加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)提高管理水平

加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)提高管理水平第1頁/共71頁

第一部分：現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的理念第2頁/共71頁現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理念的基本內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者為官理念手表理論如果你有一塊手表，你能準(zhǔn)確地知道現(xiàn)在的時間；而如果同時拿兩塊手表，他們所指的時間不同，你卻不敢肯定哪一個準(zhǔn)確，反而失去了對手表指示時間的信心。這就告訴我們：對同一件事不能同時采取兩種不同的方法；對同一個工作不能同時確定兩個不同的目標(biāo)；對同一個人不能有兩種不同的要求；一個人不能同時由多個人指揮。第3頁/共71頁現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理念的基本內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者為官理念

零和游戲一個游戲無論幾個人來玩，總有贏家和輸家，贏家贏的都是輸家輸?shù)?，所以無論輸贏多少，正負(fù)相抵，最后游戲的總和都為零?，F(xiàn)在零和游戲原理正逐漸為“雙贏”觀念所取代，“利己”而不“損人”才是最好的結(jié)局。

水桶定律------長板原理一只水桶能裝多少水取決于水桶中最短的一塊木板而不是最長的那塊木板。任何組織幾乎都有一個共同的特點，即構(gòu)成組織的各個部分往往是參差不齊的，但劣勢部分往往決定著整個組織的水平。劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。第4頁/共71頁現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理念的基本內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者為官理念1.總的理念與要求

首要前提：為官先為人，導(dǎo)人先導(dǎo)己為官宗旨：有效地增進(jìn)和公平分配組織的公共利益為官準(zhǔn)則：超然于成敗之外為官手段：分享權(quán)力為官實質(zhì)：贏得擁戴，擁有追隨者第5頁/共71頁現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理念的基本內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者為官理念1.總的理念與要求——首要前提：為官先為人，導(dǎo)人先導(dǎo)己

“己所不欲，勿施于人”

“為政以德，則天下歸之”

“天下之本在國，國之本在家，家之本在身”

“政者，正也。子帥以正，孰敢不正”

“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”——為官宗旨：有效地增進(jìn)和公平地分配組織的公共利益

“大道之行也，天下為公”第6頁/共71頁現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理念的基本內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者為官理念1.總的理念與要求——為官準(zhǔn)則：超然于成敗之外

“不因失利而垂頭喪氣，也不因獲勝而趾高氣揚(yáng)?！薄绹蠙烨蚵?lián)盟的傳奇教練唐·舒拉

“實現(xiàn)成功的最可靠途徑，就是讓你的失敗率翻上一番?！薄狪BM的托馬斯·沃森

——為官手段：分享權(quán)力

作為副職：拍板不越權(quán)，工作不偷懶；難事不推委，大事找老板。

“常做雪中送炭人，勿作錦上添花事”——為官實質(zhì)：贏得擁戴,擁有追隨者

“施恩與受恩同樣重要?！薄毒髡摗返?頁/共71頁現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理念的基本內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者為官理念2.工作理念與要求

善于決策：逃避者or獨(dú)斷者？充分授權(quán)：攬權(quán)者or授權(quán)者？抓住機(jī)遇：等待者or挖掘者？持續(xù)創(chuàng)新：保守者or創(chuàng)新者？培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)：終止者or接力者？第8頁/共71頁現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理念的基本內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者為官理念3.處世理念與要求

相信自己：能力水平or運(yùn)氣？充滿熱忱：朝氣蓬勃or無精打采or心灰意冷？有效溝通：孤軍奮戰(zhàn)or團(tuán)隊合作？勇于自制：明哲保身or鋒芒畢露or韜光養(yǎng)晦or陰險狡詐？終生學(xué)習(xí)：自我陶醉or不息進(jìn)??？第9頁/共71頁畫面1：

——下午一點鐘，中國的企業(yè)總經(jīng)理還沒有吃午飯

——他正在接今天的第36個電話。

——一位營銷員在請示他，某款的ＰＣ機(jī)降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復(fù)。

——有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿意。

——老總和他談完話，開始考慮：“這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？”第10頁/共71頁

——忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。

——按鈴請秘書進(jìn)來，去安排今晚吃飯的地方。

——財務(wù)經(jīng)理敲門進(jìn)來說：稅務(wù)局明天要來查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？

——營銷部經(jīng)理敲門進(jìn)來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽字。

——財務(wù)總監(jiān)進(jìn)來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦。

——老板一直忙到晚上12點，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉(xiāng)。第11頁/共71頁原因分析企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都非常忙，為什么？主要是缺乏運(yùn)行規(guī)則，很多事情都要老板一個人來決策。①有一個民營企業(yè)老板在吃飯一個半小時左右的時間里，大概接了30多次手機(jī)——幾乎就吃不成飯?、谟幸粋€國營企業(yè)，每星期一是生產(chǎn)調(diào)度會，星期二領(lǐng)導(dǎo)班子碰頭會，星期三營銷策略研究會……總之，一周五天天天有會。為什么這么多的會呢？因為沒有一個規(guī)定的管理規(guī)則，很多事情要大家研究后才決定。第12頁/共71頁【忠告】董事長不要做總經(jīng)理的事總經(jīng)理不要做部門經(jīng)理的事部門經(jīng)理不要做員工的事員工不要做秘書的事秘書不要做董事長的事第13頁/共71頁

第二部分：經(jīng)常出現(xiàn)的問題第14頁/共71頁經(jīng)常出現(xiàn)的問題能人不再能；人員短缺；人際關(guān)系復(fù)雜；創(chuàng)新不力；經(jīng)營困難，利潤下降。第15頁/共71頁1、能人不再能

集權(quán)導(dǎo)致決策緩慢，等待成本直線上升個人決策失誤增多，機(jī)會常常變?yōu)橄葳宓?6頁/共71頁2、人員短缺后繼乏人，人員難以滿足發(fā)展的需要原來的骨干留不住，引進(jìn)的人才讓人失望第17頁/共71頁3、人際關(guān)系復(fù)雜企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，相互間沖突增多考核不客觀，員工積極性不高第18頁/共71頁4、創(chuàng)新不力員工開始因循守舊，安于現(xiàn)狀創(chuàng)新不力，發(fā)展緩慢第19頁/共71頁5、經(jīng)營困難，利潤下降企業(yè)銷售量增長緩慢，利潤率不斷下降生產(chǎn)效率下降，企業(yè)成本居高不下第20頁/共71頁

第三部分：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么第21頁/共71頁領(lǐng)導(dǎo)者要巧妙干事，而不是蠻干成功的管理者不是整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的人，而是一切盡在掌握之中但又悠然自得的人。請記?。耗闶菍④姡皇鞘勘?；你是決策者，而非執(zhí)行者。第22頁/共71頁

德魯克如是說：

領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是用人成事；領(lǐng)導(dǎo)者要“聰明做事，而不是賣力做事”。

80%的高級管理者要把精力放在處理人的問題上。韋爾奇這樣說：

我們的經(jīng)驗歸結(jié)為一句話，這就是——少一點管理，多一點領(lǐng)導(dǎo)。名家論壇第23頁/共71頁德魯克：現(xiàn)代管理學(xué)之父PeterDrucker(1909--2005)，2002年獲美國公民的最高榮譽(yù)－－美國“總統(tǒng)自由勛章”，頒獎儀式上的評價是：“彼得．德魯克大量的著述，使我們的國家極大地獲益，并且深刻地影響和改變了我們的社會以及現(xiàn)代商業(yè)世界。美國上下將共同慶祝他的卓越成就。”媒體對他的最恰當(dāng)評價是：“在一個充斥著自大狂和江湖騙子的行業(yè)中一個真正的具有原創(chuàng)性的思想家”。第24頁/共71頁“我需要做什么”－－德魯克成功的領(lǐng)導(dǎo)者，是從“我想做什么”－“我需要做什么”正確的起點！“在那些我能發(fā)揮作用的事項中，哪件或哪一些是我所擅長的？”不要勉為其難！美國鋼鐵大王的墓碑上刻著“這里著一位善用他人所長的人”?！安灰谧约翰簧瞄L的領(lǐng)域充當(dāng)專家”。第25頁/共71頁“我要達(dá)成什么”“在我所承擔(dān)的任務(wù)中，我要達(dá)成什么？”由此發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢所在與不足之處；也能查檢自己是否做了真正重要的事情。否則，“丟了西瓜檢了芝麻”！由此奠定“目標(biāo)管理”基礎(chǔ)，后來又提出企業(yè)要在八個領(lǐng)域（市場營銷、創(chuàng)新、人力組織、財務(wù)資源、物質(zhì)資源、生產(chǎn)力、社會責(zé)任、利潤需求）設(shè)立目標(biāo)。第26頁/共71頁“我們的業(yè)務(wù)是什么？三個經(jīng)典命題：“我們的業(yè)務(wù)是什么？“我們的業(yè)務(wù)將是什么？“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？對顧客和員工說清楚企業(yè)存在的意義所在！作為領(lǐng)導(dǎo)者要會說”不！”企業(yè)面臨太多誘惑，肩負(fù)著太多任務(wù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定會不堪其負(fù)，每天都會工作12小時以上，特別需要專注做事！第27頁/共71頁P(yáng)eterDrucker名言

DothingsrightDorightthingsDothingsfast第28頁/共71頁如何提高領(lǐng)導(dǎo)力一是行為層次

關(guān)心需要關(guān)心需要關(guān)心的人二是管理層次

――拿破侖曾說“給我足夠的徽章我便可以征服世界?！薄皩洘o能累死三軍”

三是戰(zhàn)略層次

創(chuàng)建組織文化、思考戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

第29頁/共71頁領(lǐng)導(dǎo)力有兩樣比較重要的東西:第一個是領(lǐng)導(dǎo)的能力和才干;第二個是領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和特質(zhì)，這兩樣?xùn)|西加起來叫領(lǐng)導(dǎo)力。第30頁/共71頁領(lǐng)導(dǎo)的三大技能

基本技能含義內(nèi)容技術(shù)技能指領(lǐng)導(dǎo)者掌握與運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識、技術(shù)和方法的能力專業(yè)知識、經(jīng)驗；技術(shù)、技巧；程序、方法、操作與工具運(yùn)用熟練程度人際技能指領(lǐng)導(dǎo)者處理人事關(guān)系的技能觀察人，理解人，掌握人的心理規(guī)律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力；了解并滿足下屬需要，進(jìn)行有效激勵的能力；善于團(tuán)結(jié)他人，增強(qiáng)向心力、凝聚力的能力等概念技能指領(lǐng)導(dǎo)者觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系的抽象能力對復(fù)雜環(huán)境和管理問題的觀察、分析能力；對全局性的、戰(zhàn)略性的、長遠(yuǎn)性的重大問題處理與決斷的能力；對突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力等。其核心是一種觀察力和思維力返回第31頁/共71頁領(lǐng)導(dǎo)的三大技能（ManagementSkill）概念技能（Conceptualskill）

戰(zhàn)略思考的能力，構(gòu)想發(fā)展藍(lán)圖，識別機(jī)會與風(fēng)險人際技能（HumanSkill）

理解、激勵和與他人融洽相處的能力業(yè)務(wù)技能（Technicalskill）

對某一特殊活動的理解與熟練操作

上層管理者中層管理者基層管理者概念人際業(yè)務(wù)第32頁/共71頁層次與職責(zé)戰(zhàn)略決策層：決定大政方針計劃管理層：組織實施上層決策操作運(yùn)行層：執(zhí)行完成具體任務(wù)層次與能力素質(zhì)層次見識協(xié)調(diào)技術(shù)高層47％35％18％中層31％42％27％基層18％35％47％『美』卡茲第33頁/共71頁打破思維定勢信息不對稱與基本假設(shè)你的狗咬人嗎？！尊重道法，打破基本假設(shè)中國有個成語：知其一，不知其二。獅子哪里去了？！三個經(jīng)濟(jì)學(xué)家與三個數(shù)學(xué)家的故事，值得我們深思？！避免基本假設(shè)，克服思維定勢，客觀看待自已是什么就是什么；為什么是什么；應(yīng)該是什么才是什么我們看到的是我們曾經(jīng)看到的、愿意看到的、希望看到的我是否有問題，他們是否有問題？！第34頁/共71頁現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的問題●注重團(tuán)隊精神理念的輸入，加強(qiáng)團(tuán)隊精神的培養(yǎng)。●特別注意溝通。溝通可以減少矛盾，有利于建立感情，有利于培養(yǎng)團(tuán)隊精神。在日本的公司里，男人下班后要跟朋友或同事去喝酒，通過喝酒進(jìn)行溝通?！袷蛊髽I(yè)或團(tuán)隊成為學(xué)習(xí)性組織。無論是做技術(shù)還是做管理，都不能墨守成規(guī)，要不斷學(xué)習(xí)新東西，了解新動向，研究改進(jìn)工作的措施，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的一大特點。第35頁/共71頁領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，而不是工程師要理順組織內(nèi)部的關(guān)系，做到賢者居上、能者居中、工者居下，智者居側(cè)?！百t者居上”是指主要領(lǐng)導(dǎo)要想大事、謀大事、做大事，如戰(zhàn)略規(guī)劃、決策、用人，其他事情則讓下屬去干?！澳苷呔又小笔侵钢袑宇I(lǐng)導(dǎo)要能干，坐下來能寫，站起來能講，走出去能干。中層領(lǐng)導(dǎo)如不能干，上層領(lǐng)導(dǎo)便無法授權(quán)?！肮ふ呔酉隆笔侵笇I(yè)技術(shù)人員要放在第一線很好地發(fā)揮作用。借助專家智囊的支持，來彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)者知識、經(jīng)驗、能力、精力、時間的不足。這就叫智者居側(cè)”。第36頁/共71頁

第四部分：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第37頁/共71頁領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)用人的藝術(shù)協(xié)調(diào)的藝術(shù)；授權(quán)的藝術(shù)；激勵的藝術(shù)；領(lǐng)導(dǎo)方式與風(fēng)格；用權(quán)的藝術(shù)

第38頁/共71頁領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)①調(diào)查研究的藝術(shù)。②科學(xué)決策的藝術(shù)。③統(tǒng)籌全局的藝術(shù)。④科學(xué)用人的藝術(shù)。

⑤團(tuán)結(jié)部屬的藝術(shù)。⑥組織實施的藝術(shù)。

⑦正副職相處藝術(shù)。⑧協(xié)調(diào)關(guān)系的藝術(shù)。

⑨語言表達(dá)的藝術(shù)。⑩正確激勵的藝術(shù)。第39頁/共71頁一、領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)第40頁/共71頁用人六大藝術(shù)

以“利”用人的藝術(shù)以“能”用人的藝術(shù)以“需”用人的藝術(shù)以“德”用人的藝術(shù)制度用人的藝術(shù)組合用人的藝術(shù)第41頁/共71頁1、如何識別人才四種人理論：

第一種是：多知識多追求多抱負(fù)的人。第二種是：多知識少抱負(fù)少追求的人。第三種是：少知識多抱負(fù)少追求的人。第四種是：少知識少追求少抱負(fù)的人。

傳言：有學(xué)歷、沒能力；有知識、沒文化第42頁/共71頁人也可以分為以下四種類型●沒人經(jīng)營他＿＿死人；●別人經(jīng)營他＿＿活著的人；●自我經(jīng)營＿＿職業(yè)人；●經(jīng)營別人＿＿老板。

第43頁/共71頁人才的真義人才評價標(biāo)準(zhǔn)：

一是能力，二是態(tài)度。第44頁/共71頁領(lǐng)導(dǎo)喜歡的人才四類人才：人裁——沒有能力，態(tài)度又差。裁掉算了！人材——態(tài)度不錯，就是干不了事。將就用吧人才——能力挺強(qiáng),就是態(tài)度太差。真是難用呀人財——態(tài)度好，又有能力。真是公司的財源呀！

領(lǐng)導(dǎo)喜歡的人才是能給企業(yè)帶來財富的人。真正的人才是自己想辦法給企業(yè)創(chuàng)造財富的人。第45頁/共71頁領(lǐng)導(dǎo)對這樣的“人才”慎用！

●勇敢，做事不計后果；●點子多，不聽話；●踏實，沒有創(chuàng)意；●有本事，過于謙虛；●聽話卻沒有原則；●能力強(qiáng)但不懂合作；●機(jī)靈但不踏實；●有雄心，也有野心。第46頁/共71頁

德才貌齊全——極品德才兼?zhèn)洹返赂卟攀琛返虏牌接埂逼酚胁艧o德——危險品無才缺德——廢品

2、真正的人才應(yīng)該：德才兼?zhèn)涞?7頁/共71頁

3、正確理解人性三個和尚為什么沒水喝？

1、利益關(guān)系不清，

２、沒有共同的目標(biāo)，３、沒有激勵機(jī)制。七個囚犯分粥的故事告訴我們什么？

1、人都是自私的２、需要制定機(jī)制

3、領(lǐng)導(dǎo)思維就在于優(yōu)化制度第48頁/共71頁4、以“能”用人的藝術(shù)案例：西天取經(jīng)班子的結(jié)構(gòu)分析開創(chuàng)型人物：孫悟空輔助型人物：豬八戒協(xié)調(diào)型人物：沙和尚后備型人物：白龍馬掛帥型人物：唐僧第49頁/共71頁“聰明無用，學(xué)歷無用”用人原則聰明的人物才智杰出，但長期保持謙遜反省態(tài)度的少之又少，自大情緒往往令下屬產(chǎn)生不安和失望，破壞員工工作信心，降低整體效率；“我不要天才人物為我做事，天才是不會為職業(yè)盡責(zé)的，我要用的是有責(zé)任感且誠懇的人，這才是企業(yè)界最需要的人才?！?-------西武集團(tuán)堤義明“學(xué)歷只是一個人受教育的時間證明，并不是有實質(zhì)才干的證明”；“今天的教育并不能為企業(yè)訓(xùn)練有用的人才?！钡?0頁/共71頁程序化原則因事立法－－人事決策因事設(shè)崗－－組織機(jī)構(gòu)設(shè)置因崗擇人－－選賢賦能第51頁/共71頁中國傳統(tǒng)社會的用人之術(shù)劉邦曾說：“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張子房，即張良）；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范曾而不能用，此所以為我擒也?！比绾芜x人、用人呢？1、論大功者，不錄小過；舉大美者，不疵細(xì)瑕?！熬右约?xì)行律身，不以細(xì)行取人?！痹谇筚t和用人時，應(yīng)當(dāng)把目光集中在人才的優(yōu)點上，而不是缺點上。2、毋以日月為功，實試賢能為上。就是說在選拔人才時，不應(yīng)以其資歷作為資本，而應(yīng)以其在實踐中顯示出來的能力作為標(biāo)準(zhǔn)。第52頁/共71頁諸葛亮為什么要對劉備鞠躬盡瘁？因為尊重、理想、信任、授權(quán)。劉備三顧茅廬，諸葛亮感到被賞識和重視。劉備志向遠(yuǎn)大，諸葛亮覺得可以實現(xiàn)抱負(fù)。劉備相信他能經(jīng)天緯地，諸葛亮“士為知己者死”。劉備放手讓他運(yùn)籌帷幄，諸葛亮“英雄有用武之地”。第53頁/共71頁二、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)藝術(shù)第54頁/共71頁授權(quán)授權(quán)的真正涵義是不去做別人能做的事(授權(quán)別人去做)，而去做那些必須由自己做的事(不必授權(quán))——彼得·德魯克

第55頁/共71頁授權(quán)的過程

分派任務(wù)；授予權(quán)力；明確責(zé)任；確立監(jiān)控權(quán)。

第56頁/共71頁阻礙授權(quán)的主觀因素

上司

下屬保留，由于他：撤回，由于他：所需的權(quán)力自己能干得更好不能進(jìn)行指導(dǎo)對下屬缺乏信心缺乏適宜的控制警告信號不愿利用機(jī)會寧愿向上司詢問害怕受到嚴(yán)厲的批評缺乏自信心缺乏資源缺乏適宜的積極獎勵增強(qiáng)下屬對自己的依賴滿足感增強(qiáng)下屬能力弱化工作繁忙第57頁/共71頁有效授權(quán)的原則

明確授權(quán)的目的和權(quán)限范圍

職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)

正確選擇受權(quán)者

加強(qiáng)監(jiān)督控制，建立反饋機(jī)制

第58頁/共71頁授權(quán)應(yīng)注意的問題謹(jǐn)防“反授權(quán)”：就是下級把自己所承擔(dān)的責(zé)權(quán)反授給上級，即矛盾上交。防止“棄權(quán)”：就是領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的決策權(quán)、獎懲權(quán)、監(jiān)督權(quán)，在任何時候都不能放棄。防止“越權(quán)”：就是大權(quán)旁落，下屬行使上司職權(quán)。

1、先斬后奏。做了事才向領(lǐng)導(dǎo)匯報；

2、片面匯報，設(shè)好圈子讓上級鉆，出問題責(zé)任往上推；

3、斬而不奏，封鎖消息，自己說了算；

4、多頭或越級請示。第59頁/共71頁三、領(lǐng)導(dǎo)用權(quán)藝術(shù)第60頁/共71頁領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的三種運(yùn)用方式：暴力和武力；交易；共同利益。懲罰威脅利益引導(dǎo)組織制定知識技能人格魅力第61頁/共71頁現(xiàn)在西方流行一種交易理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種特殊交易，領(lǐng)導(dǎo)者只有以心換心、相互作用，才能做好領(lǐng)導(dǎo)。美國著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家柯維說過一句很有名的話，他說:如果有哪件事做壞了，那是我干的;如果有哪件事做的一半好，那是我們干的;如果哪件事做得真好，那是你干的?！边@恐怕是新形勢下領(lǐng)導(dǎo)的真諦。第62頁/共71頁領(lǐng)導(dǎo)活動的最高境界按老子觀點，領(lǐng)導(dǎo)活動可分為四個階段：

恨之侮之－敬之遠(yuǎn)之－親之譽(yù)之－