)我們將學(xué)會：建立高效的團(tuán)隊(duì)；掌握如何授權(quán)；實(shí)現(xiàn)自我管理；第一單元人員管理領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別；領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異；成功的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的三個(gè)技巧；理解“控制”和“操縱”的定義；領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別分組討論作為公司的基層主管如何理解兩者的定義？什么是管理？管理就是與他人合作或通過他人來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程管理對于你們來說就是和部門的員工一起努力實(shí)現(xiàn)公司制定的階段和年度的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異與管理相比，領(lǐng)導(dǎo)的概念更加廣泛。當(dāng)你試圖去影響他人時(shí)，你可以有許多不同的目的。事實(shí)上，管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式，而領(lǐng)導(dǎo)可以出于各種原因。案例1

有一天下午，你要一個(gè)員工完成他的周報(bào)。之后你要去參加一個(gè)會議。由于你沒有提出明確的要求，那個(gè)員工在匆忙趕制報(bào)告時(shí)漏了很多細(xì)節(jié)。下班時(shí)，他將報(bào)告丟在你的辦公桌上就走了。第二天你發(fā)覺少了一些重要內(nèi)容，你嘆了口氣自己重新做了這項(xiàng)工作。第二天是某個(gè)項(xiàng)目完成的最后期限，但員工A卻沒有完成這項(xiàng)工作。你說服組內(nèi)的成員幫他一把，并監(jiān)控他們的工作進(jìn)程，最終完成了工作。討論這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式，你認(rèn)為哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是成功的，為什么？案例1啟示

我們有一部分的基層主管可以在短期內(nèi)出色的完成業(yè)績?nèi)〉贸晒?，但卻無法保持長久的績效。所以在評估領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，必須考慮對被影響者的作用。領(lǐng)導(dǎo)者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合作環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生的兩種結(jié)果LF使用領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)果性行為成功不成功有效的無效的L(leader)領(lǐng)導(dǎo)者F(follower)被領(lǐng)導(dǎo)者圖表說明：在管理過程中，人們經(jīng)常使用成功的領(lǐng)導(dǎo)行為與有效的領(lǐng)導(dǎo)行為之間的差異來說明為什么，但管理者在工作現(xiàn)場對工作人員進(jìn)行管理時(shí)，就會取得工作成效；而當(dāng)他們離開后，就會出現(xiàn)工作業(yè)績下滑的現(xiàn)象。成功的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的技巧1、了解下屬過去的行為。了解下屬做某件事情的原因及動(dòng)機(jī)，那些有助于或是妨礙任務(wù)完成的行為是什么因素引起的。2、預(yù)測下屬未來的行為。僅僅了解下屬為何產(chǎn)生某種行為是不夠的。你還要預(yù)測出他們將要采取的行為。3、指導(dǎo)、轉(zhuǎn)變、控制下屬的行為。能夠了解下屬過去的行為、預(yù)測其未來的行為仍然是不夠的。你們還要承擔(dān)起影響他人行為的責(zé)任，以便完成工作或達(dá)到目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定義領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指的是—他人感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式（包括語言和行動(dòng)）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在他人眼中的表現(xiàn)來確定的。這與領(lǐng)導(dǎo)者如何看待自己無關(guān)，而是與他們想要影響的被領(lǐng)導(dǎo)者的看法有關(guān)。也許你認(rèn)為自己有人情味、關(guān)心他人的人，但如果你的被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為你頑固、專橫的話，影響他們行為的是他們自己的看法，而不是你的。早期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主獨(dú)裁圖表說明：在標(biāo)尺的一端，是獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；在另一端，是民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。通常任何一位領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格都是介于這兩者之間的。兩種風(fēng)格的人物代表巴頓（GeneralGeorgePatton）

---獨(dú)裁行為是指令性的。亞瑟王（KingArthur）

---民主的行為是與被領(lǐng)導(dǎo)者分享信息，幫助他們做出決策并解決問題。工作行為的事例例子：血液化驗(yàn)就是一個(gè)存在大量工作行為的例子。在進(jìn)行抽血化驗(yàn)時(shí)，醫(yī)生可能一直在命令你。他對你的不安毫不理會，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告訴你在抽血的時(shí)候要緊握拳頭。抽血完以后，他又會詳細(xì)地告訴你該如何用棉花球搽拭剛才抽血的地方。在抽血的過程中，你可能會暈過去，但醫(yī)生還是按部就班的完成工作，不會理會你的感受和想法。請注意：命令不意味著言辭粗魯或脾氣暴躁。那個(gè)醫(yī)生對你的態(tài)度可能非常的友好，但他的行為和語言都是為了完成工作。從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的單向溝通是工作行為的特征。醫(yī)生對于你認(rèn)為化驗(yàn)該如何進(jìn)行絲毫不感興趣關(guān)系行為的事例例子：當(dāng)一個(gè)新員工下到你們的組里，你會要求他們在很短的時(shí)間內(nèi)熟悉產(chǎn)品的分類、價(jià)格、版位，每天必須達(dá)到要求拜訪的客戶量不會考慮他們的感受。他們需要的是完成你做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者給的指令。隨著技巧的完善和各方面的成長，對于以后發(fā)生的問題你會幫助分析，聽取他們的想法，給予更多的信任和支持。領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向溝通時(shí)的傾聽、鼓勵(lì)、并協(xié)助員工，那么這就是典型的關(guān)系行為例子注重領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的同時(shí)需注意兩點(diǎn)行為（behavior）

--指領(lǐng)導(dǎo)者的言行。態(tài)度（attitude）

--指對事物的感覺、評價(jià)、或?qū)δ呈碌年P(guān)注或反對。它是一種能夠引起他人反應(yīng)的個(gè)人行為。風(fēng)格一（S1）消防隊(duì)長負(fù)責(zé)撲滅一場大火。當(dāng)時(shí)沒有時(shí)間與其他隊(duì)員溝通，為了及時(shí)撲滅大火，挽救人們的性命，隊(duì)長的行為是命令性的。隊(duì)長沒有做出任何解釋地發(fā)出命令，同時(shí)密切關(guān)注他的隊(duì)員是否嚴(yán)格按照指示來完成工作。會計(jì)部要搬到新的辦公室。這個(gè)部門的員工以前曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，而且做的非常好。但是經(jīng)理仍然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記錄以及在搬完后，如何將它們重新歸檔。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為低于平均水平正確錯(cuò)誤S1的風(fēng)格是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時(shí)候做，在哪里做，由誰來做，如何做等等。S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝通過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會命令被領(lǐng)導(dǎo)者去完成或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。風(fēng)格二（S2）一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何出著手。經(jīng)理仔細(xì)地向他解釋該做些什么，以及為什么每個(gè)步驟都非常重要。而且在會談結(jié)束之前，這位員工有機(jī)會提出問題，并得到經(jīng)理的回答。一位經(jīng)理的部下都是經(jīng)驗(yàn)豐富的一等一的高手。在部門會議上，盡管員工對任務(wù)的了解程度和經(jīng)理一樣深刻，還是有經(jīng)理提出決策，并且他對工作所需的每個(gè)程序都做出了詳細(xì)的解釋。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均高于平均水平。正確錯(cuò)誤運(yùn)用S2的領(lǐng)導(dǎo)者會對被領(lǐng)導(dǎo)者提出指導(dǎo)性的意見。領(lǐng)導(dǎo)者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會做出說明和解釋。測試領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試MBTI測試第三單元評估情景背景被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度水平關(guān)鍵因素背景因素的組成領(lǐng)導(dǎo)者—他將自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或?qū)κ挛锏目捶◣肭榫爸?，成為別人眼中的行為模式。所以領(lǐng)導(dǎo)者是非常重要的因素但不是唯一的。被領(lǐng)導(dǎo)者—也會將個(gè)人的態(tài)度和行為帶入情景中，決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的行為風(fēng)格和價(jià)值觀，而是兩者間的相互作用。老板—不同風(fēng)格的老板因?yàn)閷⒆约旱目捶◣肭榫爸?，因而影響領(lǐng)導(dǎo)者的判斷和決策。同事—主要指在組織中與領(lǐng)導(dǎo)者同級的人，領(lǐng)導(dǎo)者完成他的工作需要這些的合作。組織—組織本身會形成獨(dú)特的有別于其他組織的行為方式和價(jià)值觀影響組織文化的不僅包括目前組織中的領(lǐng)導(dǎo)，還包括長期的歷史和傳統(tǒng)。工作要求—通常被領(lǐng)導(dǎo)者會對領(lǐng)導(dǎo)者布置的任務(wù)有看法。如果他們對布置的工作不感興趣而不原做，那么有必要實(shí)施監(jiān)督；相反工作可以讓他們感到興奮并覺得有挑戰(zhàn)性則不需要嚴(yán)格監(jiān)督了。時(shí)間—這是另一個(gè)可變因素，如果一個(gè)房間著火了，你讓他們分組討論逃生的策略，這種做法就是錯(cuò)誤的，這時(shí)候或許只是命令大家從安全門逃生。決策時(shí)間越短，領(lǐng)導(dǎo)者就越傾向使用命令失的風(fēng)格。重要的變量因素—被領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者不可能隨時(shí)控制組織內(nèi)所有的可變因素。在環(huán)境中有個(gè)變量是至關(guān)重要的，那就是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。如果被領(lǐng)導(dǎo)者不打算服從領(lǐng)導(dǎo)者的指令，那么其他的變量就變的沒有意義。因此，領(lǐng)導(dǎo)者盡最大努力處理好他們和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系是很重要的。領(lǐng)導(dǎo)者正確評估被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的能力，是決定兩者關(guān)系是否成功的關(guān)鍵因素。什么是準(zhǔn)備度？準(zhǔn)備度--是指被領(lǐng)導(dǎo)者完成某項(xiàng)特定的工作所表現(xiàn)出來的能力與意愿水平。它是可變的因素。準(zhǔn)備度是由能力和意愿兩個(gè)部分組成的。

能力是個(gè)人或組織在某一項(xiàng)特定的工作或活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的知識、經(jīng)驗(yàn)與技能。意愿是個(gè)人或組織在某一項(xiàng)特定的工作或活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的信心、承諾和行動(dòng)。準(zhǔn)備度無表現(xiàn)無表現(xiàn)只涉及潛能或才能“口說不實(shí)”只有意想沒有行動(dòng)能力意愿準(zhǔn)備度涉及“表現(xiàn)”什么是準(zhǔn)備度水平？準(zhǔn)備度水平(readinesslevels)--是指人們在每項(xiàng)工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿的不同組合。按能力和意愿高低程度，形成了四種不同的準(zhǔn)備度水平。R1缺乏能力與意愿缺乏能力與信心R2缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心R3有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心R4有能力和意愿有能力并自信準(zhǔn)備度一：（R1）被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，而且缺乏對工作的承諾和動(dòng)機(jī)。例如：一位員工需要學(xué)習(xí)使用一種新機(jī)器，他不知道該怎樣操作這臺機(jī)器，而且也沒有興趣和意愿去學(xué)習(xí)怎樣使用它！無能力無意愿A無能力無信心B組織成員缺乏能力而且也沒有信心。例如：某人第一次上飛行課，他對于在駕駛室該做些什么一無所知，而且對自己控制飛機(jī)的能力缺乏信心！準(zhǔn)備度二：（R2）被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，但受到激勵(lì)而愿意付出努力。例如：前面提到的那位員工仍然不能熟練地使用那臺機(jī)器，但他正在努力使自己成為合格的操作員！無能力有意愿A無能力但有信心B雖然被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力但只要領(lǐng)導(dǎo)者對他進(jìn)行指導(dǎo)，他就會充滿信心。例如：在上了幾節(jié)課之后，那個(gè)飛行學(xué)員仍然不能獨(dú)立駕駛飛機(jī)，但只要飛行教練坐在駕駛艙內(nèi)，他就充滿了學(xué)習(xí)的熱情并感到自信！準(zhǔn)備度三：（R3）被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但不愿意去做。例如：前面提到的那位員工現(xiàn)在已經(jīng)能熟練地操作這臺機(jī)器，但是現(xiàn)在他對這項(xiàng)工作厭倦了！有能力無意愿A有能力但沒有信心B被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但他對獨(dú)自完成工作沒有信心或是憂慮。例如：盡管這個(gè)飛行員在教官的指導(dǎo)訓(xùn)練下已成為合格飛行員，但在第一次單獨(dú)飛行之前，他對自己獨(dú)立操作飛機(jī)仍然有緊張和憂慮。準(zhǔn)備度四：（R4）被領(lǐng)導(dǎo)者有能力完成工作并且喜歡做這項(xiàng)工作。例如：現(xiàn)在那位員工不但能熟練使用這臺機(jī)器，而且對操作機(jī)器感到很開心。有能力有意愿A有能力有信心B被領(lǐng)導(dǎo)者有能力而且有信心獨(dú)自完成工作。例如：在獨(dú)自飛行100小時(shí)以后，那位飛行員現(xiàn)在已經(jīng)能夠非常的自信地獨(dú)自完成飛行了。你的下屬現(xiàn)在處于什么階段討論：現(xiàn)在你的組員處于什么樣的準(zhǔn)備階段？每種狀態(tài)的組員占的比例是多少？第四單元選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于每一種職業(yè)來說，工作的基礎(chǔ)都是一個(gè)可學(xué)習(xí)可反復(fù)的過程。醫(yī)生在實(shí)施治療措施前需要進(jìn)行診斷。當(dāng)癥狀和條件發(fā)生變化時(shí)，治療措施也要發(fā)生相應(yīng)的變化。這不是反復(fù)實(shí)驗(yàn)或隨意的嘗試，而是一個(gè)合理的過程。領(lǐng)導(dǎo)者們需要一種相似的結(jié)構(gòu)來為他們提供領(lǐng)導(dǎo)過程的基礎(chǔ)。情景領(lǐng)導(dǎo)相互影響的因素關(guān)系行為數(shù)量工作行為數(shù)量準(zhǔn)備度水平能力意愿領(lǐng)導(dǎo)模式與員工成熟水平的對應(yīng)關(guān)系員工狀態(tài)R1R2缺乏能力與意愿缺乏能力與信心缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心領(lǐng)導(dǎo)模式S1（教練模式）S2（引導(dǎo)模式）高工作行為，低關(guān)系行為高工作行為，高關(guān)系行為員工狀態(tài)R3R4有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心有能力和意愿有能力并自信領(lǐng)導(dǎo)模式S3（參與模式）S4（授權(quán)模式）少工作行為，多關(guān)系行為少工作行為，少關(guān)系行為教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（S1）S1的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。適用于影響低準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。由于領(lǐng)導(dǎo)者對工作的原因、時(shí)間、地點(diǎn)、和行動(dòng)步驟都做出詳細(xì)指示，所以又稱“告知式”風(fēng)格。但領(lǐng)導(dǎo)者需要注意不要給予被領(lǐng)導(dǎo)者過多的支持行為，否則會被認(rèn)為是鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者的不佳表現(xiàn)，或者使被領(lǐng)導(dǎo)者以為對決策的行為還有商量的余地。告知—指導(dǎo)—指示—建立引導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（S2）S2的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即引導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。適用于影響低準(zhǔn)備度水平到中等準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。由于領(lǐng)導(dǎo)者仍會給予命令和指導(dǎo)，所以這種風(fēng)格又稱為“推銷式”。通過向被領(lǐng)導(dǎo)者解釋說明決策的原因，領(lǐng)導(dǎo)者試圖讓被領(lǐng)導(dǎo)者在心理上能完全接受。推銷—解釋—澄清—說服參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（S3）S2的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。適用于影響中等準(zhǔn)備度水平到高等準(zhǔn)備度水平的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。由于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者都會對工作提出意見和建議，所以在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用是協(xié)助并鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者參與到?jīng)Q策中。參與—鼓勵(lì)—合作—承諾授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（S4）S4的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。適用于影響準(zhǔn)備度水平較高的被領(lǐng)導(dǎo)者情況。領(lǐng)導(dǎo)者將做決策和執(zhí)行工作的責(zé)任交給了被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)—觀察—監(jiān)督—實(shí)踐將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度水平配對準(zhǔn)備度風(fēng)格描述R1缺乏能力與意愿缺乏能力與信心R2缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心R3有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心R4有能力和意愿有能力并自信S1高工作低關(guān)系S2高工作高關(guān)系S3高關(guān)系低工作S4低工作低關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)指示并密切監(jiān)督績效解釋決策并給予澄清的機(jī)會交換意見并輔助被領(lǐng)導(dǎo)者交換意見交出決策和執(zhí)行權(quán)基層的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)管理那些沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工。他們會發(fā)現(xiàn)命令和嚴(yán)格地監(jiān)督這些新員工是最有效的領(lǐng)導(dǎo)策略，即S1。那些渴望提高技能的員工對領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)和支持反應(yīng)激烈，即S2。那些具備工作所必須技能，但不敢承擔(dān)責(zé)任并缺乏信心的員工，喜歡領(lǐng)導(dǎo)給予支持和鼓勵(lì)，即S3。對那些經(jīng)驗(yàn)豐富并樂于承擔(dān)責(zé)任的員工，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠放手讓他們自己去做的話，總能取得理想的效果，即S4。案例分析－員工狀態(tài)確定與領(lǐng)導(dǎo)方式選擇情境模擬：例舉你們目前小組成員處于何種員工狀態(tài)，你應(yīng)采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式？請陳述你的理由。名人如是說一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小、管理對象，隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。

松下幸之助說過：“當(dāng)我的員工有100名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可?！鳖I(lǐng)導(dǎo)方式與企業(yè)的發(fā)展是需要匹配的。

我的課程到此結(jié)束，謝謝大家！你能夠成為一個(gè)情景領(lǐng)導(dǎo)者。。。。。。這是你的選擇。。。。。。。2023/3/102023/3/102023/3/10THANKSFORWATCHING公司地址：深圳市南山科技園南區(qū)科苑路R3-B棟2樓聯(lián)系電話：400-8765-011聯(lián)系傳真：1官網(wǎng)：

博商管理科學(xué)研究院簡介博商管理科學(xué)研究院(BosumInstituteofManagementScience)成立于2006年，是我國專門從事管理科學(xué)研究、理論轉(zhuǎn)化及咨詢輔導(dǎo)的綜合性研發(fā)教育機(jī)構(gòu)。研究院整合國內(nèi)外一流院校的學(xué)科優(yōu)勢、人才資源，為企業(yè)提供綜合性的總裁教育、管理層訓(xùn)練、企業(yè)咨詢和投融資服務(wù)，為企業(yè)尤其是成長型企業(yè)提供綜合管