培訓崗位與員工資質(zhì)管理

培訓崗位與員工資質(zhì)管理第1頁/共50頁學習注意效果100%所學內(nèi)容的記憶程度一個月時間87%哈佛行為學專家研究表明學員在一個月內(nèi)遺忘掉所學內(nèi)容的87%。如果在培訓結(jié)束后學員不在工作中加以實踐的話，正式培訓通常效能很低，非正式培訓的效果也將打折扣。全心投入端正心態(tài)學以致用第2頁/共50頁培訓的效用會不會用愿不愿用能不能用第3頁/共50頁2003年最熱的一個管理名詞是什么？執(zhí)行力為什么中國的企業(yè)會關(guān)注執(zhí)行力？執(zhí)行力缺失為什么中國的企業(yè)執(zhí)行力會缺失？管理者角色定位模糊管理者如何正確定位？成為邊緣經(jīng)理第4頁/共50頁團隊產(chǎn)量把投入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出投入產(chǎn)出什么是邊緣經(jīng)理？（材料、信息等）（產(chǎn)品、服務(wù)等）團隊邊緣我們現(xiàn)在的位置：通常把注意力集中在團隊每天的轉(zhuǎn)換過程或者團隊負責的投入產(chǎn)出量上。傳統(tǒng)經(jīng)理分配工作、監(jiān)督、授權(quán)開支等等。而邊緣經(jīng)理則教團隊自己去做這些事情，然后他們從事邊緣上的各種問題第5頁/共50頁投入產(chǎn)出團隊競爭對手技術(shù)上級投入產(chǎn)出家庭顧客社區(qū)其他團隊經(jīng)銷商法律經(jīng)濟變化邊緣經(jīng)理的關(guān)注區(qū)域第6頁/共50頁現(xiàn)實榜樣領(lǐng)導：創(chuàng)造出鼓舞和激勵人心的觀念以激發(fā)能力和熱情。業(yè)務(wù)分析指導障礙消除輔助業(yè)績催化能洞悉部門職能,清晰界定職責;能了解全貌，能夠把生意環(huán)境的變化轉(zhuǎn)變成組織的機遇；充當顧客的保護人。集中所有必須的工具、信息、資源使團隊完成任務(wù)；方便團隊努力向上。為團隊打開門戶，排除對團隊的干擾；質(zhì)疑現(xiàn)狀，消除人為障礙。幫助團隊改進工作；獲得理想效果而不靠權(quán)威手段；靠原則而不是靠政策進行管理；使用邊緣限制而非指令管理。

教育他人，并且?guī)椭送诰蛩麄兊臐摿?；保持適當?shù)臋?quán)威平衡；確定其他人應(yīng)負的責任。用言行一致來做其他人員的角色榜樣；展示團隊成員和領(lǐng)導應(yīng)有的行為準則。團隊領(lǐng)導作用圖第7頁/共50頁21世紀管理學的核心——人力資源管理高新技術(shù)的發(fā)展提高了人力資源在生產(chǎn)中的地位世界經(jīng)濟一體化帶來了管理文化的多元化傳統(tǒng)體制的轉(zhuǎn)型中最深刻的變革是人的變革第8頁/共50頁企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀總體情況：大部分還停留在人事管理上，主要問題有：各部門結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)置缺乏科學性各部門之間、部門內(nèi)各崗位之間職責范圍劃分不清職位評價體系缺乏量化指標，沒有統(tǒng)一的衡量尺度，簡單與行政級別掛鉤，存在同一級別不同崗位上的大鍋鈑人浮于事、忙閑不均、互相推諉的情況普遍存在干部選拔、任命缺乏科學性和客觀性人力資源缺乏資本化運作第9頁/共50頁企業(yè)人力資源管理的變革一是把被動的管人為主人事管理制度調(diào)整到主動的,推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的自主性，規(guī)范化的人力資源管理體制上來。二是把傳統(tǒng)的人事管理調(diào)整到以開發(fā)員工潛能、激發(fā)員工活力為根本目的的整體性的現(xiàn)代人力資源開發(fā)上來。三是在設(shè)計方案層面，應(yīng)主要關(guān)注并導入崗位管理、績效管理、薪酬管理核心技術(shù)與基礎(chǔ)平臺。第10頁/共50頁因應(yīng)變革的挑戰(zhàn)人力資源管理知識的普及與提高核心任務(wù)：人力資源管理的理念和知識培訓：高級/中級/基層核心任務(wù)：建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍第11頁/共50頁現(xiàn)代人力資源管理的特征企業(yè)戰(zhàn)略導向人力資源的開發(fā)與資本化職業(yè)生涯管理從以人為本轉(zhuǎn)化為“以能為本”的人力資源政策和企業(yè)文化的構(gòu)建整合內(nèi)外部資源，考慮整個社會，以客戶為焦點員工工作價值的最大化人力資源的會計化全員人力資源管理第12頁/共50頁影響人力資源管理的內(nèi)在環(huán)境因素組織文化與組織戰(zhàn)略經(jīng)理人素質(zhì)高層領(lǐng)導風格第13頁/共50頁現(xiàn)代人力資源管理制度創(chuàng)建目標動力激發(fā)潛能規(guī)范規(guī)范壓力第14頁/共50頁激發(fā)潛能機制創(chuàng)建注重實效的人力資源甄選機制實施適量淘汰的人力資源競爭機制以績效為依據(jù)的薪酬分配機制建立利益共同體的協(xié)作機制第15頁/共50頁個人職業(yè)滿足與企業(yè)發(fā)展互動社會環(huán)境成功標準價值觀職業(yè)選擇人力資源規(guī)劃個人職業(yè)選擇/自我表現(xiàn)人力資源配置系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)激勵系統(tǒng)研究系統(tǒng)企業(yè)的結(jié)果生產(chǎn)率、創(chuàng)造力長期效益?zhèn)€人的結(jié)果工作滿意、最佳個人發(fā)展/工作與家庭完滿第16頁/共50頁激發(fā)潛能機制創(chuàng)建注重實績的人力資源甄選機制實施適量淘汰的人力資源競爭機制以績效為依據(jù)的薪酬分配機制建立利益共同體的協(xié)作機制推行“工作——學習”的創(chuàng)新機制依靠規(guī)范制度的約束機制完善社會化的保障機制營造全員責任環(huán)境影響機制第17頁/共50頁經(jīng)理的人力資源管理四要素選聘指導評估激勵第18頁/共50頁崗位管理資質(zhì)管理績效管理

薪酬管理策略性HR規(guī)劃模式員工是否符合崗位應(yīng)具備的任職資格崗位應(yīng)創(chuàng)造的價值是什么？崗位的任職條件?崗位的待遇等級?員工實際創(chuàng)造的價值是多少？與實際創(chuàng)造的價值相對應(yīng)的回報確定第19頁/共50頁崗位管理資質(zhì)管理績效管理

薪酬管理策略性HR規(guī)劃模式評量中心工作分析與功能型職位說明書、崗位評價確定崗位級別以KPI為主線的績效管理系統(tǒng)與績效為核心的“三態(tài)”薪酬模式靜態(tài)-崗位評價動態(tài)-績效結(jié)果人態(tài)-津貼第20頁/共50頁職位分析與崗位評價技術(shù)崗位管理第21頁/共50頁職位分析是什么

是指全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細信息的過程。具體來說，是對組織中某個特定職位的工作內(nèi)容、工作條件、工作環(huán)境和職位規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程第22頁/共50頁職位分析是什么職位分析涉及到四個方面的工作：

工作本身，即工作崗位的研究。要研究每一個崗位工作的目的，該崗位所承擔的工作職責和工作任務(wù)，以及它與其他崗位之間的關(guān)系等。

人員特征及任職資格的研究。研究要勝任該崗位必須要具備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗、學歷、能力特征等。

工作環(huán)境。指因工作所會帶來的職業(yè)病或危害性以及工作時間的特征等。工作條件。指工作要面臨的壓力、緊張程度，工作的規(guī)律性和復雜性等。第23頁/共50頁為什么要做職位分析

項目

現(xiàn)狀與問題設(shè)崗的目的意義不清晰、不是很明確定員定員粗放式，缺精準編制崗位職責職責重疊或出現(xiàn)職責空白地帶崗位資格缺乏任職資格的準確描述溝通關(guān)系溝通關(guān)系模糊、混亂崗位績效標準幾乎沒有每個崗位價值測量沒有形成測量標準，基本憑主觀臆想第24頁/共50頁職位分析的作用人力資源規(guī)劃人力資源開發(fā)與培訓工作設(shè)計與生產(chǎn)力提高職業(yè)生涯設(shè)計與職業(yè)管理薪酬設(shè)計與薪酬管理績效管理招聘、甄選、錄用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職位分析第25頁/共50頁職位分析需收集的信息工作內(nèi)容是什么責任者是誰工作職務(wù)及其工作環(huán)境條件等工作時間規(guī)定怎樣操作及操作工具是什么為什么要這樣做對操作人員職務(wù)職責與任職資格要求是什么與相關(guān)職務(wù)工作人員的關(guān)系要求是什么第26頁/共50頁誰來做職位分析

通常由人力資源管理專家（人力資源管理者、工作分析專家或咨詢?nèi)藛T等）、部門各級主管人員和任職員工通過共同努力與合作來完成。第27頁/共50頁職位分析的過程培訓作用

㈠㈡㈢員工填列上級審核小組審核㈠㈡㈠第28頁/共50頁職位分析的基本過程

準備階段項目小組成員操作程序培訓調(diào)查實施調(diào)查方法的選擇及工具擬定建立工作小組制訂實施計劃確定職位分析可展開的條件實施階段第29頁/共50頁職位分析的基本過程

結(jié)果形成階段調(diào)整組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作流程第30頁/共50頁資料分析

可以刪除嗎可以簡化嗎可以合并嗎可以創(chuàng)新嗎可以改良嗎資料分析五問第31頁/共50頁職位分析的基本過程

結(jié)果形成階段編寫部門職能和職位說明書調(diào)整組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作流程第32頁/共50頁部門職能卡片（編制）

××公司部門職能編制部門:××公司人力資源部編制日期:年月日部門名稱部門領(lǐng)導職位上級領(lǐng)導職位部門崗位設(shè)置崗位名稱編制部門使命部門職能關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

部門權(quán)限關(guān)鍵績效指標第33頁/共50頁又稱工作標識、工作認定崗位說明書的基本內(nèi)容

㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈠工作識別1、工作名稱2、工作身份第34頁/共50頁崗位說明書的基本內(nèi)容

㈠㈡㈢㈣㈤㈥1、工作名稱2、工作身份工作名稱的重要性反映在它的心理作用上，它暗示員工有一定的地位工作名稱應(yīng)該較準確地反映其主要工作職責工作名稱應(yīng)該指明其任職者在組織等級制度下的相關(guān)等級第35頁/共50頁崗位說明書的基本內(nèi)容

㈠㈡㈢㈣㈤㈥1、工作名稱2、工作身份所屬的工作部門直接上級職位工作等級工資水平所轄人數(shù)定員人數(shù)工作地點工作時間第36頁/共50頁崗位說明書的基本內(nèi)容

㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈡工作編號又稱崗位編號、工作代碼目的在于快速查找所有的工作第37頁/共50頁用簡練的文字闡述工作性質(zhì)崗位說明書的基本內(nèi)容

㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈢工作概要如：依據(jù)什么，做什么，達成什么結(jié)果第38頁/共50頁崗位說明書的基本內(nèi)容

㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈣工作關(guān)系任職者與組織內(nèi)外其他人之間的關(guān)系該項工作受誰監(jiān)督、此工作監(jiān)督誰、此工作晉升的職位、與哪些部門職位發(fā)生聯(lián)系第39頁/共50頁崗位說明書的基本內(nèi)容

㈠㈡

㈢㈣㈤㈥㈤工作職責逐條指明工作主要職責、任務(wù)、權(quán)限等1、工作活動內(nèi)容2、工作權(quán)限3、工作結(jié)果第40頁/共50頁崗位說明書的基本內(nèi)容

㈠㈡

㈢㈣

㈤㈥㈥工作條件與工作環(huán)境任職者應(yīng)用的設(shè)備名稱和信息資料形式及自然環(huán)境工作場所工作環(huán)境的危險性職業(yè)病工作的時間工作的均衡性工作環(huán)境的舒適程度第41頁/共50頁職位分析的基本過程

結(jié)果形成階段總結(jié)與修改編寫部門職能和職位說明書應(yīng)用反饋階段調(diào)整組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作流程第42頁/共50頁員工資質(zhì)管理技術(shù)第43頁/共50頁員工資質(zhì)管理出發(fā)點實質(zhì)疑問HR的根本任務(wù):將合適的人匹配到合適的崗位上去,并設(shè)法激勵他們選擇合適崗位的員工,而不是優(yōu)秀的員工我們到底對員工了解多少?可以了解多少?第44頁/共50頁資質(zhì)模型知識行為技能自我形象社會角色社會動機內(nèi)驅(qū)力品質(zhì)個性態(tài)度價值觀第45頁/共50頁員工資質(zhì)管理

是基于人的行為（表現(xiàn)方式）的一種評價形式，通過能力測驗、性格測驗、興趣測驗、面談、無領(lǐng)導小組討論、公文筐作業(yè)等方式對員工的表現(xiàn)進行評價，了解其工作態(tài)度、工作風格、工作愿望、工作能力和工作潛力等，同時也考察了他們的組織領(lǐng)導能力、對待壓力的態(tài)度、處理問題的能力、表達溝通能力等。