單元化生產(chǎn)的學(xué)習(xí)教案

單元化生產(chǎn)的學(xué)習(xí)教案第1頁(yè)/共27頁(yè)從Belt-Conveyor到Cell生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變1人完結(jié)Cell把ProductionLine上的BeltConveyor拆除掉，縮短作業(yè)員之間的距離，實(shí)行OnebyoneProduction，這使得Space減少了一半。Station之間沒(méi)有了半成品，通過(guò)相互幫助和反復(fù)操作使作業(yè)熟練后生產(chǎn)就沒(méi)有了浪費(fèi)，也解決了LineBalanceLoss問(wèn)題。這種方法使1個(gè)人可以完成全部的裝配等工作，叫做1人生產(chǎn)方式或StandDining生產(chǎn)方式。如果1個(gè)人能夠完成原本要2個(gè)小時(shí)以上的作業(yè)，為了表彰他，封號(hào)為Meister(多能工)。第2頁(yè)/共27頁(yè)U型線U-Line分業(yè)Cell第3頁(yè)/共27頁(yè)向CELL的轉(zhuǎn)變（分業(yè)人數(shù)的減少）容易取得LineBalanceWIP減少生産LeadTime短縮容易對(duì)應(yīng)多品種少數(shù)量減少傳接的浪費(fèi)每個(gè)人的生產(chǎn)效率提高產(chǎn)品種類更容易變更生産Lot數(shù)削減有可能產(chǎn)品在庫(kù)的減少每個(gè)作業(yè)員的作業(yè)范圍擴(kuò)大了每個(gè)人做加工的部件的點(diǎn)數(shù)增加了部件不能全部放在作業(yè)者的附近作業(yè)者移動(dòng)浪費(fèi)的增加作業(yè)者動(dòng)作浪費(fèi)的增加必須記住的事情增加到熟練要花時(shí)間個(gè)人的生產(chǎn)效率低不良品増加很難維持作業(yè)Space新產(chǎn)品開始投入時(shí)花時(shí)間很難對(duì)應(yīng)頻繁的MODELCHANGE作業(yè)員的技能和效率的差別很明顯缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)分業(yè)人數(shù)的減少第4頁(yè)/共27頁(yè)業(yè)務(wù)改革首先要將意識(shí)改革作業(yè)員有達(dá)成后的成就感個(gè)人的生產(chǎn)效率提高促進(jìn)組裝、檢查裝置的簡(jiǎn)易化設(shè)備投資額的減少不良品的減少產(chǎn)品品質(zhì)的提高每個(gè)作業(yè)員的作業(yè)范圍擴(kuò)大每個(gè)人組裝的部件點(diǎn)數(shù)增加不能將所有部件都放置在作業(yè)員附近作業(yè)者移動(dòng)浪費(fèi)的增加作業(yè)員動(dòng)作浪費(fèi)增加必須記住的事情增加到熟練程度要花時(shí)間個(gè)人的生產(chǎn)效率低不良品的増加很難維持作業(yè)Space新產(chǎn)品開始投入時(shí)花時(shí)間難以對(duì)應(yīng)頻繁的MODEL和CHANGE使作業(yè)者的技能和生產(chǎn)效率的差別明顯化了缺點(diǎn)防御措施第5頁(yè)/共27頁(yè)向Cell化的變化（Cell數(shù)的增加）必須有與CELL數(shù)等同數(shù)量的治具、工具設(shè)備投資的增加CELL數(shù)的增加生產(chǎn)Space的增加隨著CELL數(shù)量的增加要增產(chǎn)很難必須向多個(gè)CELL提供部件部品供給者移動(dòng)浪費(fèi)增加缺點(diǎn)第6頁(yè)/共27頁(yè)業(yè)務(wù)改革首先要將意識(shí)改革可以按照產(chǎn)品的不同進(jìn)行分類幾種產(chǎn)品能夠同時(shí)生產(chǎn)容易對(duì)應(yīng)多品種少數(shù)量的情況每個(gè)CELL的產(chǎn)品切換次數(shù)減少能夠?qū)?yīng)頻繁的MODEL和CHANGE在對(duì)一個(gè)CELL進(jìn)行產(chǎn)品切換、SETUP等工作時(shí)不影響其他CELL促進(jìn)了裝配、檢查設(shè)備的簡(jiǎn)易化和小型化設(shè)備投資額的減少CELL數(shù)量的增加減少每個(gè)CELL內(nèi)部的多樣性個(gè)人生產(chǎn)效率的提高不良品的減少產(chǎn)品品質(zhì)的提高根據(jù)生產(chǎn)要求，可以增加開工CELL容易對(duì)應(yīng)需要量的變動(dòng)同一種產(chǎn)品可以由多條CELL來(lái)生產(chǎn)逐漸的小增產(chǎn)可能促進(jìn)了裝配、檢查設(shè)備的簡(jiǎn)易化和小型化設(shè)備投資額的減少CELL之間有競(jìng)爭(zhēng)每個(gè)人的生產(chǎn)力都提高不良品的減少產(chǎn)品品質(zhì)的提高防御措施第7頁(yè)/共27頁(yè)屋臺(tái)第8頁(yè)/共27頁(yè)Cell

Line第9頁(yè)/共27頁(yè)多能工多「能」工第10頁(yè)/共27頁(yè)BeltConveyor的廢止BeltConveyor的Speed是平均１．２ｍ/分。作業(yè)員在熟悉和練習(xí)過(guò)程中要趕上這個(gè)速度很辛苦，但是經(jīng)過(guò)2~3個(gè)月，作業(yè)員對(duì)作業(yè)很熟悉以后，就會(huì)出現(xiàn)手頭等待。

因此，采用Cell方式就有它的優(yōu)勢(shì)，Canon在全世界的工廠里削減了１８km

BeltConveyor。Cell生產(chǎn)方式是作業(yè)員都是站立式，作業(yè)員之間的肩和肩很近地作業(yè)。自己做完后，馬上遞給旁邊的那個(gè)人，然后第二個(gè)人接著做其他工程。結(jié)果就是自己和鄰居之間沒(méi)有了半成品。制造很多Cell

因?yàn)樵O(shè)備是工廠內(nèi)自己做的，所以是LowCost化，即使CELL有很多，也不需要太多的投資，稼動(dòng)率不是很高也不會(huì)造成太大影響。將多余的場(chǎng)地出租，即將外發(fā)加工放到自己公司（Canon）里來(lái)利用剩余的Space做(CostReduction&LeadTimeReduction)從剩下的人中抽出優(yōu)秀的作業(yè)員，來(lái)?yè)?dān)當(dāng)新產(chǎn)品的試行工作。第11頁(yè)/共27頁(yè)Canon的成果結(jié)果是使半成品在制由平均20天下降到４～５天。半成品在制下降到了1/4以下就意味著運(yùn)營(yíng)資金下降到了1/4。１年后，原來(lái)要３０人的工作現(xiàn)在10個(gè)人就可以完成了，生產(chǎn)力提高了3倍。最后結(jié)果是有很多人1個(gè)人就可以完成整個(gè)裝配工程，出現(xiàn)了很多被封為多能工的作業(yè)員。結(jié)果是：4年后減少了１８,０００名作業(yè)員，除了增產(chǎn)部分需要的人員以外減下來(lái)的1０,０００名非正式合同員工全部不要了。結(jié)果就是１０，０００人的２００Ｍ＄(1.5BRMBY)勞務(wù)費(fèi)不要了。在日本主要的17個(gè)工廠，海外的11個(gè)工廠全部導(dǎo)入Cell生產(chǎn)后，原價(jià)都大幅度降低了。即使在導(dǎo)入以后緊跟著的那一年（２０００年１２月）與前年同期相比也降低了５．４％的制造原價(jià)，然后每年都在下降。第12頁(yè)/共27頁(yè)倉(cāng)庫(kù)的削減就像制定Bus的時(shí)刻表一樣，制定好OperationSchedule交給供應(yīng)商，讓他們?cè)诒匾臅r(shí)間將必要的數(shù)量運(yùn)過(guò)來(lái)。這樣就使得3~4天的部件在庫(kù)量減少到了6個(gè)小時(shí)的在庫(kù)量，大約減少到了1/4，運(yùn)營(yíng)資金也減少到了1/4。完成品都通過(guò)中央倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行統(tǒng)一安排。然后在工廠內(nèi)就把完成品裝進(jìn)Container，直接運(yùn)到香港。這樣就使得租用外部的倉(cāng)庫(kù)由３４個(gè)減少到１４個(gè)地方。結(jié)果就使得借用倉(cāng)庫(kù)的資金減少了１０Ｍ＄(75MRMB)。部件、半成品、勞務(wù)費(fèi)、完成品在庫(kù)的大量削減，使工廠的運(yùn)營(yíng)資金減少到了1/3。這些合理化的運(yùn)營(yíng)資金的減少使得6年減少了６Ｂ＄(相當(dāng)于人民幣45BRMB)第13頁(yè)/共27頁(yè)Canon的成果到今年，改善活動(dòng)已經(jīng)進(jìn)入第7個(gè)年頭了。直接人員

－減少了36,000人(現(xiàn)在64,000人)Space－節(jié)省了87萬(wàn)㎡（現(xiàn)在219萬(wàn)㎡）庫(kù)存天數(shù)削減：-節(jié)省了27天（76天→49天）Conveyor削減ー削減了20km(現(xiàn)在０）自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)

－節(jié)省了48

System（62→14）外部倉(cāng)庫(kù)

－節(jié)省了13萬(wàn)5千㎡(284萬(wàn)㎡)累計(jì)虧損比例:由34%→0%。第14頁(yè)/共27頁(yè)為什么需要生產(chǎn)革新呢？因?yàn)樵谡麄€(gè)的銷售額中制造成本占了7０％以上（OrdinaryProfit是8%）因此就考慮到了利益增長(zhǎng)的源泉是生產(chǎn)革新（從提高生產(chǎn)效率中出臺(tái)的）。在1991年，當(dāng)時(shí)的LaserPrinter年年呈倍增趨勢(shì)，與Output成正比，原材料的購(gòu)入費(fèi)用也增加了，因?yàn)橛斜黄焚|(zhì)困擾過(guò)的經(jīng)驗(yàn)，所以一直以來(lái)都是用同樣的方法去生產(chǎn)。在部件方面也沒(méi)有考慮到要用其它廠家的貨。后來(lái)明白到了隨著規(guī)模的增大，浪費(fèi)也會(huì)增加。在整個(gè)制造Cost中，如果只著眼于附加價(jià)值（AddedValue），它只占整個(gè)Cost的３０％，所以要著眼于附加價(jià)值以外的地方（附加價(jià)值部分難改善）。因此就在整個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)成立了KeyParts委員會(huì)，以開發(fā)部門為L(zhǎng)ead，在圖紙上指明了采購(gòu)供應(yīng)商。第15頁(yè)/共27頁(yè)生產(chǎn)革新在公司的全面開展將長(zhǎng)浜Canon（周邊機(jī)器事業(yè)部）做為Model工長(zhǎng)。如果是大的Team的話就會(huì)使個(gè)人的能力受到限制，用乘法運(yùn)算的話就不能達(dá)到100%，但如果是小Team的話，就會(huì)使每個(gè)人發(fā)揮出超出個(gè)人能力的力量，可以達(dá)到Team力量的120％。最初，怕延誤生產(chǎn)所以沒(méi)有停止用Belt-Conveyor，但是后來(lái)經(jīng)過(guò)Top-Down的方式（由上向下指示），結(jié)果是沒(méi)有一次延誤了貨期。因?yàn)楦纳撇豢赡馨l(fā)生在你想改善這種想法出來(lái)之前，所以一旦有了任何Idea就要馬上行動(dòng)。比起10,000DGR的Line，100DGR的100Cell更容易使用，浪費(fèi)也更少。在冶工具上自己也下了很大的工夫，首先作業(yè)者可能會(huì)感到很辛苦，但只要上了軌道，就不需要技術(shù)員的幫忙了。（1000萬(wàn)日元的Test裝置花50萬(wàn)日元就可以制造出來(lái)的例子很多。）30幾歲的女性尤其活躍（以前作業(yè)員一般是女性，技術(shù)管理一般是男性）都說(shuō)獲得了以前的工作場(chǎng)所不能取得的經(jīng)驗(yàn)。第16頁(yè)/共27頁(yè)實(shí)施Cell生產(chǎn)時(shí)遇到的抵抗思想不適應(yīng)于笨重和大型的產(chǎn)品手頭工作很多，所以到熟練程度要花費(fèi)時(shí)間→只有正式的員工才可以做到要具備有與Cell數(shù)相匹配的生產(chǎn)工具→設(shè)備投資很大使用Conveyor的話，生產(chǎn)力（生產(chǎn)效率）更高首先就是要對(duì)這些看似正確的但是沒(méi)有根據(jù)的抵抗意見進(jìn)行說(shuō)服，在說(shuō)服的途中讓他們自己去看看改善后的實(shí)際情況，然后就加深了大家對(duì)Cell的認(rèn)識(shí)。在進(jìn)行人員削減時(shí)，為了不降低大家的工作積極性，采取了從作業(yè)員中抽出最能干的人的方法（一般是將不好的人抽出來(lái)）利用這些抽出來(lái)的人在其他工程中的經(jīng)驗(yàn)并SkillUp后擔(dān)當(dāng)新產(chǎn)品的試行、客戶處的安裝等效果比較明顯的工作。第17頁(yè)/共27頁(yè)顧問(wèn)的重要性因?yàn)槭浅醮斡龅降氖虑椋钥紤]了還是請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)者比較好。因?yàn)槿绻亲约汗S的人，在各個(gè)方面都不會(huì)有太大的變化，所以就請(qǐng)了PEC教育Center（顧問(wèn)公司）的山田先生來(lái)指導(dǎo)。工廠長(zhǎng)以下的Line管理者聽講（工場(chǎng)長(zhǎng)１名、部長(zhǎng)2名、課長(zhǎng)5名、Leader16名、其它2名）。因?yàn)長(zhǎng)eader以下的人去聽講回到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)后沒(méi)有什么說(shuō)服力，（所以他們就沒(méi)有去了）。工廠長(zhǎng)、部課長(zhǎng)如果在考試中不合格的話都會(huì)覺得沒(méi)面子，所以大家都努力學(xué)習(xí)。教育方式是定期地每半年反復(fù)舉行，并實(shí)踐和Test，在這期間使大家自信起來(lái)。第18頁(yè)/共27頁(yè)進(jìn)行全員改善活動(dòng)，永遠(yuǎn)重復(fù)下去工廠長(zhǎng)每月開一次指導(dǎo)會(huì)各部長(zhǎng)每周開一次改善會(huì)課長(zhǎng)以下每天早上開30分鐘的早會(huì)作業(yè)員在加班的時(shí)候?qū)⒆约寒?dāng)天的想法進(jìn)行實(shí)踐這種循環(huán)形成了一種自然的活動(dòng)。首先就是Manager接受教育有了改善的自信Manager以下人員的教育做成Program。首先就要宣言自己要做什么（Commitment）在生產(chǎn)中也要注意加入改善的理念，產(chǎn)生一種整體的改善氛圍是很重要的。一定要相信自己能夠做到最后。排除浪費(fèi)實(shí)踐會(huì)（率先示范和有限實(shí)行）第19頁(yè)/共27頁(yè)目的 ;

從在工作場(chǎng)所很活躍的女性開始，養(yǎng)成指導(dǎo)立場(chǎng)leader対象 ：StaffSupportClass的女性講座內(nèi)容 ：作為改善leader應(yīng)具備的知識(shí)、行動(dòng)的學(xué)習(xí)課程(Curriculum)：由６個(gè)Step構(gòu)成第１Step；Morals訓(xùn)練?生產(chǎn)革新的目的第２Step：動(dòng)作?搬運(yùn)浪費(fèi)的排除?點(diǎn)的改善第３Step：停滯浪費(fèi)的排除?從點(diǎn)到線的改善第４Step：線的改善?改善的Speedup第５Step：完成實(shí)驗(yàn)（例：活人１名、活Space30㎡）第６Step：完成式排除浪費(fèi)的實(shí)踐會(huì)（阿見工廠事例）第20頁(yè)/共27頁(yè)紅紙活動(dòng)

在不要的東西上貼上紅紙，如果幾個(gè)月后還沒(méi)有使用，就將其廢棄。（每個(gè)工廠每年大概都有4ttrack３～４臺(tái)廢棄）縮短工程間距

將工程中的無(wú)用的Space進(jìn)行改善，提高了Space的利用率（活動(dòng)中節(jié)約了２０００㎡）架子和臺(tái)車的鐵人

向架子的活用方法、自己要用的部件運(yùn)轉(zhuǎn)臺(tái)車的設(shè)計(jì)和使用方法等發(fā)起挑戰(zhàn)。秋天開競(jìng)爭(zhēng)大會(huì)

就各個(gè)Group進(jìn)行了哪些改善等進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)和評(píng)價(jià)：各Event的講述生產(chǎn)革新的深入（阿見工廠事例）第21頁(yè)/共27頁(yè)工廠長(zhǎng)進(jìn)行生產(chǎn)革新巡回

在進(jìn)行完每月2次的部長(zhǎng)會(huì)議后，工廠長(zhǎng)以下的部門長(zhǎng)會(huì)議

Member直接去生產(chǎn)LINE對(duì)改善活動(dòng)進(jìn)行確認(rèn)（由部門的擔(dān)當(dāng)者進(jìn)行說(shuō)明）每星期一次的改善實(shí)踐會(huì)

對(duì)對(duì)象Line有以部門長(zhǎng)為首的各個(gè)課長(zhǎng)對(duì)它進(jìn)行嘗試改善。（叫“他流試合”）早上改善Time

從每天早上9點(diǎn)開始。以各Line的課長(zhǎng)為頭，各個(gè)SupervisorForeman都對(duì)自己的工作場(chǎng)所進(jìn)行改善。（以排除浪費(fèi)為中心）對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行永遠(yuǎn)的改善（阿見工廠事例）第22頁(yè)/共27頁(yè)公司內(nèi)開展最初進(jìn)行改善時(shí)是從周邊機(jī)器事業(yè)部（1998）開始的，然后就是化成品事業(yè)部和照相機(jī)(Camera)事業(yè)部(1999)，到2000年已經(jīng)在公司內(nèi)全面開展了。因?yàn)檎障鄼C(jī)事業(yè)部占了全公司Output的1/3，所以這個(gè)工廠的工廠長(zhǎng)本來(lái)那年到了退休年齡，但又延期了1年。事業(yè)總部長(zhǎng)也參與和規(guī)劃(以事業(yè)本部為單位，掀起了改善潮）改善與生產(chǎn)革新Trainer的人才培育一起進(jìn)行（成Set進(jìn)行）因?yàn)楸静块L(zhǎng)的出發(fā)點(diǎn)、觀念、能力等都不同，所以改善Speed就不同，因此就需要社長(zhǎng)的Lead。因此就產(chǎn)生了工廠長(zhǎng)Doctor制，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)對(duì)海外各工廠進(jìn)行診斷和指導(dǎo)。如果中間有些地方不能如愿，就將它放到下一步驟的改善中去。第23頁(yè)/共27頁(yè)成果的確認(rèn)和公開方法現(xiàn)場(chǎng)主義TOP去到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行表?yè)P(yáng)（越是地位高的越好，社長(zhǎng)的贊揚(yáng)是必要的）有賞有罰看到現(xiàn)場(chǎng)的成果后當(dāng)場(chǎng)進(jìn)行表?yè)P(yáng)（思想由省Space、省人化到活人、活Space轉(zhuǎn)變）評(píng)價(jià)要從全方位考慮，是一個(gè)連續(xù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)（不只是對(duì)某個(gè)工廠，要從全體來(lái)評(píng)價(jià)它是否是最適合的）橫向開展自己主動(dòng)地去取得情報(bào)，如果只是等待的話誰(shuí)也不會(huì)來(lái)教你。社長(zhǎng)的理解和指導(dǎo)社長(zhǎng)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)改善的領(lǐng)頭人角色（社長(zhǎng)本人就是當(dāng)事人）年初應(yīng)該去各個(gè)生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)進(jìn)行巡查。（在這期間就可以欣慰地看到與去年相比取得的巨大成就）如果從一開始就把改善目標(biāo)定在２０％以上，在進(jìn)行2～3年以后，就不會(huì)明顯地看到效果（大家停留在20%效果的地方），所以在改善時(shí)不要定出明確的目標(biāo)界限，要把它當(dāng)作是一項(xiàng)長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)改革，這樣才可以使改善一直持續(xù)，而且當(dāng)年的同月與前年的同月相比不會(huì)有效果下降的可能性。第24頁(yè)