公司管理模式診斷報(bào)告書

寧波XX管理模式診療匯報(bào)xxxx管理咨詢企業(yè)11月公司管理模式診斷報(bào)告書第1頁主要說明本匯報(bào)為中期匯報(bào)，全部意見均非最終止論。公司管理模式診斷報(bào)告書第2頁導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃公司管理模式診斷報(bào)告書第3頁項(xiàng)目進(jìn)程第二周15/10-21/10寧波29/10-04/11寧波第五周05/11-08/11訪談分析階段面訪：40人（企業(yè)內(nèi)部34人，供給商5家，國家相關(guān)經(jīng)濟(jì)部門1人）撰寫匯報(bào)階段匯報(bào)第三周22/10-28/10北京寧波寧波09/11員工訪談，高層訪談，資料分析問卷調(diào)查，工作分析，供給商訪談，集中討論，資料補(bǔ)充撰寫提議匯報(bào)初稿，教授討論修改匯報(bào)中期匯報(bào)第四面第二期末第一周初步內(nèi)部資料搜集，資料分析寧波09/10-14/10公司管理模式診斷報(bào)告書第4頁導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃公司管理模式診斷報(bào)告書第5頁戰(zhàn)略分析寧波華能在外貿(mào)行業(yè)競爭環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定成效，也碰到一定困難。寧波華能在戰(zhàn)略調(diào)整中，缺乏明確戰(zhàn)略規(guī)劃，造成對(duì)戰(zhàn)略方向不明確。在不明確戰(zhàn)略指導(dǎo)下，寧波華能戰(zhàn)略實(shí)施效果不顯著，并造成管理中問題。公司管理模式診斷報(bào)告書第6頁企業(yè)管理活動(dòng)是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行，戰(zhàn)略關(guān)鍵在于企業(yè)怎樣在價(jià)值創(chuàng)造過程中形成自己關(guān)鍵能力戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行體系人員確定企業(yè)遠(yuǎn)景確定企業(yè)目標(biāo)在內(nèi)外部環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)確定競爭策略依據(jù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置依據(jù)職能實(shí)現(xiàn)界定組織之間關(guān)系保障組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行，制訂：業(yè)務(wù)運(yùn)作制度財(cái)務(wù)內(nèi)控制度決議制度任務(wù)分解到個(gè)人依據(jù)任務(wù)目標(biāo)要求進(jìn)行人員配置控制目標(biāo)完成過程與結(jié)果控制、調(diào)整公司管理模式診斷報(bào)告書第7頁整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，眾多廠商在不一樣增值步驟創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)取得利潤，寧波華能長久以來以外貿(mào)為主研發(fā)采購制造物流國際貿(mào)易國內(nèi)貿(mào)易批發(fā)零售新產(chǎn)品開發(fā)部門采購部門制造部物流部門營銷部門進(jìn)口商批發(fā)商零售商設(shè)計(jì)中心如設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)企業(yè)等采購集團(tuán)如采購聯(lián)盟、專業(yè)采購企業(yè)等加工中心專業(yè)倉庫運(yùn)輸企業(yè)外貿(mào)企業(yè)質(zhì)檢質(zhì)檢部專業(yè)檢驗(yàn)中心價(jià)值增值過程一體化企業(yè)專業(yè)企業(yè)售后服務(wù)售后服務(wù)部門特約維修商批發(fā)商批發(fā)商公司管理模式診斷報(bào)告書第8頁伴隨外部環(huán)境改變，外貿(mào)企業(yè)選擇向價(jià)值鏈橫向和縱向整合外貿(mào)行業(yè)代理差價(jià)日趨下降業(yè)務(wù)競爭日漸激烈人員流失行業(yè)借鑒：中技進(jìn)出口企業(yè)：縱向整合，投資入股生產(chǎn)廠家、建筑企業(yè)等江蘇海企：自行投資工廠寧波聯(lián)合企業(yè)：橫向整合，專做代理進(jìn)出口權(quán)深入放開國家改革開放力度擴(kuò)大對(duì)外交流渠道日益增多國內(nèi)經(jīng)濟(jì)向外向型轉(zhuǎn)化即將加入WTO公司管理模式診斷報(bào)告書第9頁寧波華能在環(huán)境改變中基于對(duì)利潤追求和資源控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價(jià)值鏈上進(jìn)行了縱向延伸研發(fā)采購制造物流國際貿(mào)易國內(nèi)貿(mào)易批發(fā)零售質(zhì)檢售后服務(wù)研發(fā)采購制造物流對(duì)外貿(mào)易進(jìn)口貿(mào)易批發(fā)零售質(zhì)檢售后服務(wù)公司管理模式診斷報(bào)告書第10頁在價(jià)值鏈延伸同時(shí)，寧波華能服務(wù)對(duì)象實(shí)質(zhì)上由供給商與國外進(jìn)口商轉(zhuǎn)向終端用戶供給商生產(chǎn)什么？國外進(jìn)口商賣什么？用戶能買到什么？供給商能生產(chǎn)什么？國外進(jìn)口商能不能賣？華能提供什么？用戶想買什么？寧波華能能否撮合？公司管理模式診斷報(bào)告書第11頁寧波華能經(jīng)過做品牌實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，取得了一定結(jié)果，品牌產(chǎn)品銷售額增加較快單位：萬美元公司管理模式診斷報(bào)告書第12頁在此過程中，伴隨品牌資源定向投入，華能也由綜合外貿(mào)企業(yè)向?qū)I(yè)化企業(yè)過渡產(chǎn)品類別1995為例出口額電開工具、打火機(jī)、注塑機(jī)、五金水泵、工具、文具各類產(chǎn)品出口額改變大，不穩(wěn)定水泵出口額穩(wěn)步上升公司管理模式診斷報(bào)告書第13頁市場中強(qiáng)勢廠商寧波華能在一定程度上也隨之提升了利潤控制能力成本=價(jià)格-利潤=價(jià)格+利潤=價(jià)格-利潤成本成本市場中弱勢廠商市場中競爭廠商廠商可調(diào)整原因廠商受控原因華能換匯成本價(jià)格制訂標(biāo)準(zhǔn)只是在做與不做中權(quán)衡，受制于外商與供給商，本身缺乏對(duì)利潤控制能力，只能經(jīng)過對(duì)交易選擇來影響利潤。在競爭日趨激烈市場中，可選擇余地將越來越少，最終將被迫降低利潤要求，從而使企業(yè)盈利能力受到影響。做品牌使華能在部分地域具備一定程度價(jià)格影響能力，從而控制利潤水平。企業(yè)因?yàn)槟撤N優(yōu)勢擁有市場價(jià)格控制能力，經(jīng)過調(diào)整價(jià)格或控制成本兩種方式來實(shí)現(xiàn)利潤，也能夠選擇超額利潤或樹立高進(jìn)入壁壘保持競爭優(yōu)勢，普通為市場壟斷企業(yè)或技術(shù)壟斷企業(yè)，如八十年代國企、英特爾、微軟等，價(jià)格受市場制約，廠商能夠經(jīng)過控制成原來確保股東利潤實(shí)現(xiàn)。西方企業(yè)通常價(jià)格模型企業(yè)在市場中處于弱勢，價(jià)格受市場制約，本身無優(yōu)勢，產(chǎn)品成本受供給商或本身成本費(fèi)用制約無法控制，利潤實(shí)現(xiàn)完全依賴市場價(jià)格與產(chǎn)品成本差值，本身無力控制利潤，利潤普通小于行業(yè)平均利潤甚至虧損。普通為供大于求市場中無競爭優(yōu)勢廠商，如家電業(yè)中科龍、華菱冰箱等國有企業(yè)公司管理模式診斷報(bào)告書第14頁利潤起源逐步集中于水泵及成套業(yè)務(wù)，形成企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)資料起源：華能內(nèi)部資料分析注：以上毛利為銷售收入減銷售成本和經(jīng)營費(fèi)用單位：萬元寧波華能近年各部門毛利額寧波華能近年各部門毛利占企業(yè)百分比公司管理模式診斷報(bào)告書第15頁但在變革中，出現(xiàn)人員流失，造成銷售收入大幅下滑，并對(duì)利潤產(chǎn)生直接影響單位：萬元左軸右軸公司管理模式診斷報(bào)告書第16頁戰(zhàn)略分析寧波華能在外貿(mào)行業(yè)競爭環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定成效，也碰到一定困難。寧波華能戰(zhàn)略調(diào)整缺乏明確戰(zhàn)略規(guī)劃，造成對(duì)戰(zhàn)略方向不明確。在不明確戰(zhàn)略指導(dǎo)下，寧波華能戰(zhàn)略實(shí)施效果不顯著，并造成管理中問題。公司管理模式診斷報(bào)告書第17頁戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)分析和廣泛參加，屬于拍腦袋式?jīng)Q議，隨意且不嚴(yán)密問題現(xiàn)實(shí)狀況決議程序信息搜集確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定規(guī)劃制訂部門戰(zhàn)略規(guī)劃過程企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層依據(jù)企業(yè)短期業(yè)務(wù)目標(biāo)提出憑主觀認(rèn)識(shí)提出零碎，基本沒有市場和競爭對(duì)手資料，僅依靠頭腦中積累數(shù)據(jù)上層直接拍板確定1、憑經(jīng)驗(yàn)，時(shí)間有限2、缺乏專門分析人員1、沒有分析外部市場結(jié)構(gòu)和環(huán)境改變2、沒有分析消費(fèi)者需求改變3、沒有分析競爭對(duì)手4、沒有考慮管理人才配套是否跟得上1、不系統(tǒng)2、不全方面1、缺乏上下雙向溝通造成結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調(diào)整不及時(shí)，戰(zhàn)略控制無人長久關(guān)注資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢決議時(shí)對(duì)許多原因未予考慮，隨時(shí)依據(jù)信息取得進(jìn)行戰(zhàn)略決議調(diào)整對(duì)全方面信息掌握不足難以讓下層把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作熱情公司管理模式診斷報(bào)告書第18頁企業(yè)為實(shí)現(xiàn)平衡過渡，以溫和促進(jìn)方式推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，缺乏明確長久戰(zhàn)略規(guī)劃和詳細(xì)戰(zhàn)略實(shí)施辦法現(xiàn)實(shí)狀況缺乏規(guī)劃，沒有明確發(fā)展方向；企業(yè)戰(zhàn)略定位不清楚，對(duì)市場環(huán)境分析缺乏足夠投入；對(duì)戰(zhàn)略性方向資源投入有限后果無法合理分配企業(yè)資源；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不明確，企業(yè)制度不系統(tǒng)；無法有效建立可連續(xù)企業(yè)文化；無法合理分配工作內(nèi)容并建立有效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)提倡做品牌1997提出虛擬企業(yè)CI策劃1999公司管理模式診斷報(bào)告書第19頁結(jié)果是員工知道寧波華能發(fā)展方向是經(jīng)營品牌，但對(duì)到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫訪談中，大家對(duì)怎樣做成虛擬企業(yè)存在疑問，所以引發(fā)對(duì)企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展前景懷疑大部分員工和業(yè)務(wù)員認(rèn)為當(dāng)前經(jīng)營定位是：外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營員工認(rèn)為業(yè)務(wù)員認(rèn)為公司管理模式診斷報(bào)告書第20頁戰(zhàn)略實(shí)施中戰(zhàn)略目標(biāo)不明確造成企業(yè)在發(fā)展上無明確方向，以短期業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向財(cái)務(wù)我們應(yīng)向股東們展示什么？學(xué)習(xí)與成長怎樣保持和提升能力?客戶向客戶展示什么?內(nèi)部經(jīng)營過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢?目標(biāo)近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)比較重視，但計(jì)劃制訂隨意，執(zhí)行約束不強(qiáng)對(duì)詳細(xì)業(yè)務(wù)過程要求建立在財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上以滿足業(yè)務(wù)需要為要求客戶協(xié)議成為追求最終目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃不明確戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)主要在于保持長久競爭優(yōu)勢，也就是連續(xù)保持和加強(qiáng)關(guān)鍵能力。關(guān)鍵能力依賴于上述四個(gè)方面目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。公司管理模式診斷報(bào)告書第21頁在組織各個(gè)層次中，存在對(duì)戰(zhàn)略了解和執(zhí)行不一致

企業(yè)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)部門對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識(shí)錯(cuò)位，著眼于經(jīng)營收入，而對(duì)目標(biāo)/市場份額要求僅停留于要求，無調(diào)查，對(duì)部門沒有支持，缺乏落實(shí)辦法和評(píng)價(jià)考評(píng)指標(biāo)依據(jù)企業(yè)指導(dǎo)開展本部門工作，對(duì)企業(yè)意圖了解認(rèn)識(shí)不明確，或從本身利益出發(fā)回避企業(yè)戰(zhàn)略要求對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識(shí)錯(cuò)位，對(duì)品牌，而對(duì)市場份額要求僅停留于口頭要求，員工沒有認(rèn)同度和認(rèn)真執(zhí)行。缺乏落實(shí)辦法和評(píng)價(jià)考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)也無嚴(yán)格辦法，只是獎(jiǎng)金上有些差異戰(zhàn)略目標(biāo)得不到明確界定，企業(yè)對(duì)關(guān)鍵能力培養(yǎng)缺乏方向，無法控制關(guān)鍵能力形成，只能聽任發(fā)展階段性及部門性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是否缺乏有力控制，影響企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。公司管理模式診斷報(bào)告書第22頁對(duì)戰(zhàn)略了解與認(rèn)同不一樣，造成各部門對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果不協(xié)調(diào)單位：萬美元資料起源：業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)各部門對(duì)品牌建設(shè)態(tài)度不一樣，結(jié)果也不一樣公司管理模式診斷報(bào)告書第23頁還造成業(yè)務(wù)活動(dòng)中重視財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，忽略戰(zhàn)略性業(yè)績指標(biāo)，在關(guān)鍵能力建設(shè)上考慮不多出口退稅投資回報(bào)率現(xiàn)金流品牌實(shí)力戰(zhàn)略性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)企業(yè)存在目標(biāo)是取得利潤，包含短期利潤和長久利潤。財(cái)務(wù)性指標(biāo)確保企業(yè)短期盈利能力，企業(yè)短期盈利一是為實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)要求，更主要是為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展提供資金動(dòng)力。戰(zhàn)略性指標(biāo)確保企業(yè)長久盈利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)同時(shí)也形成了企業(yè)關(guān)鍵能力，從而保持和增強(qiáng)了企業(yè)長久競爭優(yōu)勢，在市場競爭中能取得穩(wěn)定市場地位和份額，也形成了穩(wěn)定長久利潤起源。寧波華能對(duì)戰(zhàn)略性指標(biāo)忽略，使企業(yè)在市場中缺乏長久競爭優(yōu)勢，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不高，輕易產(chǎn)生業(yè)績波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。公司管理模式診斷報(bào)告書第24頁戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏，造成組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率新業(yè)務(wù)產(chǎn)生業(yè)務(wù)量上升業(yè)務(wù)量下降組織結(jié)構(gòu)層級(jí)、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上造成對(duì)組織控制弱化造成長久權(quán)責(zé)利失衡，只關(guān)注短期目標(biāo)造成部門職能作用弱化造成資源投入隨意，資源浪費(fèi)與重復(fù)設(shè)置新部門，如成套部設(shè)置新部門，如電機(jī)部成立合并部門，如日用具與九部合并人員流失裁撤部門，如電機(jī)部與軸承部戰(zhàn)略是隨環(huán)境改變，組織結(jié)構(gòu)為確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)也應(yīng)隨之調(diào)整，而且經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)不停調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)能力提升和組織優(yōu)化。西方企業(yè)大多每年調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)如聯(lián)想、海爾等企業(yè)每年隨戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，意味著資源重新配置，需放棄和再投入一些資源，如無目標(biāo)調(diào)整，造成資源無目標(biāo)浪費(fèi)；因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)曲線存在，新組織結(jié)構(gòu)有一段適應(yīng)期，效率受到影響。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要在長久目標(biāo)指導(dǎo)下有放矢，系統(tǒng)考慮。公司管理模式診斷報(bào)告書第25頁戰(zhàn)略方向缺乏，還造成企業(yè)運(yùn)行體系中缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制依據(jù)財(cái)務(wù)策略營銷策略采購策略人力資源策略無法進(jìn)行目標(biāo)客戶定位，產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格定位、渠道建立、推廣伎倆均無法進(jìn)行對(duì)應(yīng)規(guī)劃，只能由各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)員自己決定，高層缺乏判斷依據(jù)對(duì)協(xié)議推行無法要求質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，完全因客戶不一樣而采取隨意做法（協(xié)議中用語“質(zhì)量好一些”）無法建立長久供給商關(guān)系，只能需要什么采購什么，對(duì)供給商條件因事、因人而異，造成供給商與業(yè)務(wù)員特殊關(guān)系，而與企業(yè)產(chǎn)生距離無法界定對(duì)供給商與客戶信用政策，為防范風(fēng)險(xiǎn)只能統(tǒng)一采取保守信用政策無法規(guī)劃需要什么樣人，需要多少人，怎樣發(fā)展，只能依據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)需要碰到事情再進(jìn)人運(yùn)作策略公司管理模式診斷報(bào)告書第26頁導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃公司管理模式診斷報(bào)告書第27頁組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為關(guān)鍵設(shè)置和管理，展現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，企業(yè)整體管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向公司管理模式診斷報(bào)告書第28頁寧波華能內(nèi)部價(jià)值鏈研發(fā)人力資源管理財(cái)務(wù)管理行政、后勤、質(zhì)量管理售后服務(wù)運(yùn)作市場推廣報(bào)價(jià)/投標(biāo)協(xié)議簽定采購質(zhì)檢物流保修企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中存在必定存在這些職能，各職能實(shí)現(xiàn)程度在不一樣企業(yè)不一樣，所以而形成各企業(yè)不一樣關(guān)鍵能力。全部職能創(chuàng)造價(jià)值共同形成了對(duì)客戶價(jià)值。每一項(xiàng)職能強(qiáng)化，都提升了對(duì)客戶價(jià)值。低成當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)每一個(gè)職能，使企業(yè)形成整體成本優(yōu)勢。間接價(jià)值創(chuàng)造職能直接價(jià)值創(chuàng)造職能公司管理模式診斷報(bào)告書第29頁寧波華能組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲(chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部公司管理模式診斷報(bào)告書第30頁寧波華能組織結(jié)構(gòu)是以銷售運(yùn)作為中心設(shè)置，而非以市場為中心設(shè)置供給商客戶業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理儲(chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部在不一樣市場環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)有不一樣導(dǎo)向，供不應(yīng)求時(shí)應(yīng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向，市場供求基本平衡時(shí)應(yīng)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，市場供給局部過剩時(shí)應(yīng)以銷售為導(dǎo)向，市場競爭激烈時(shí)應(yīng)以市場為導(dǎo)向。寧波華能以銷售運(yùn)作為中心設(shè)置，有利于集中發(fā)揮銷售與運(yùn)作職能，確保業(yè)務(wù)人員主動(dòng)性與靈活性，但同時(shí)也使企業(yè)對(duì)市場反應(yīng)滯后，僅依靠業(yè)務(wù)人員個(gè)人靈活性而非整個(gè)企業(yè)市場響應(yīng)機(jī)制。業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門供給商供給商客戶客戶公司管理模式診斷報(bào)告書第31頁各業(yè)務(wù)部門乃至業(yè)務(wù)員個(gè)人分別負(fù)擔(dān)基本完整創(chuàng)造價(jià)值職能，形成“小作坊”式生產(chǎn)單元研發(fā)人力資源管理財(cái)務(wù)管理行政、后勤售后服務(wù)運(yùn)作營銷推廣報(bào)價(jià)/投標(biāo)協(xié)議簽定采購質(zhì)檢物流保修業(yè)務(wù)部門負(fù)擔(dān)了大部分直接與間接職能，同時(shí)也分割了大部分資源，從而擁有了更多決議權(quán)力。在缺乏目標(biāo)導(dǎo)向情況下，各部門各自發(fā)展，自行控制發(fā)展方向，使企業(yè)發(fā)展方向與資源配置方向不統(tǒng)一，各個(gè)業(yè)務(wù)單元成為互不相關(guān)獨(dú)立主體，組織最基本協(xié)同職能未得到發(fā)揮。公司管理模式診斷報(bào)告書第32頁各產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門職能劃分未能表達(dá)出專業(yè)分工標(biāo)準(zhǔn)，造成組織效率不高主要任務(wù)1）聯(lián)絡(luò)客人，確認(rèn)訂單50%2）聯(lián)絡(luò)工廠，確定價(jià)格，安排生產(chǎn)

35%3）其它瑣碎事情，如安排彩盒，銘牌等包裝事宜，偶然出去考查工廠，驗(yàn)貨15%主要任務(wù)1）客戶傳真來往、工廠聯(lián)絡(luò)60%2）外商訂單、銷售協(xié)議聯(lián)絡(luò)20%3）內(nèi)部協(xié)調(diào)、溝通20%4）市場研究、總結(jié)調(diào)研等暫時(shí)任務(wù)1）VCD制作2）新產(chǎn)品開發(fā)3）貨源工作、品管工作

工具部某業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容水泵部某業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容專業(yè)分工即要讓擁有某一技能人專門做某一項(xiàng)工作，從而形成當(dāng)代科學(xué)管理所要求協(xié)同效果。業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)技能在工作中僅有限發(fā)揮，大部分時(shí)間用于其它工作，造成對(duì)業(yè)務(wù)技能浪費(fèi)，同時(shí)要求業(yè)務(wù)人員掌握更多其它技能，不利于業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力積累和提升。公司管理模式診斷報(bào)告書第33頁業(yè)務(wù)部門以承包代替管理，造成企業(yè)對(duì)各部門管理失控，且輕易使各部門傾向短期行為費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行無監(jiān)督，依據(jù)財(cái)務(wù)程序由總經(jīng)理控制目標(biāo)年初分配業(yè)務(wù)指標(biāo)年初業(yè)務(wù)指標(biāo)由企業(yè)依據(jù)以住業(yè)績加成作出，而非依據(jù)業(yè)務(wù)單元本身發(fā)展目標(biāo)做出資源投入依據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)做費(fèi)用預(yù)算業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)創(chuàng)匯及利潤指標(biāo)品牌產(chǎn)品出口實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)務(wù)員掙是做品牌辛勞費(fèi)，而非經(jīng)營業(yè)績酬勞對(duì)業(yè)務(wù)缺乏過程控制，無法約束業(yè)務(wù)部門朝向業(yè)務(wù)單元目標(biāo)發(fā)展；換匯成本控制方式僵化，且靠近于失控管理控制換匯成本表控制缺乏業(yè)務(wù)單元規(guī)劃、長久目標(biāo)和管理制約，未能表達(dá)出業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢，更象一個(gè)單純生產(chǎn)型單元，實(shí)際上變成自生自滅。管理控制不足，造成業(yè)務(wù)部門有機(jī)會(huì)依據(jù)個(gè)人意愿積累資源（客戶關(guān)系和供給商關(guān)系）。自己發(fā)展好，也控制了資源，成為實(shí)際上獨(dú)立王國，一有機(jī)會(huì)即拉出單干。公司管理模式診斷報(bào)告書第34頁組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為關(guān)鍵設(shè)置和管理，展現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，企業(yè)整體管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向公司管理模式診斷報(bào)告書第35頁長久以來，職能管理部門一直被視為后勤部門存在公司管理模式診斷報(bào)告書第36頁職能部門以執(zhí)行操作為主，未表達(dá)出管理職能總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲(chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部依據(jù)業(yè)務(wù)部門要求質(zhì)檢按業(yè)務(wù)部門通知辦理相關(guān)儲(chǔ)運(yùn)事宜會(huì)計(jì)薄記為主還未起動(dòng)協(xié)議法律審核、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理等事務(wù)性工作為主職能分離后僅有行政后勤職能職能部門未負(fù)擔(dān)管理職能，轉(zhuǎn)由總經(jīng)理負(fù)擔(dān)，從而造成總經(jīng)理管理內(nèi)容寬廣，必定造成管理職能弱化。公司管理模式診斷報(bào)告書第37頁綜合部門職責(zé)界定不清楚，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲(chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部1）人力資源2）文秘、檔案、資產(chǎn)管理3）行政事務(wù)4）后勤事務(wù)5）文化宣傳與人力資源部、企劃部功效重合多1)薪酬體系設(shè)計(jì)2)績效評(píng)定體系設(shè)計(jì)實(shí)際工作現(xiàn)以品管部設(shè)置為主，人力資源職能未發(fā)揮1)規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理，提升管理效益；2)能及時(shí)準(zhǔn)確反應(yīng)投資項(xiàng)目信息；3)對(duì)外處理好企業(yè)法律事務(wù)，對(duì)內(nèi)躲避法律風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管理職能未實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)非信息管理而是維護(hù)操作資料起源：問卷調(diào)查、工作分析表、訪談員工對(duì)部門間職責(zé)劃分觀點(diǎn)質(zhì)量管理技術(shù)管理新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)職能以技術(shù)研究為主還是以產(chǎn)品線管理開發(fā)為主質(zhì)量管理還是質(zhì)檢1)儲(chǔ)運(yùn)工作2)單證管理3)統(tǒng)計(jì)工作4)進(jìn)出口代理業(yè)務(wù)管理單證管理與業(yè)務(wù)部門界定不清代理是屬業(yè)務(wù)而非運(yùn)作內(nèi)容

公司管理模式診斷報(bào)告書第38頁以事務(wù)劃分部門職責(zé)存在弊端部門無法確定自己長久目標(biāo)，只能著眼于短期目標(biāo)，無方向?qū)ξ唇缍ㄊ聞?wù)，無人負(fù)責(zé)，造成相互推諉對(duì)未來發(fā)生事件，缺乏預(yù)見重視局部結(jié)果和階段性結(jié)果，而不重視整體結(jié)果出現(xiàn)問題，無法界定責(zé)任人只依據(jù)大量事務(wù)累積無法客觀考評(píng)部門和員工業(yè)績部門事務(wù)多變，無法有目標(biāo)培養(yǎng)員工，積累能力部門有確定自己長久目標(biāo)，短期目標(biāo)為長久目標(biāo)服務(wù)在職能范圍內(nèi)事務(wù)都有確定人員負(fù)責(zé)，不會(huì)出現(xiàn)遺漏對(duì)未來發(fā)生事件，能夠預(yù)見不但重視過程結(jié)果，也重視最終止果出現(xiàn)問題，從職能上責(zé)任明確依據(jù)職能作用結(jié)果可客觀考評(píng)部門和員工業(yè)績部門能夠依據(jù)部門職能要求有目標(biāo)培養(yǎng)員工，積累能力以事務(wù)劃分部門以職能劃分部門公司管理模式診斷報(bào)告書第39頁組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為關(guān)鍵設(shè)置和管理，展現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，企業(yè)整體管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向公司管理模式診斷報(bào)告書第40頁企業(yè)整體管理幅度因?yàn)槭跈?quán)有限而過寬基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展早期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快。企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理幅度太大總經(jīng)理精力顧及不到，控制太緊造成反應(yīng)速度慢、效率低，控制不緊造成失控，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。合理授權(quán)有利于提升效率、降低風(fēng)險(xiǎn)?？偨?jīng)理忙于詳細(xì)事務(wù)，無暇考慮更多企業(yè)發(fā)展重大問題因?yàn)槌绦蛏弦?，有時(shí)總經(jīng)理不在無法簽字影響經(jīng)營活動(dòng)效果，如例行財(cái)務(wù)付款簽字部門內(nèi)部事事均需請(qǐng)示經(jīng)理，經(jīng)理定奪不下再請(qǐng)示公司管理模式診斷報(bào)告書第41頁用人權(quán)限大部分集中于總經(jīng)理，中層管理人員用人權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能部門經(jīng)理總經(jīng)理配置權(quán)評(píng)價(jià)權(quán)激勵(lì)權(quán)淘汰權(quán)指導(dǎo)權(quán)無一定提議權(quán)業(yè)務(wù)部門有職能部門無無有有有有限于觀念，基本無執(zhí)行有選擇權(quán)無有人員選擇基本由總經(jīng)理組織小組確定部門經(jīng)理能夠提出人員要求，但無決定權(quán)多級(jí)評(píng)價(jià)，最終評(píng)價(jià)結(jié)果由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)小組決定業(yè)務(wù)部門可依據(jù)獎(jiǎng)金進(jìn)行，職能部門無激勵(lì)伎倆各項(xiàng)權(quán)能行使需要有正式、規(guī)范工作程序來確保，寧波華能用人步驟規(guī)范工作程序缺乏，造成各部門責(zé)任人實(shí)際權(quán)限不足。公司管理模式診斷報(bào)告書第42頁快要二分之一管理人員認(rèn)為：在本部門人員調(diào)配、考評(píng)/晉升、年底獎(jiǎng)金方面需要更大權(quán)力

管理職能中主要計(jì)劃、組織職能需要對(duì)應(yīng)資源來支持，人力成本資源是其中最主要一項(xiàng)資源。缺乏資源，管理人員計(jì)劃、組織職能即無從談起，只能從事操作性工作。公司管理模式診斷報(bào)告書第43頁財(cái)務(wù)權(quán)限有授權(quán)，但無預(yù)算約束，使管理依賴于管理人員自覺性，而非體制約束部門經(jīng)理總經(jīng)理費(fèi)用執(zhí)行審批權(quán)監(jiān)督權(quán)有有對(duì)下財(cái)務(wù)審批權(quán)限有有有有預(yù)算權(quán)無無預(yù)算約束從無授權(quán)到有授權(quán)，擴(kuò)大了部門自主性，但缺乏制約機(jī)制，短期內(nèi)能夠依靠管理人員自覺性，長此以往將形成費(fèi)用失控弊端公司管理模式診斷報(bào)告書第44頁業(yè)務(wù)決議權(quán)限無層次劃分，業(yè)務(wù)人員權(quán)力過大，造成企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)管理權(quán)能弱化部門經(jīng)理員工總經(jīng)理執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)有有有有有有決議權(quán)有有有主要經(jīng)過換匯成本決定權(quán)控制產(chǎn)品品種選擇權(quán)、銷售區(qū)域選擇權(quán)、供給商選擇權(quán)、進(jìn)出價(jià)格制訂權(quán)均掌握業(yè)務(wù)員權(quán)力過大，使其有機(jī)會(huì)掌握個(gè)人資源，從而使資源游離于企業(yè)控制范圍之外公司管理模式診斷報(bào)告書第45頁組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為關(guān)鍵設(shè)置和管理，展現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，企業(yè)整體管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向。公司管理模式診斷報(bào)告書第46頁橫向部門協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向客戶業(yè)務(wù)員工廠企劃部儲(chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部品控部客戶來電查詢聯(lián)絡(luò)是否可行否能否生產(chǎn)起草協(xié)議與盈虧表是審核協(xié)議與盈虧表合格是否否與客戶、工廠簽協(xié)議是生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)檢驗(yàn)是否合格存放與出票、聯(lián)絡(luò)航運(yùn)是否辦理票據(jù)業(yè)務(wù)通知檢驗(yàn)通知存放和航運(yùn)見協(xié)議辦理貨運(yùn)依據(jù)簽字程序付款主要審核協(xié)議法律內(nèi)容對(duì)業(yè)務(wù)部門提出要求產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)企業(yè)為客戶提供價(jià)值過程中，各部門應(yīng)負(fù)擔(dān)各自價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任，并以在整體價(jià)值創(chuàng)造中責(zé)任來衡量部門責(zé)任，如此才能確保對(duì)客戶價(jià)值創(chuàng)造有效、可控實(shí)現(xiàn)。以程序?yàn)閷?dǎo)向協(xié)作，只以完成要求操作為導(dǎo)向，無法確保結(jié)果。如對(duì)客戶付款，根本目標(biāo)是為確保企業(yè)在無風(fēng)險(xiǎn)情況下使客戶按期拿到款，從而表達(dá)企業(yè)對(duì)客戶規(guī)范服務(wù)，而非僅僅按程序辦理賬務(wù)。公司管理模式診斷報(bào)告書第47頁導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃公司管理模式診斷報(bào)告書第48頁營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合企業(yè)戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)原因以價(jià)格為主。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，造成流失嚴(yán)重。公司管理模式診斷報(bào)告書第49頁營銷規(guī)劃功效微弱，營銷工作未能徹底落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)果最高管理層對(duì)市場信息了解形成滯后，無法針對(duì)性決議企業(yè)制度、政策執(zhí)行不到位，缺乏監(jiān)督營銷資源不能集中投入用戶信息無響應(yīng)“品牌戰(zhàn)略”在大多數(shù)情況下成為一句口號(hào)品牌不能得到廣泛認(rèn)同部門工具部輕紡部水泵部戰(zhàn)略落實(shí)普通微弱較強(qiáng)功效實(shí)現(xiàn)不力純貿(mào)易導(dǎo)向，零碎品牌銷售對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展和規(guī)范營銷管理不足成套部微弱任務(wù)導(dǎo)向，“水工程”戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮品牌實(shí)現(xiàn)限于貼上標(biāo)識(shí)公司管理模式診斷報(bào)告書第50頁營銷組織機(jī)構(gòu)中缺乏營銷管理部門，僅靠總經(jīng)理個(gè)人整合企業(yè)營銷管理總經(jīng)理總助副總工具部輕紡部成套部軸承部水泵部電機(jī)部儲(chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輔助職能部門營銷職能部門營銷管理職能無專門部門負(fù)擔(dān)，依靠總經(jīng)理一人管理和各部門自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復(fù)，營銷管理日常性工作無人負(fù)擔(dān)，造成營銷過程缺乏控制公司管理模式診斷報(bào)告書第51頁寧波華能營銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未形成真正市場營銷觀念觀點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)市場營銷觀念

推銷觀念產(chǎn)品觀念生產(chǎn)觀念消費(fèi)者會(huì)喜歡那些隨地能夠買到價(jià)格低廉產(chǎn)品企業(yè)特征生產(chǎn)導(dǎo)向型注意力集中在改進(jìn)生產(chǎn)和銷售效率消費(fèi)者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點(diǎn)最多產(chǎn)品只有采取大規(guī)模推銷和促銷活動(dòng)，消費(fèi)者才會(huì)購置產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)致力于對(duì)產(chǎn)品不停地進(jìn)行改進(jìn)過分狹隘地重視自己生產(chǎn)經(jīng)營營銷近視癥，忽略了替換品競爭者銷售導(dǎo)向型推銷企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品，而不是市場需要產(chǎn)品重視是做成買賣，而不是與用戶建立長久可贏利關(guān)系組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有賴于對(duì)目標(biāo)市場需要和欲望正確判斷，并能以比競爭者更有效方式去滿足消費(fèi)者要求市場導(dǎo)向型生產(chǎn)市場需要產(chǎn)品將風(fēng)險(xiǎn)降低到最小被動(dòng)以撮合為主貿(mào)易方式，僅是一個(gè)生產(chǎn)觀念。當(dāng)代市場競爭要求企業(yè)能創(chuàng)造用戶，而非創(chuàng)造產(chǎn)品。公司管理模式診斷報(bào)告書第52頁市場組織結(jié)構(gòu)圍繞原有貿(mào)易模式展開，實(shí)際以協(xié)議運(yùn)作為主要內(nèi)容，造成營銷職能微弱促銷服務(wù)業(yè)務(wù)一部業(yè)務(wù)二部業(yè)務(wù)七部業(yè)務(wù)……單一業(yè)務(wù)員導(dǎo)向職能組織設(shè)置時(shí)間：93-96年渠道調(diào)研工具部輕紡部成套部水泵部公關(guān)……小型事業(yè)部職能組織設(shè)置時(shí)間：97-任何業(yè)務(wù)部門都不具備完整執(zhí)行戰(zhàn)略營銷職能??！業(yè)務(wù)部門更多時(shí)間和精力放在怎樣完成客戶協(xié)議，而非怎樣開發(fā)市場與客戶，長久滿足客戶需求。公司管理模式診斷報(bào)告書第53頁現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系中缺乏對(duì)產(chǎn)品整體規(guī)劃，僅就銷售談銷售（以水泵部為例）水泵部生產(chǎn)用戶水泵MKP60發(fā)電機(jī)

噴霧機(jī)

空壓機(jī)缺乏對(duì)單項(xiàng)產(chǎn)品整體規(guī)劃和管理對(duì)單項(xiàng)產(chǎn)品信息搜集、分析、處理不足，生產(chǎn)步驟與市場之間信息溝通在銷售步驟被割裂對(duì)新市場重視和開拓不足對(duì)市場潛力大新產(chǎn)品營銷投入不夠問題表現(xiàn)水泵MKP60發(fā)電機(jī)

噴霧機(jī)

空壓機(jī)缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，造成客戶需求零碎，無法有目標(biāo)地集中營銷投入所投入資源在客戶中也無法沉積下來，形不成強(qiáng)有力品牌積累。公司管理模式診斷報(bào)告書第54頁業(yè)務(wù)部門之間無法共享市場信息，造成營銷資源浪費(fèi)工具部輕紡部水泵部市場區(qū)域成套部中東東南亞南美歐洲市場資源業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度……一級(jí)經(jīng)銷商二級(jí)經(jīng)銷商人力資源促銷推廣……業(yè)務(wù)部門高度相關(guān)高度相關(guān)相關(guān)零售終端市場信息在企業(yè)各業(yè)務(wù)部門規(guī)模不足夠大，共享資源帶來價(jià)值高于部門間協(xié)作成本時(shí)，業(yè)務(wù)部門需要進(jìn)行資源共享，協(xié)作方式和內(nèi)容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價(jià)值差值。寧波華能各部門顯著存在協(xié)作機(jī)會(huì)。公司管理模式診斷報(bào)告書第55頁營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合企業(yè)戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)原因以價(jià)格為主。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，造成流失嚴(yán)重。公司管理模式診斷報(bào)告書第56頁各業(yè)務(wù)部門銷售職能沖擊市場職能，建立強(qiáng)勢品牌所要求市場職能弱化工具部輕紡部水泵部市場調(diào)研職能

部門市場策劃廣告策劃促銷服務(wù)

注：表示寧波華能企業(yè)業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有市場職責(zé)市場職能發(fā)揮是為了更加好銷售，磨刀不誤砍柴工。公司管理模式診斷報(bào)告書第57頁市場調(diào)研功效嚴(yán)重缺乏，造成品牌策略無依據(jù)，只能憑經(jīng)驗(yàn)或印象功效作用市場調(diào)查華能業(yè)務(wù)部門現(xiàn)實(shí)狀況市場調(diào)研廣告策劃市場工作規(guī)劃了解市場各方面現(xiàn)實(shí)狀況，承上啟下交流溝通各方面信息企業(yè)品牌廣告整體策劃，支持銷售客戶信息了解極少對(duì)終端客戶情況缺乏了解，僅靠經(jīng)銷商講述（組成、分布、購置動(dòng)機(jī)、利益、購置行為、方式、習(xí)慣等）對(duì)企業(yè)產(chǎn)品潛在客戶及開發(fā)缺乏認(rèn)識(shí)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品市場份額及市場潛力缺乏認(rèn)識(shí)對(duì)區(qū)域市場特點(diǎn)缺乏了解競爭對(duì)手情況缺乏了解競爭對(duì)手策略和目標(biāo)市場（Pederollo格蘭富等）競爭對(duì)手優(yōu)勢和劣勢競爭對(duì)手市場營銷計(jì)劃和動(dòng)態(tài)主要競爭對(duì)手在不一樣區(qū)域市場表現(xiàn)品牌策略是針對(duì)滿足市場需求和相對(duì)競爭對(duì)手競爭而采取策略。市場需求與競爭對(duì)手改變需要品牌策略做出對(duì)應(yīng)調(diào)整。缺乏市場調(diào)研支持只能是閉門造車，在市場改變不大、競爭對(duì)手不強(qiáng)時(shí)，其后果尚不嚴(yán)重，當(dāng)危機(jī)到來時(shí)，往往會(huì)造成企業(yè)應(yīng)對(duì)不及。公司管理模式診斷報(bào)告書第58頁市場拓展手法單一，無系統(tǒng)、連續(xù)、有效市場推廣計(jì)劃專業(yè)展會(huì)當(dāng)?shù)孛襟w廣告（雜志）人員推銷電話推銷Internet系統(tǒng)性：必須有全方面、切合當(dāng)?shù)厥袌鰧?shí)際推廣計(jì)劃連續(xù)性：必須深入、持久地進(jìn)行客戶聯(lián)絡(luò)、造訪等市場開發(fā)工作有效性：推廣手法必須專業(yè)，做到事前有預(yù)測、事中有控制、事后強(qiáng)調(diào)評(píng)定針對(duì)不一樣地域、不一樣客戶群、不一樣時(shí)期特點(diǎn)不一樣，市場拓展方式也不盡相同，各種拓展方式效果搭配也不盡相同，需要依據(jù)一定投入有針對(duì)性、有計(jì)劃加以應(yīng)用，各種資源投入要從時(shí)間到空間上產(chǎn)生互補(bǔ)效果，即有限投入產(chǎn)生最大效果。公司管理模式診斷報(bào)告書第59頁產(chǎn)品推廣無策劃，只以賣貨和當(dāng)期盈利為目標(biāo)原因無市場/產(chǎn)品詳細(xì)推廣計(jì)劃？推廣中沒有鮮明策略推廣計(jì)劃中競爭性不夠策劃人員專業(yè)性不強(qiáng)，無對(duì)應(yīng)部門或?qū)Ｂ毴藛T效果沒有測算結(jié)果簡單賣貨產(chǎn)品定位不清費(fèi)用投入少推廣計(jì)劃專業(yè)程度受到質(zhì)疑投入產(chǎn)出沒有衡量輕易造成浪費(fèi)有產(chǎn)品推廣僅立足于經(jīng)銷商事后口頭說明（如印尼水泵客戶），缺乏投入目標(biāo)，無法判斷投入效果。品牌建立要立足于長久市場策劃與投入。只立足于當(dāng)期交易推廣其投入延伸價(jià)值被浪費(fèi)。公司管理模式診斷報(bào)告書第60頁產(chǎn)品廣告量少、無系統(tǒng)地規(guī)劃，還未發(fā)揮建立品牌形象作用原因作品牌廣告還是作產(chǎn)品廣告？含糊廣告定位廣告主打口號(hào)不醒目廣告詞不能夠突出主賣點(diǎn)廣告策劃人員專業(yè)性不強(qiáng)廣告效果沒有測算結(jié)果廣告運(yùn)動(dòng)無規(guī)劃廣告定位不清量少、頻次不夠廣告無創(chuàng)意不能更加好實(shí)現(xiàn)廣告功效作廣告目標(biāo)不明確品牌不但僅是一個(gè)商標(biāo)和產(chǎn)品稱呼，其價(jià)值在于品牌所蘊(yùn)含獨(dú)有、有別于競爭對(duì)手概念公司管理模式診斷報(bào)告書第61頁針對(duì)經(jīng)銷商促銷策略/體系嚴(yán)重缺乏，贈(zèng)品形式單一，沒有整合利用促銷工具原因企業(yè)與經(jīng)銷商彼此之間缺乏信息溝通，交流和反饋，無年度產(chǎn)品推廣計(jì)劃終端促銷與歐美日競爭者相比顯著不足無銷售終端促銷體系，POP投入不足，無促銷人員促銷方案出臺(tái)后，沒有與之相配套整體廣告推廣方案無當(dāng)?shù)毓P(guān)推廣企業(yè)得不到真實(shí)第一線市場情況;經(jīng)銷商得不到總部支持，不能有效調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商作主動(dòng)性無法吸引消費(fèi)者廣告與促銷之間互補(bǔ)性作用不強(qiáng).不能起到乘數(shù)效應(yīng)結(jié)果得不到當(dāng)?shù)卣?、媒體有利支持結(jié)果小工業(yè)品（家用水泵、電開工具等）終端促銷效果顯著，且費(fèi)用低廉，關(guān)鍵在于溝通經(jīng)銷商和教育消費(fèi)者公司管理模式診斷報(bào)告書第62頁廣告和促銷費(fèi)用制訂不規(guī)范，無預(yù)算、無調(diào)查、無評(píng)定現(xiàn)行作法造成結(jié)果廣告和促銷費(fèi)用無制訂依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)拍板不參考同行業(yè)中競爭者情況費(fèi)用計(jì)入部門考評(píng)成本市場推廣無計(jì)劃，錢多就多投點(diǎn)，錢少就少投或不投無法與競爭者正面反抗，只是被動(dòng)地確定費(fèi)用影響部門人員推廣主動(dòng)性品牌建設(shè)是企業(yè)事，還要我們部門分?jǐn)傎M(fèi)用??？市場費(fèi)用是營銷成本主要組成部分，在成本組成中含有很高價(jià)值創(chuàng)造作用，高效率使用市場費(fèi)用有利于形成企業(yè)營銷成本優(yōu)勢。公司管理模式診斷報(bào)告書第63頁各業(yè)務(wù)部門銷售職能不足，在營銷中缺乏對(duì)應(yīng)管理伎倆，無法有效拓展市場工具部輕紡部水泵部分析市場機(jī)會(huì)職能

部門

注：表示寧波華能企業(yè)業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有銷售職責(zé)選擇目標(biāo)市場建立營銷組合擬訂營銷計(jì)劃實(shí)現(xiàn)銷售銷售職能中主要管理職能表達(dá)少，大多是執(zhí)行，未發(fā)揮銷售計(jì)劃與組織職能。無計(jì)劃與組織銷售造成企業(yè)銷售力量投入不能有效集中，無法形成企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品和主導(dǎo)市場，從而造成企業(yè)收入不穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大。公司管理模式診斷報(bào)告書第64頁營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合企業(yè)戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)原因以價(jià)格為主。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，造成流失嚴(yán)重。公司管理模式診斷報(bào)告書第65頁水泵部：缺乏明確產(chǎn)品開發(fā)策略原因產(chǎn)品開發(fā)能力微弱，當(dāng)前采取新產(chǎn)品開發(fā)方式主要是仿造Pedrollo和格蘭富系列款式產(chǎn)品系列開發(fā)主要依靠廠家（新科）來做，企業(yè)無顯著優(yōu)勢技術(shù)廠家產(chǎn)品包裝質(zhì)量有待提升結(jié)果WTO后有知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛隱患，嚴(yán)重威脅MARQIUS品牌生命廠家談判力日愈加強(qiáng)，逐步喪失控制供給商能力無法確保包裝品質(zhì)，影響品牌整體形象任何產(chǎn)品都有生命周期，要有連續(xù)不停新品種開發(fā)才能確保產(chǎn)品生命周期延續(xù)，預(yù)見性地開發(fā)產(chǎn)品，才能確保未來市場地位。公司管理模式診斷報(bào)告書第66頁水泵部：重點(diǎn)產(chǎn)品集中于低端小功率家用泵，利潤率相對(duì)較低只按經(jīng)銷商要求來推出產(chǎn)品，沒有考慮針對(duì)不一樣目標(biāo)市場推出不一樣新產(chǎn)品。只有低價(jià)低功率產(chǎn)品系列，產(chǎn)品定位狹隘。技術(shù)含量高低低水泵細(xì)分市場高利潤凱泉工業(yè)泵系列MQSS125MKF/1Pedrollo系列格蘭富系列MKP-60公司管理模式診斷報(bào)告書第67頁水泵部：8成銷售依賴于政局動(dòng)蕩中東、印尼，考慮MARQIUS品牌發(fā)展壯大，有待開發(fā)其它銷售區(qū)域，中東印尼中東印尼中東印尼印尼中東新市場？……公司管理模式診斷報(bào)告書第68頁水泵部：印尼市場（PTAMARRY）急劇下滑是造成部門銷售業(yè)績下降主要原因。？印尼印尼印尼公司管理模式診斷報(bào)告書第69頁水泵部：主要產(chǎn)品增加穩(wěn)定公司管理模式診斷報(bào)告書第70頁水泵部：MARQIUS品牌成功引入，帶動(dòng)了部門銷售額及產(chǎn)品毛利率強(qiáng)勁增加水泵部歷年財(cái)務(wù)指標(biāo)公司管理模式診斷報(bào)告書第71頁工具部：主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏原因較少部門人數(shù)與過高品牌要求之間矛盾部門重點(diǎn)產(chǎn)品不突出，無產(chǎn)品開發(fā)，完全依靠廠家來組織新產(chǎn)品產(chǎn)品定位于低價(jià)市場（南美、東南亞）結(jié)果無法有足夠精力和時(shí)間來建立和管理品牌，品牌百分比有待提升產(chǎn)品經(jīng)營選擇隨意性和發(fā)散性，產(chǎn)品多而雜附加值極低，產(chǎn)品無競爭力主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏，造成收入起源不穩(wěn)定，也不能在即定產(chǎn)品上形成規(guī)模成本效應(yīng)，影響盈利能力公司管理模式診斷報(bào)告書第72頁產(chǎn)品種類繁多，無主導(dǎo)產(chǎn)品/品牌。部門銷售急劇下滑20%28%38%銷售下降68%單位：美元公司管理模式診斷報(bào)告書第73頁品牌產(chǎn)品百分比不高。另外，WAL品牌系列中除開TOOL子品牌增加較快以外，其它子品牌仍處于低水平TOOLTOOLTOOL非品牌非品牌非品牌非品牌公司管理模式診斷報(bào)告書第74頁輕紡部：產(chǎn)品品種過多原因兩個(gè)人部門面對(duì)上千種繁雜產(chǎn)品類型純貿(mào)易方式，無市場推廣，從沒組織過調(diào)研二級(jí)客戶；過分依賴中南美市場結(jié)果部門僅兩人，有多少精力、時(shí)間應(yīng)對(duì)品牌基礎(chǔ)工作？品牌（PENDEN）力度最弱市場完全由經(jīng)銷商左右，部門無主導(dǎo)產(chǎn)品過多產(chǎn)品品種，造成單位成本高。公司管理模式診斷報(bào)告書第75頁出口過分依賴中南美市場，多米尼加、巴拿馬等中南美國家貿(mào)易量降低，造成部門營業(yè)收入逐年下降中南美中南美中南美公司管理模式診斷報(bào)告書第76頁出口產(chǎn)品種類繁多，文體產(chǎn)品及日用雜品出口金額較少，部門不存在具出口競爭力主導(dǎo)產(chǎn)品108類產(chǎn)品143類產(chǎn)品105類產(chǎn)品公司管理模式診斷報(bào)告書第77頁電機(jī)部及軸承部流失造成營業(yè)收入大幅下降，怎樣考慮利用企業(yè)資源重建業(yè)務(wù)？怎樣重建電機(jī)、軸承業(yè)務(wù)？公司管理模式診斷報(bào)告書第78頁成套部“水工程”業(yè)務(wù)未能集中精力投入專注于水目標(biāo)未能執(zhí)行，當(dāng)前以產(chǎn)品和生產(chǎn)線為主，以貿(mào)易方式運(yùn)作業(yè)務(wù)范圍客戶對(duì)象渠道價(jià)格政策推廣伎倆無針對(duì)明確客戶對(duì)象和客戶區(qū)域開銷營銷活動(dòng)、投入資源無明確價(jià)格政策，以中標(biāo)為主要目標(biāo)依賴代理人，渠道面窄，渠道控制和信息不強(qiáng)以水工程為關(guān)鍵形象定位不明確，缺乏宣傳推廣伎倆短期目標(biāo)對(duì)生存不可或缺，但不能影響長久目標(biāo)達(dá)成。長久目標(biāo)實(shí)現(xiàn)在一定程度上必須犧牲短期目標(biāo)，并需要一定投入。公司管理模式診斷報(bào)告書第79頁營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合企業(yè)戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)原因以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略作用。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，造成流失嚴(yán)重。公司管理模式診斷報(bào)告書第80頁企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于是否能與經(jīng)銷商順利成交，而無著眼于市場競爭定價(jià)策略初始期成長久成熟期衰退期銷售額利潤銷售額和利潤行業(yè)平均價(jià)格水平滲透性定價(jià)低端產(chǎn)品廠商采取撇脂性定價(jià)在企業(yè)擁有領(lǐng)先優(yōu)勢時(shí)采取競爭性定價(jià)競爭市場中廠約定價(jià)不一樣定價(jià)模型適合用于不一樣企業(yè)不一樣發(fā)展時(shí)期面臨不一樣環(huán)境，依據(jù)企業(yè)競爭策略而定。公司管理模式診斷報(bào)告書第81頁當(dāng)前定價(jià)方法被動(dòng)、單一，純粹考慮成本原因現(xiàn)實(shí)狀況按換匯成本表，在產(chǎn)品單位成本加上一定百分比毛利，定出價(jià)格，加成比率因不一樣產(chǎn)品而有較大差異業(yè)務(wù)員主導(dǎo)價(jià)格忽略了市場需求，消費(fèi)者承受能力，競爭者產(chǎn)品等外部原因.并不能制訂出含有市場競爭力最正確價(jià)格，不能起到刺激產(chǎn)品銷售作用定價(jià)被動(dòng)，影響品牌整體計(jì)劃不是一個(gè)主動(dòng)營銷伎倆，而是一個(gè)被動(dòng)行政決議結(jié)果在市場需求旺盛，競爭不強(qiáng)時(shí)采取換匯成本控制有利于提升銷售人員主動(dòng)性與主動(dòng)性，加緊運(yùn)作速度，擴(kuò)大銷售額。在市場競爭激烈時(shí)，無法及時(shí)應(yīng)對(duì)市場需求改變，也無法有針對(duì)性地采取辦法，制約銷售人員主動(dòng)性。公司管理模式診斷報(bào)告書第82頁產(chǎn)品定價(jià)無系統(tǒng)性，采取單一產(chǎn)品定價(jià)法，

無產(chǎn)品線組合定價(jià)策略結(jié)果只是對(duì)單個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)，沒有考慮到這個(gè)產(chǎn)品是產(chǎn)品組合中一個(gè)組成部分，價(jià)格理應(yīng)占據(jù)價(jià)格系列中一個(gè)檔次各型號(hào)之間價(jià)差拉不開，價(jià)位檔次不明整個(gè)產(chǎn)品線組合沒有取得整體最大化利潤，價(jià)差較小類似產(chǎn)品相互競爭消費(fèi)者極難依據(jù)價(jià)格來區(qū)分產(chǎn)品檔次現(xiàn)實(shí)狀況不一樣產(chǎn)品品種含有不一樣銷售特點(diǎn)，經(jīng)過產(chǎn)品組合定價(jià)，有利于促進(jìn)銷售，同時(shí)保持企業(yè)盈利。公司管理模式診斷報(bào)告書第83頁營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合企業(yè)戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)原因以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略作用。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，造成流失嚴(yán)重。公司管理模式診斷報(bào)告書第84頁選擇銷售渠道應(yīng)該考慮原因產(chǎn)品特征企業(yè)特征經(jīng)銷商銷售渠道環(huán)境特征消費(fèi)者特征渠道策略企業(yè)實(shí)力，人員數(shù)量素質(zhì)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋面、信用、服務(wù)等能夠借鑒行業(yè)流行銷售渠道當(dāng)?shù)馗偁幊潭?、國家特征等地域消費(fèi)偏好直接影響渠道所抵達(dá)終端公司管理模式診斷報(bào)告書第85頁寧波華能當(dāng)前采取銷售渠道以一級(jí)經(jīng)銷商為主產(chǎn)品二級(jí)經(jīng)銷商家用具中心超市綜合商場五金店專賣店消費(fèi)者一級(jí)經(jīng)銷商優(yōu)勢：易于調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商主動(dòng)性降低沖貨帶來負(fù)面影響價(jià)格統(tǒng)一管理相對(duì)簡單弊端：市場開拓過分依賴于經(jīng)銷商對(duì)市場了解不多大經(jīng)銷商談判能力強(qiáng)渠道控制不緊，輕易流失公司管理模式診斷報(bào)告書第86頁寧波華能當(dāng)前銷售渠道不足造成后果網(wǎng)絡(luò)覆蓋面受限終端難控制地域買斷產(chǎn)品多，無法控制經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大，不敢冒然放帳經(jīng)銷商支持少，主動(dòng)性受挫渠道形式單一覆蓋面小經(jīng)銷商管理不規(guī)范渠道現(xiàn)實(shí)狀況公司管理模式診斷報(bào)告書第87頁過分依賴大經(jīng)銷商銷售渠道，影響了深入市場廣度及深度開發(fā)大批發(fā)商零售商經(jīng)銷商服務(wù)間接公司間接消費(fèi)者信息市場情況用戶/市場企業(yè)直接獲取信息少怎樣發(fā)掘更大市場？印尼泰國迪拜……公司管理模式診斷報(bào)告書第88頁缺乏有效客戶/經(jīng)銷商信息管理信用調(diào)查分析協(xié)議管理銷售計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)分銷管理用戶/市場客戶信息管理公司經(jīng)銷商缺乏統(tǒng)一客戶/經(jīng)銷商管理規(guī)范，客戶從業(yè)務(wù)員表現(xiàn)看企業(yè)，不利于企業(yè)形象對(duì)客戶/經(jīng)銷商信息缺乏，無法針對(duì)性制訂政策，只能由業(yè)務(wù)員依據(jù)情況自由度量，使客戶/經(jīng)銷商信任業(yè)務(wù)員行為，而非企業(yè)行為。公司管理模式診斷報(bào)告書第89頁營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合企業(yè)戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)原因以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略作用。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，造成流失嚴(yán)重。公司管理模式診斷報(bào)告書第90頁售后服務(wù)完全交由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，無規(guī)范、無監(jiān)督客戶問題提出問題處理業(yè)務(wù)部供給商接收信息零部件故障技術(shù)問題重新發(fā)貨協(xié)商處理售后服務(wù)目標(biāo)、任務(wù)不明確對(duì)全國售后服務(wù)缺乏監(jiān)督控制缺乏以經(jīng)銷商為中心網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及輔助建設(shè)缺乏與客戶協(xié)調(diào)處理售后事宜系統(tǒng)服務(wù)是產(chǎn)品附加價(jià)值，很小投入能帶來很大客戶滿意度和價(jià)值認(rèn)同，是品牌主要內(nèi)涵。經(jīng)銷商負(fù)責(zé)服務(wù)表達(dá)是經(jīng)銷商特點(diǎn)，而非寧波華能品牌特點(diǎn)。不一樣經(jīng)銷商不一樣特點(diǎn)，更造成寧波華能品牌服務(wù)特點(diǎn)弱化。公司管理模式診斷報(bào)告書第91頁營銷管理分析營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合企業(yè)戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢品牌主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)原因以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略作用。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，人員流失嚴(yán)重。公司管理模式診斷報(bào)告書第92頁營銷人員管理主要問題及其帶來后果業(yè)務(wù)人員多是外貿(mào)出身，對(duì)市場競爭了解不深對(duì)國外市場改變不知所措，在環(huán)境改變中無法把握市場，對(duì)品牌認(rèn)識(shí)和執(zhí)行表面化銷售人員為個(gè)人謀利益“飛單”，對(duì)經(jīng)銷商管理不力，企業(yè)利益受損人員控制和激勵(lì)不夠骨干業(yè)務(wù)人員流失嚴(yán)重銷售隊(duì)伍協(xié)作配合不夠各部門資源共享與業(yè)務(wù)配合不足，內(nèi)部滋生矛盾，銷售人員士氣低下銷售人員沒有綜合性評(píng)定片面評(píng)定不利于長久發(fā)展戰(zhàn)略，銷售員只追求短期效益或個(gè)人利益現(xiàn)象結(jié)果公司管理模式診斷報(bào)告書第93頁營銷主業(yè)務(wù)流程分析客戶來電查詢客戶聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)員工廠企劃部儲(chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部是否可行否能否生產(chǎn)起草協(xié)議與盈虧表是審核協(xié)議與盈虧表合格是否否與客戶、工廠簽協(xié)議是品控部簽合同交貨期怎樣確保？采購成本怎樣控制？匯率風(fēng)險(xiǎn)匯率風(fēng)險(xiǎn)怎樣控制？決議信息和權(quán)限是否足夠？飛單？監(jiān)督管理系統(tǒng)盈虧表控制合理性？公司管理模式診斷報(bào)告書第94頁成套部營銷流程分析代理商市場部教授組項(xiàng)目組決議委員會(huì)財(cái)務(wù)部協(xié)議部公布標(biāo)訊文檔部項(xiàng)目跟蹤標(biāo)訊整理初評(píng)存檔否物色合作對(duì)象、初步制作標(biāo)書買標(biāo)書綜合評(píng)定是是否投標(biāo)完成標(biāo)書存檔通知代理否開投標(biāo)保涵是標(biāo)書合格否投標(biāo)跟蹤否是是否中標(biāo)確認(rèn)中標(biāo)存檔否是審核業(yè)主協(xié)議、談判審核、簽署協(xié)議履約業(yè)主遲付貨款或保涵未退，無制度或政策要求教授初審沒有執(zhí)行項(xiàng)目標(biāo)預(yù)算？承接何種工程？業(yè)務(wù)、技術(shù)、設(shè)備熟悉程度？投標(biāo)和履約小組沒有劃分公司管理模式診斷報(bào)告書第95頁導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃公司管理模式診斷報(bào)告書第96頁采購管理采購供給管理規(guī)劃不足，以完成外銷協(xié)議為目標(biāo)，造成供給系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、采購成本高。供給商選擇主要考慮價(jià)格原因，長久合作考慮原因不足。供給商管理不規(guī)范，缺乏供給商策略采購過程對(duì)供給商服務(wù)與協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)公司管理模式診斷報(bào)告書第97頁采購職能集中于業(yè)務(wù)部門，受銷售職能沖擊，造成弱化采購運(yùn)作供給商管理價(jià)格確定供給商選擇在銷售權(quán)衡下，擺在較次要位置，造成對(duì)供給商重視不足，缺乏獨(dú)立供給商發(fā)展規(guī)劃，被動(dòng)受市場制約，致使采購職能對(duì)市場支持作用不足供給價(jià)格由業(yè)務(wù)員確定，完全依據(jù)外商價(jià)格進(jìn)行換匯成本控制，有利于快速成交，但無法形成穩(wěn)定供給價(jià)格策略，對(duì)供給商利益分配等無法確定，不利于供給商長久合作。質(zhì)量控制運(yùn)作由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與供給商聯(lián)絡(luò)，有利于運(yùn)作效率，但同時(shí)造成業(yè)務(wù)人員占用大量精力。同時(shí)不利于企業(yè)運(yùn)作規(guī)范形成。質(zhì)量控制由業(yè)務(wù)人員依據(jù)外商質(zhì)量要求而定，有利于依據(jù)不一樣客戶要求靈活采購，但不利于企業(yè)產(chǎn)品品牌建立。公司管理模式診斷報(bào)告書第98頁供給商管理規(guī)劃選擇管理采購選擇標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)鍵實(shí)力+產(chǎn)品性能+產(chǎn)品質(zhì)量+運(yùn)輸時(shí)間+產(chǎn)品價(jià)格；

選擇機(jī)制：機(jī)構(gòu)+標(biāo)準(zhǔn)+方式+周期；

管理人員：數(shù)量、職務(wù)；

內(nèi)容：運(yùn)作管理（協(xié)議簽署、監(jiān)控）+評(píng)定機(jī)制+風(fēng)險(xiǎn)管理；流程：商業(yè)、物資、信息、資金；

標(biāo)準(zhǔn)周期；

流程：新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗(yàn)、運(yùn)輸、特殊情況處理；

操作人員：業(yè)務(wù)人員、檢驗(yàn)人員、管理人員；

標(biāo)準(zhǔn)：符合戰(zhàn)略發(fā)展需求，開發(fā)、培養(yǎng)、篩選、淘汰對(duì)應(yīng)供給商，建立長久合作關(guān)系公司管理模式診斷報(bào)告書第99頁戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏造成對(duì)供給商管理缺乏規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展方向與計(jì)劃

重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品與市場定位選擇對(duì)應(yīng)供給商

管理與運(yùn)作企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明確品牌限于商品標(biāo)識(shí)競爭關(guān)鍵能力界定不清企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展范圍不明確，無界定無客戶定位，無法針對(duì)性定制產(chǎn)品產(chǎn)品選擇無重點(diǎn)，遍地開花產(chǎn)品系列不完整，跟著感覺走無重點(diǎn)市場開發(fā)目標(biāo)，不能依據(jù)市場特點(diǎn)開發(fā)產(chǎn)品，要什么供給什么供給商選擇標(biāo)準(zhǔn)無法確定（質(zhì)量、生產(chǎn)能力、研發(fā)、管理）無法事先選擇供給商，有客戶提出新產(chǎn)品需求暫時(shí)尋找造成成本增加，供給商質(zhì)量控制不嚴(yán)對(duì)供給商支持與投入無法衡量重點(diǎn)供給商關(guān)系保持基于即期利益，而非長久合作共盈對(duì)供給商管理內(nèi)容限于交貨公司管理模式診斷報(bào)告書第100頁供給管理無規(guī)劃造成企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)和成本增加經(jīng)常面對(duì)陌生供給商，無法判斷其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)供給商分散，供給成本增加與供給商合作關(guān)系不穩(wěn)定，供給質(zhì)量、價(jià)格、交貨期在競爭激烈情況下難以得到確保缺乏長久目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)無法建立彼此信任（研發(fā)投入、品牌投入等）對(duì)部分供給商依賴性大，一旦出現(xiàn)關(guān)系危機(jī)，對(duì)經(jīng)營后果影響巨大（如新科）供給商成長低于或高于企業(yè)增加速度，造成離心（新科）供給商規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)長久合作含有相近成長潛力穩(wěn)定利益分配適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)成本節(jié)約規(guī)模效應(yīng)適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)分散標(biāo)準(zhǔn)寧波華能缺乏規(guī)劃造成公司管理模式診斷報(bào)告書第101頁水泵部供給商集中度較高，但過分依賴于新科廠數(shù)據(jù)起源：數(shù)據(jù)其中新科一家占60.77%35家9家2家過份依賴于某一供給商，造成企業(yè)談判能力弱，出現(xiàn)問題缺乏有效制裁辦法。公司管理模式診斷報(bào)告書第102頁工具部供給商集中度不高，比較分散供給商數(shù)量對(duì)比數(shù)據(jù)起源：數(shù)據(jù)95家16家1家供給商過于分散，造成單位成本高。公司管理模式診斷報(bào)告書第103頁輕紡部供給商集中度與其業(yè)務(wù)量相比較低供給商數(shù)量對(duì)比數(shù)據(jù)起源：數(shù)據(jù)1家21家68家公司管理模式診斷報(bào)告書第104頁文具類產(chǎn)品在輕紡部業(yè)務(wù)百分比僅占7%，廠家數(shù)占四分之一，供給商愈加分散20家0家3家供給商數(shù)量對(duì)比數(shù)據(jù)起源：數(shù)據(jù)公司管理模式診斷報(bào)告書第105頁采購管理采購供給管理規(guī)劃不足，以完成外銷協(xié)議為目標(biāo)，造成供給系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、采購成本高。供給商選擇主要考慮價(jià)格原因，長久合作考慮原因不足。供給商管理不規(guī)范，缺乏供給商策略采購過程對(duì)供給商服務(wù)與協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)公司管理模式診斷報(bào)告書第106頁供給商選擇缺乏規(guī)范管理

評(píng)審周期？供給商調(diào)整周期、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整周期？

在產(chǎn)品性能、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品種類、、運(yùn)輸時(shí)間、價(jià)格方面標(biāo)準(zhǔn)？

由誰來評(píng)審？誰選擇？供給商確定每年一次各個(gè)業(yè)務(wù)部門總結(jié)，并非評(píng)審；當(dāng)前由業(yè)務(wù)員選擇供給商，對(duì)其進(jìn)行評(píng)審，上報(bào)企業(yè)；當(dāng)前選擇標(biāo)準(zhǔn)大多在于價(jià)格，部分包括質(zhì)量；供給商選擇規(guī)范缺乏，造成選擇權(quán)完全在業(yè)務(wù)員手中，缺乏制約，企業(yè)整體利益要求未能表達(dá)出來。公司管理模式診斷報(bào)告書第107頁在供給商選擇原因中以單一價(jià)格導(dǎo)向?yàn)橹鲀r(jià)格為考慮供給商主要原因無長久合作搭檔供給商政策“壓一點(diǎn)”觀念，對(duì)供給商壓價(jià)為主，不考慮讓利原因做生意觀念，造成每次業(yè)務(wù)考慮原因是當(dāng)次差價(jià)，而非久遠(yuǎn)利益對(duì)質(zhì)量控制重視程度不高無法對(duì)供給商做統(tǒng)一管理，質(zhì)量高、供貨及時(shí)供給商產(chǎn)品相對(duì)價(jià)格會(huì)高一些，但缺乏標(biāo)準(zhǔn)無法長久與供給商保持合作，長久合作搭檔關(guān)系建立在業(yè)務(wù)員個(gè)人行為上企業(yè)長久利益受到損害，不確定性增加公司管理模式診斷報(bào)告書第108頁采購管理采購供給管理規(guī)劃不足，以完成外銷協(xié)議為目標(biāo)，造成供給系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、采購成本高。供給商選擇主要考慮價(jià)格原因，長久合作考慮原因不足。供給商管理不規(guī)范，缺乏供給商策略采購過程對(duì)供給商服務(wù)與協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)公司管理模式診斷報(bào)告書第109頁供給商管理缺乏制度規(guī)范，業(yè)務(wù)員在供給商面前等同于企業(yè)供給商選擇：無明確制度選擇標(biāo)準(zhǔn)，取決于業(yè)務(wù)員供給商協(xié)議：主要協(xié)議要件決定權(quán)在于業(yè)務(wù)員，企業(yè)無限制標(biāo)準(zhǔn)供給運(yùn)作：業(yè)務(wù)員居間聯(lián)絡(luò)，無運(yùn)作規(guī)范要求，業(yè)務(wù)員依據(jù)外商要求詳細(xì)掌握供給商管理：企業(yè)其它部門無管理職責(zé)，業(yè)務(wù)員對(duì)供給商管理無制度規(guī)范企業(yè)形象完全由業(yè)務(wù)人員個(gè)人行為表達(dá)，而非企業(yè)行為，企業(yè)在供給商中缺乏統(tǒng)一形象業(yè)務(wù)人員含有將供給商資源向自己有利方向引導(dǎo)權(quán)力和機(jī)會(huì)，企業(yè)利益讓渡為業(yè)務(wù)員個(gè)人人情供給商與企業(yè)合作關(guān)系不穩(wěn)固公司管理模式診斷報(bào)告書第110頁對(duì)供給商管理完全基于業(yè)務(wù)，無分析，缺乏分級(jí)管理供給商分析供給商能力？與寧波華能戰(zhàn)略互補(bǔ)？供給商發(fā)展?jié)摿?？業(yè)務(wù)比重生產(chǎn)能力質(zhì)量能力管理能力財(cái)務(wù)能力技術(shù)能力市場能力在華能業(yè)務(wù)中所占比重在單項(xiàng)產(chǎn)品中所占比重華能占對(duì)方業(yè)務(wù)比重產(chǎn)品盈利情況信息共享新產(chǎn)品開發(fā)新市場開拓技術(shù)支持管理支持資金支持發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)品發(fā)展方向技術(shù)發(fā)展方向市場發(fā)展方向行業(yè)發(fā)展趨勢競爭情況公司管理模式診斷報(bào)告書第111頁供給商信息管理不系統(tǒng)，造成企業(yè)對(duì)供給商了解不多，無法進(jìn)行對(duì)應(yīng)管理供給商信息零碎，信息分散在各部門或個(gè)別業(yè)務(wù)人員手上供給商信息不全方面，主要客戶信息缺乏（發(fā)展方向、發(fā)展速度、經(jīng)營狀情況、技術(shù)能力、質(zhì)量能力、管理水平等）業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、儲(chǔ)運(yùn)部門各自就手頭業(yè)務(wù)掌握供給商信息，相互間缺乏信息溝通與共享企業(yè)對(duì)供給市場整體情況缺乏依據(jù)，影響決議質(zhì)量企業(yè)無法針對(duì)性地制訂和采取對(duì)應(yīng)供給商業(yè)務(wù)政策、財(cái)務(wù)政策，只能依據(jù)業(yè)務(wù)員判斷進(jìn)行對(duì)供給商掌握限于業(yè)務(wù)員，成為業(yè)務(wù)員個(gè)人客戶計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要做為一文件打印系統(tǒng)而存在，缺乏信息管理功效公司管理模式診斷報(bào)告書第112頁企業(yè)缺乏與供給商信息溝通，影響合作效果，同時(shí)影響企業(yè)形象樹立缺乏信息溝通制度，單靠業(yè)務(wù)員溝通與供給商經(jīng)常性信息溝通少，基本上僅在有協(xié)議時(shí)需要時(shí)提出供貨要求華能業(yè)務(wù)員經(jīng)常在供給商處尋到產(chǎn)品價(jià)格后音信全無，讓供給商無法得到深入信息有時(shí)業(yè)務(wù)員拿到一個(gè)產(chǎn)品，讓供給商開發(fā)，然后無下文對(duì)市場需求預(yù)測信息溝通少出于商業(yè)原因，防止外商與供給商接觸供給商對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)識(shí)，從業(yè)務(wù)員行為來推斷企業(yè)行為，并造成業(yè)務(wù)員與供給商特殊利益關(guān)系供給商合作主動(dòng)性不高，屢次“狼來了”不再有開發(fā)燒情對(duì)寧波華能信譽(yù)產(chǎn)生懷疑，“真誠相處”受到供給商抨擊供給商缺乏對(duì)長久合作信心供給商對(duì)利益分配產(chǎn)生猜測，自己走出去公司管理模式診斷報(bào)告書第113頁對(duì)供給商發(fā)展過程中管理策略缺乏，直到產(chǎn)生問題才就事處理新科與華能合作發(fā)展速度滿足不了其新科發(fā)展期望該企業(yè)同類產(chǎn)品到華能市場區(qū)域銷售新科產(chǎn)品對(duì)華能企業(yè)很主要，但華能訂量已經(jīng)不能滿足新科發(fā)展需求重點(diǎn)供給商價(jià)格政策？重點(diǎn)供給商支持？重點(diǎn)供給商本身經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范？重點(diǎn)供給商風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移辦法？重點(diǎn)供給商合作方式？公司管理模式診斷報(bào)告書第114頁采購管理采購供給管理規(guī)劃不足，以完成外銷協(xié)議為目標(biāo)，造成供給系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、采購成本高。供給商選擇主要考慮價(jià)格原因，長久合作考慮原因不足。供給商管理不規(guī)范，缺乏供給商策略采購過程缺乏內(nèi)部控制，對(duì)供給商服務(wù)與協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)公司管理模式診斷報(bào)告書第115頁采購過程計(jì)劃性不足，小批量、緊急采購多單一價(jià)格導(dǎo)向選擇供給商，供給商過于分散對(duì)市場沒有預(yù)測，完全基于單筆訂單操作小批量采購過多供給商生產(chǎn)成本增加供給商庫存成本增加造成華能企業(yè)采購與運(yùn)作成本上升，加大管理成本緊急性采購多影響雙方利益影響雙方合作信心與合作關(guān)系經(jīng)常有非常小單子，要還尤其急！公司管理模式診斷報(bào)告書第116頁缺乏對(duì)供給商原材料控制與開發(fā)投入因?yàn)橐詢r(jià)格作為單一導(dǎo)向，華能企業(yè)無法實(shí)質(zhì)性了解以及控制供給商在產(chǎn)品生產(chǎn)方面操作，尤其是產(chǎn)品原材料方面；部分供給商因?yàn)閰f(xié)議價(jià)格過低，不得不降低原材料檔次以節(jié)約開支；華能當(dāng)前全部產(chǎn)品都是供給商自行開發(fā)，華能企業(yè)無法控制新產(chǎn)品擁有權(quán)對(duì)企業(yè)形象會(huì)有很大影響對(duì)寧波華能本身品牌形象有負(fù)面作用，不利于品牌附加價(jià)值表達(dá)和銷售；對(duì)開發(fā)投入缺乏實(shí)質(zhì)上是雙方合作問題之一，供給商急需產(chǎn)品開發(fā)方向與實(shí)例來發(fā)展壯大，假如華能企業(yè)不能提供對(duì)應(yīng)信息，供給商—尤其是大供給商會(huì)脫離華能企業(yè)自找出路處理公司管理模式診斷報(bào)告書第117頁缺乏對(duì)供給商獎(jiǎng)懲制度因?yàn)楠?jiǎng)懲制度實(shí)質(zhì)上不存在，華能企業(yè)在質(zhì)量和供貨期方面對(duì)供給商并無實(shí)質(zhì)上限制，降低了企業(yè)品牌信譽(yù)和質(zhì)量形象，產(chǎn)品附加價(jià)值降低，與經(jīng)銷商談判能力受到影響華能企業(yè)對(duì)供給商處罰制度是以客戶要求為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)質(zhì)以客戶標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，自己品牌識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)弱化，不利于品牌建設(shè)出現(xiàn)供給商遲交貨物以及部分貨物質(zhì)量出現(xiàn)問題供給商提前交貨由客戶決定處罰是否按協(xié)議處罰不了了之否是不了了之付款按協(xié)議執(zhí)行，打擊了供給商加速生產(chǎn)和保持庫存主動(dòng)性公司管理模式診斷報(bào)告書第118頁對(duì)供給商服務(wù)性支持不夠?qū)┙o商付款方式缺乏便利性、付款周期延長曾加了供給商資金成本供給商無法從華能取得必要市場信息，如：產(chǎn)品研發(fā)、市場趨勢、市場容量；供給商與華能合作只停留在初級(jí)階段，供給商為尋求發(fā)展無法依靠華能企業(yè)，只能靠本身直接參加市場接觸，或經(jīng)過與其它企業(yè)合作到達(dá)目標(biāo)；對(duì)華能企業(yè)來說，實(shí)際上增加了遠(yuǎn)期競爭對(duì)手。寧波華能對(duì)供給商不了解造成不信任，在合作中增加了多起防范辦法，將風(fēng)險(xiǎn)后果及成本完全放在供給商身上，無對(duì)應(yīng)服務(wù)伎倆抵消其負(fù)面影響，造成供給商不滿寧波華能企業(yè)供給商供貨服務(wù)性支持公司管理模式診斷報(bào)告書第119頁導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃公司管理模式診斷報(bào)告書第120頁運(yùn)作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運(yùn)作特點(diǎn)不一樣，但寧波華能并未從傳統(tǒng)運(yùn)作中轉(zhuǎn)變過來，依然以業(yè)務(wù)員為主運(yùn)作管理制度不完善；信息管理不完整；質(zhì)量管理職能未充分發(fā)揮；技術(shù)開發(fā)能力不足，對(duì)廠家依賴性大公司管理模式診斷報(bào)告書第121頁傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈縱向延伸，形成新品牌運(yùn)作流程，但寧波華能運(yùn)作方式并無多大改變，依然以業(yè)務(wù)部門運(yùn)作為主生產(chǎn)采購成品檢驗(yàn)儲(chǔ)運(yùn)交貨協(xié)議分銷消費(fèi)者售后服務(wù)研發(fā)新產(chǎn)品/品牌市場推廣市場拓展品牌運(yùn)作管理原有運(yùn)作管理公司管理模式診斷報(bào)告書第122頁運(yùn)作管理被條塊分割，無詳細(xì)部門負(fù)擔(dān)運(yùn)作協(xié)調(diào)整體責(zé)任，缺乏計(jì)劃調(diào)度生產(chǎn)采購開發(fā)樣品成品檢驗(yàn)儲(chǔ)運(yùn)交貨協(xié)議企劃部審核協(xié)議與盈虧情況儲(chǔ)運(yùn)部對(duì)交貨進(jìn)度負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部對(duì)采購質(zhì)量和產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)品管部對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)總經(jīng)理部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)員部門經(jīng)理/單證員部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)員整個(gè)過程僅僅由業(yè)務(wù)員在協(xié)調(diào)！公司管理模式診斷報(bào)告書第123頁缺乏運(yùn)作管理造成運(yùn)作中存在責(zé)權(quán)不清客戶業(yè)務(wù)員工廠企劃部儲(chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部與客戶、工廠簽協(xié)議生產(chǎn)完成質(zhì)量檢驗(yàn)品控部檢驗(yàn)是否合格存放與出票、聯(lián)絡(luò)船運(yùn)是否辦理票據(jù)業(yè)務(wù)通知檢驗(yàn)通知存放和船運(yùn)有時(shí)發(fā)覺工廠沒貨，空車而返，同業(yè)務(wù)運(yùn)作界限不清。協(xié)議回簽回簽制執(zhí)行不力？標(biāo)準(zhǔn)制訂？結(jié)果處理？誰控制交貨期？公司管理模式診斷報(bào)告書第124頁運(yùn)作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運(yùn)作特點(diǎn)不一樣，但寧波華能并未從傳統(tǒng)運(yùn)作中轉(zhuǎn)變過來，依然以業(yè)務(wù)員為主運(yùn)作管理制度不完善；信息管理不完整；質(zhì)量管理職能未充分發(fā)揮；技術(shù)開發(fā)能力不足，對(duì)廠家依賴性大公司管理模式診斷報(bào)告書第125頁運(yùn)作管理中無意外事件處理系統(tǒng)與對(duì)應(yīng)制度客戶業(yè)務(wù)員工廠企劃部儲(chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部與客戶、工廠簽協(xié)議生產(chǎn)完成質(zhì)量檢驗(yàn)品控部檢驗(yàn)是否合格存放與出票、聯(lián)絡(luò)船運(yùn)是否交貨通知檢驗(yàn)通知存放和船運(yùn)不能及時(shí)交貨應(yīng)急處理？服務(wù)投訴和索賠應(yīng)急處理？`質(zhì)量問題應(yīng)急處理？公司管理模式診斷報(bào)告書第126頁整體運(yùn)作過程中信息流動(dòng)不通暢，各部門取得信息不充分接觸協(xié)議評(píng)定簽約開發(fā)品檢儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)付款售后總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部品管部儲(chǔ)運(yùn)部企劃部業(yè)務(wù)部門能取得信息，充分能取得信息，不充分取得信息極少或沒有業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門公司管理模式診斷報(bào)告書第127頁運(yùn)行過程缺乏信息管理信息管理

客戶、供給商信息零碎，信息分散在各部門或個(gè)別業(yè)務(wù)人員手上客戶、供給商信息不全方面，主要客戶信息無法取得單證及協(xié)議信息缺乏完備統(tǒng)計(jì)，專門部門來統(tǒng)籌管理（儲(chǔ)運(yùn)部統(tǒng)計(jì)限于上報(bào)）業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門掌握信息含有相當(dāng)大不足，相互間缺乏溝通基礎(chǔ)信息缺乏缺乏完整單證、協(xié)議信息統(tǒng)計(jì)管理影響企業(yè)對(duì)客戶全方面判斷和分析公司管理模式診斷報(bào)告書第128頁企業(yè)全方面質(zhì)量管理意識(shí)弱，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)注不夠，僅限于成品檢驗(yàn)業(yè)務(wù)員工廠生產(chǎn)完成質(zhì)量檢驗(yàn)品控部是通知存放和船運(yùn)通知檢驗(yàn)檢驗(yàn)是否合格否儲(chǔ)運(yùn)部品管部門成立時(shí)間短，人員以前多兼職，專業(yè)水平不足無明晰職權(quán)進(jìn)行考評(píng)管理控制，監(jiān)督執(zhí)行不力品管制度很多很完善，詳細(xì)實(shí)施少公司管理模式診斷報(bào)告書第129頁技術(shù)開發(fā)能力不足，完全依靠廠家樣品廠家開發(fā)無自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)缺乏對(duì)廠家技術(shù)控制能力對(duì)廠家依賴性大仿制為主技術(shù)能力有限產(chǎn)品后續(xù)開發(fā)能力不強(qiáng)做品牌產(chǎn)品，必定要把握產(chǎn)品開發(fā)能力以形成品牌特色公司管理模式診斷報(bào)告書第130頁導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃公司管理模式診斷報(bào)告書第131頁財(cái)務(wù)管理分析寧波華能財(cái)務(wù)指標(biāo)均呈良性，但現(xiàn)金流出現(xiàn)負(fù)值`，顯示資金情況值得重視。財(cái)務(wù)管理職能未充分發(fā)揮，以會(huì)計(jì)職能為主公司管理模式診斷報(bào)告書第132頁從財(cái)務(wù)指標(biāo)情況看，寧波華能財(cái)務(wù)情況良好公司管理模式診斷報(bào)告書第133頁企業(yè)現(xiàn)金流情況出現(xiàn)負(fù)值，存在潛在資金不足原因一．經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生現(xiàn)金流量 —12,263,405.84二．投資活動(dòng)產(chǎn)生現(xiàn)金流量 955,770.16三．籌資活動(dòng)產(chǎn)生現(xiàn)金流量 —360,000.00四．匯率變動(dòng)對(duì)現(xiàn)金對(duì)現(xiàn)金影響—763,853.85五、現(xiàn)金及其等價(jià)物凈增加額 —12,431,489.53利潤總額 12,110,167.06應(yīng)收退稅款增加額16,909,052.03

數(shù)據(jù)起源:寧波華能財(cái)務(wù)報(bào)表業(yè)務(wù)量降低和國家收緊退稅政策，造成華能首次出現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)金流負(fù)值。主要原因：應(yīng)收退稅款數(shù)量太大，使本企業(yè)帳面利潤不能成為能夠控制和支配現(xiàn)金，經(jīng)營支付能力弱，影響企業(yè)營運(yùn)。單位：元公司管理模式診斷報(bào)告書第134頁財(cái)務(wù)管理分析寧波華能財(cái)務(wù)指標(biāo)均呈良性，但現(xiàn)金流出現(xiàn)負(fù)值`，顯示資金情況值得重視。財(cái)務(wù)管理職能未充分發(fā)揮，以會(huì)計(jì)職能為主公司管理模式診斷報(bào)告書第135頁財(cái)務(wù)管理各職能不健全、發(fā)揮不充分財(cái)務(wù)管理職能寧波華能企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)具備職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測金融市場預(yù)測企業(yè)資金供需預(yù)測調(diào)度資金…...資金籌措計(jì)劃投資計(jì)劃資金需要量計(jì)劃利潤計(jì)劃…...費(fèi)用計(jì)劃調(diào)查投資環(huán)境制訂投資匯報(bào)分析投資效益投資事項(xiàng)處理…...匯總報(bào)表內(nèi)部劃帳調(diào)整內(nèi)部利潤考評(píng)經(jīng)濟(jì)效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理…...財(cái)務(wù)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì)…...稅務(wù)審計(jì)注：表示寧波華能企業(yè)財(cái)務(wù)部現(xiàn)有職責(zé)公司管理模式診斷報(bào)告書第136頁職能：財(cái)務(wù)管理職能僅以會(huì)計(jì)為主財(cái)務(wù)部現(xiàn)金銀行出納單據(jù)復(fù)核、資金報(bào)表銀行業(yè)務(wù)，銀行往來收付管理，協(xié)議管理個(gè)人借款管理固定資產(chǎn)管理帳務(wù)核實(shí)，帳務(wù)管理材料核實(shí)，成本核實(shí)成本預(yù)算、資金預(yù)算總帳管理，財(cái)務(wù)分析投資風(fēng)險(xiǎn)管理外匯風(fēng)險(xiǎn)管理資金分析，業(yè)務(wù)分析會(huì)計(jì)職能財(cái)務(wù)職能？公司管理模式診斷報(bào)告書第13