企業(yè)員工發(fā)展管理規(guī)范化的技術(shù)和方法

企業(yè)員工發(fā)展管理規(guī)范化的技術(shù)和方法第1頁(yè)/共92頁(yè)有人說(shuō)太陽(yáng)神與娃哈哈一衰一榮，與其人事政策相關(guān)，二者人事政策的差異在何處？

“空降兵”在華人文化圈想取得理想的效果似乎是很難的，企業(yè)發(fā)展后，高層人才補(bǔ)充的最佳途徑是什么？

都說(shuō)人力資源是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，如何才能突破這一瓶頸？

員工發(fā)展管理不是一般的人力資源開(kāi)發(fā)，那么，員工發(fā)展管理該管些什么？

員工發(fā)展管理的具體方法有哪些？

你思考過(guò)嗎?第2頁(yè)/共92頁(yè)7—1、員工發(fā)展管理問(wèn)題的提出7—2、員工發(fā)展管理的內(nèi)容7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法7—4、員工發(fā)展管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施程序第3頁(yè)/共92頁(yè)7—1、員工發(fā)展管理問(wèn)題的提出7—1—1、“太陽(yáng)神”不神的才俊人事政策7—1—2、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)發(fā)展的兩大瓶頸7—1—3、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的關(guān)系7—1—4、企業(yè)現(xiàn)有人力資源開(kāi)發(fā)方式的局限

7—1—5、員工發(fā)展上的惰性及發(fā)展管理的必要性和可能性第4頁(yè)/共92頁(yè)太陽(yáng)神的輝煌歷程

1987成立19902.4億1991中國(guó)五百家最大利稅總額企業(yè)199313億CI道路成功第5頁(yè)/共92頁(yè)太陽(yáng)神走低的深層原因

有它的大老板懷漢新的市場(chǎng)決策失誤。但更深層的原因，直接是他的才俊人事政策。第6頁(yè)/共92頁(yè)第7頁(yè)/共92頁(yè)太陽(yáng)神的人事政策敗筆

趕走九位元老聘來(lái)青年才俊1990總裁寶座交給洋經(jīng)理人王哲1997感到危害才俊降職1995沒(méi)有帶來(lái)希望第8頁(yè)/共92頁(yè)“空降兵”洋統(tǒng)帥的失敗原因高薪大量換血不懂漢語(yǔ)其它管理人員的不平不合作不協(xié)調(diào)趕走本已有歸屬感的管理人凝聚力下降無(wú)法溝通管理實(shí)現(xiàn)不了第9頁(yè)/共92頁(yè)人事政策用熟而不用生；用專才而不用通才；用執(zhí)行型人才，而不用才俊型人才。VS娃哈哈太陽(yáng)神第10頁(yè)/共92頁(yè)兩位世界級(jí)經(jīng)營(yíng)大師在人事政策上的忠告

在一個(gè)企業(yè)中，不要每個(gè)人都精干，這樣容易造成排斥對(duì)立，破壞企業(yè)內(nèi)部的融洽。

聰明人不能隨便啟用。聰明人大多因?yàn)樽约郝斆鞫湴磷源螅辉柑ぬ?shí)實(shí)地從事具體工作；聰明人常常目中無(wú)人，看不起周圍的同事；聰明人往往過(guò)于心高氣傲，甚至以權(quán)謀私和越權(quán)謀私；聰明人常常自以為是，往往很容易從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，蛻變成企業(yè)公眾利益的破壞者。堤義明

松下幸之助第11頁(yè)/共92頁(yè)7—1、員工發(fā)展管理問(wèn)題的提出7—1—1、“太陽(yáng)神”不神的才俊人事政策7—1—2、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)發(fā)展的兩大瓶頸7—1—3、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的關(guān)系7—1—4、企業(yè)現(xiàn)有人力資源開(kāi)發(fā)方式的局限

7—1—5、員工發(fā)展上的惰性及發(fā)展管理的必要性和可能性第12頁(yè)/共92頁(yè)第13頁(yè)/共92頁(yè)兩個(gè)瓶頸之間的關(guān)系及其突破途徑可以使企業(yè)員工保持相對(duì)穩(wěn)定，避免用“空降兵”而帶來(lái)的員工心理振蕩和情感失落?？梢蕴嵘髽I(yè)凝聚力，穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)發(fā)展所需，從已有員工中發(fā)展起來(lái)的人才，會(huì)對(duì)企業(yè)有更多的感情，更高的忠誠(chéng)度，進(jìn)而會(huì)對(duì)企業(yè)更負(fù)責(zé)任。孿生兄弟員工實(shí)施發(fā)展管理作用第14頁(yè)/共92頁(yè)7—1、員工發(fā)展管理問(wèn)題的提出7—1—1、“太陽(yáng)神”不神的才俊人事政策7—1—2、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)發(fā)展的兩大瓶頸7—1—3、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的關(guān)系7—1—4、企業(yè)現(xiàn)有人力資源開(kāi)發(fā)方式的局限

7—1—5、員工發(fā)展上的惰性及發(fā)展管理的必要性和可能性第15頁(yè)/共92頁(yè)第16頁(yè)/共92頁(yè)勞資關(guān)系走向依存的原因市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的格局由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買方市場(chǎng)。從而改變了企業(yè)與員工關(guān)系的性質(zhì)。員工的工作需求需求發(fā)生了變化?，F(xiàn)代社會(huì)的員工又不再僅僅是為了溫飽而工作?！蓪?duì)立走向依存勞資關(guān)系的新發(fā)展第17頁(yè)/共92頁(yè)7—1、員工發(fā)展管理問(wèn)題的提出7—1—1、“太陽(yáng)神”不神的才俊人事政策7—1—2、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)發(fā)展的兩大瓶頸7—1—3、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的關(guān)系7—1—4、企業(yè)現(xiàn)有人力資源開(kāi)發(fā)方式的局限

7—1—5、員工發(fā)展上的惰性及發(fā)展管理的必要性和可能性第18頁(yè)/共92頁(yè)企業(yè)對(duì)所需人才資源的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，沒(méi)有讓員工成為一個(gè)積極活動(dòng)的主體，而是被動(dòng)地接受企業(yè)的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容選擇，不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人才知識(shí)結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)的需要。人才培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的途徑簡(jiǎn)單而狹窄。人才培訓(xùn)開(kāi)發(fā)沒(méi)有深入到如何增強(qiáng)所開(kāi)發(fā)培養(yǎng)人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度這一層次。企業(yè)投入多，收效遠(yuǎn)不理想。五個(gè)局限第19頁(yè)/共92頁(yè)變企業(yè)一個(gè)積極性為企業(yè)、員工兩個(gè)方面的積極性，并讓員工對(duì)自身發(fā)展的要求上升為企業(yè)人才開(kāi)發(fā)培訓(xùn)的主導(dǎo)力量。由企業(yè)提供機(jī)遇，員工自主設(shè)計(jì)自我發(fā)展計(jì)劃，自我實(shí)施以實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。突破途徑第20頁(yè)/共92頁(yè)7—1、員工發(fā)展管理問(wèn)題的提出7—1—1、“太陽(yáng)神”不神的才俊人事政策7—1—2、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)發(fā)展的兩大瓶頸7—1—3、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的關(guān)系7—1—4、企業(yè)現(xiàn)有人力資源開(kāi)發(fā)方式的局限7—1—5、員工發(fā)展上的惰性及發(fā)展管理的必要性和可能性第21頁(yè)/共92頁(yè)員工發(fā)展上的四個(gè)惰性意志方向不穩(wěn)定意志努力程度不穩(wěn)定意志方向選擇剛性機(jī)會(huì)主義的心理和行為使員工發(fā)展管理成為可能

使員工發(fā)展管理成為必要

從而第22頁(yè)/共92頁(yè)第23頁(yè)/共92頁(yè)7—1、員工發(fā)展管理問(wèn)題的提出7—2、員工發(fā)展管理的內(nèi)容7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法7—4、員工發(fā)展管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施程序第24頁(yè)/共92頁(yè)7—2、員工發(fā)展管理的內(nèi)容7—2—1、如何進(jìn)行員工發(fā)展管理7—2—2、員工意志和欲望的發(fā)展管理7—2—3、員工興趣偏好的發(fā)展管理7—2—4、員工知識(shí)技能的發(fā)展管理7—2—5、員工事業(yè)的發(fā)展管理第25頁(yè)/共92頁(yè)意志和欲望興趣偏好知識(shí)技能事業(yè)四個(gè)方面進(jìn)行

第26頁(yè)/共92頁(yè)7—2、員工發(fā)展管理的內(nèi)容7—2—1、如何進(jìn)行員工發(fā)展管理7—2—2、員工意志和欲望的發(fā)展管理7—2—3、員工興趣偏好的發(fā)展管理7—2—4、員工知識(shí)技能的發(fā)展管理7—2—5、員工事業(yè)的發(fā)展管理第27頁(yè)/共92頁(yè)方向管理

強(qiáng)度管理

第28頁(yè)/共92頁(yè)第29頁(yè)/共92頁(yè)7—2、員工發(fā)展管理的內(nèi)容7—2—1、如何進(jìn)行員工發(fā)展管理7—2—2、員工意志和欲望的發(fā)展管理7—2—3、員工興趣偏好的發(fā)展管理7—2—4、員工知識(shí)技能的發(fā)展管理7—2—5、員工事業(yè)的發(fā)展管理第30頁(yè)/共92頁(yè)興趣偏好意志和欲望它是周圍社會(huì)所傳輸給它的價(jià)值信息在他意識(shí)中形成的一種穩(wěn)固的，甚至是一種很難改變的聯(lián)系。當(dāng)一個(gè)人對(duì)某件事形成獨(dú)特的興趣偏好，他就會(huì)不知疲勞，只有興奮和快樂(lè)，自覺(jué)自愿地投入他所能投入的精力和時(shí)間。這就可以強(qiáng)化人的行為動(dòng)機(jī)，使人在休閑中創(chuàng)造出奇跡。而人的興趣偏好，本身是可以通過(guò)輸入價(jià)值信息來(lái)誘導(dǎo)的。第31頁(yè)/共92頁(yè)7—2、員工發(fā)展管理的內(nèi)容7—2—1、如何進(jìn)行員工發(fā)展管理7—2—2、員工意志和欲望的發(fā)展管理7—2—3、員工興趣偏好的發(fā)展管理7—2—4、員工知識(shí)技能的發(fā)展管理

7—2—5、員工事業(yè)的發(fā)展管理第32頁(yè)/共92頁(yè)這類為語(yǔ)言所表達(dá)的意志和欲望本身沒(méi)有足夠的強(qiáng)度。他所具備的知識(shí)和技能，不足以把他所尋求的目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)。為了使員工的意志欲望所尋求的目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)。言語(yǔ)的巨人，行動(dòng)的矮子。為什么否則原因知識(shí)技能的發(fā)展管理第33頁(yè)/共92頁(yè)第34頁(yè)/共92頁(yè)7—2、員工發(fā)展管理的內(nèi)容7—2—1、如何進(jìn)行員工發(fā)展管理7—2—2、員工意志和欲望的發(fā)展管理7—2—3、員工興趣偏好的發(fā)展管理7—2—4、員工知識(shí)技能的發(fā)展管理7—2—5、員工事業(yè)的發(fā)展管理第35頁(yè)/共92頁(yè)在事業(yè)成敗的界定上引入多元化途徑，避免單一獨(dú)木橋上的惡性競(jìng)爭(zhēng)。不斷強(qiáng)化人們對(duì)事業(yè)的追求，使員工能夠持續(xù)不斷地為自己事業(yè)的成功做不懈的努力。對(duì)員工在事業(yè)發(fā)展上的需求強(qiáng)度管理。第36頁(yè)/共92頁(yè)7—1、員工發(fā)展管理問(wèn)題的提出7—2、員工發(fā)展管理的內(nèi)容7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法

7—4、員工發(fā)展管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施程序第37頁(yè)/共92頁(yè)7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法

7—3—2、員工簡(jiǎn)歷管理法7—3—3、崗位關(guān)聯(lián)輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對(duì)應(yīng)法7—3—5、時(shí)尚營(yíng)造法7—3—6、價(jià)值強(qiáng)化法7—3—7、比賽競(jìng)技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)法7—3—9、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標(biāo)強(qiáng)化法第38頁(yè)/共92頁(yè)員工簡(jiǎn)歷管理法；崗位關(guān)聯(lián)輪換管理法；

人力規(guī)劃對(duì)應(yīng)法；

時(shí)尚營(yíng)造法；

價(jià)值強(qiáng)化法；

比賽競(jìng)技法；

創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)法；

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法；

金手銬控制法；

目標(biāo)強(qiáng)化法。

第39頁(yè)/共92頁(yè)7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡(jiǎn)歷管理法7—3—3、崗位關(guān)聯(lián)輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對(duì)應(yīng)法7—3—5、時(shí)尚營(yíng)造法7—3—6、價(jià)值強(qiáng)化法7—3—7、比賽競(jìng)技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)法7—3—9、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標(biāo)強(qiáng)化法第40頁(yè)/共92頁(yè)員工簡(jiǎn)歷管理法實(shí)施的七個(gè)要點(diǎn)

根據(jù)自己的實(shí)際在上一年末，對(duì)下一年自己在知識(shí)積累、技能提升和工作業(yè)績(jī)刷新上，做出詳細(xì)的計(jì)劃，并填寫(xiě)表7-1《員工發(fā)展自我管理計(jì)劃表》。年底對(duì)照年初關(guān)于知識(shí)積累、技能提升和工作業(yè)績(jī)刷新計(jì)劃，進(jìn)行總結(jié)，填寫(xiě)表7-2《員工發(fā)展自我管理簡(jiǎn)歷更新表》，并報(bào)上司簽署意見(jiàn)后交人力資源部歸檔，作為企業(yè)用人的重要參考資料。在一年的12個(gè)月中，對(duì)應(yīng)于每個(gè)月的績(jī)效考核作自我發(fā)展總結(jié)回顧，不斷提示自己在這三個(gè)方面的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展實(shí)施進(jìn)展情況，并填寫(xiě)表7-3《員工發(fā)展自我管理過(guò)程總結(jié)表》，并向同事公開(kāi)，以相互激勵(lì)。第41頁(yè)/共92頁(yè)表7-1《員工發(fā)展自我管理計(jì)劃表》第42頁(yè)/共92頁(yè)表7-2《員工發(fā)展自我管理簡(jiǎn)歷更新表》第43頁(yè)/共92頁(yè)續(xù)上表第44頁(yè)/共92頁(yè)表7-3《員工發(fā)展自我管理第年度到第月發(fā)展過(guò)程總結(jié)表》第45頁(yè)/共92頁(yè)簡(jiǎn)歷管理工作強(qiáng)調(diào)都由員工自己自主進(jìn)行，上司只是負(fù)責(zé)進(jìn)行督導(dǎo)提示，讓員工有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行自我設(shè)計(jì)和自我發(fā)展。員工簡(jiǎn)歷管理并不與任何形式的獎(jiǎng)懲形式掛鉤，但它卻可提供自己和自己比較，以及自己和同事比較這兩種讓人的行為動(dòng)機(jī)受到激勵(lì)的力量。簡(jiǎn)歷管理強(qiáng)調(diào)個(gè)人的計(jì)劃設(shè)想和總結(jié)都要具體明確，以使自己能夠通過(guò)對(duì)比發(fā)現(xiàn)差距。員工簡(jiǎn)歷管理強(qiáng)調(diào)在總結(jié)時(shí)，要深入進(jìn)行原因分析。第46頁(yè)/共92頁(yè)員工簡(jiǎn)歷管理法的四個(gè)作用

幫助員工樹(shù)立自己的發(fā)展目標(biāo)，理清發(fā)展思路，起到對(duì)員工的意志和欲望方向的管理作用。把員工自我設(shè)定的發(fā)展計(jì)劃公開(kāi)化。通過(guò)對(duì)員工自我設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行跟蹤管理，使企業(yè)能夠準(zhǔn)確地把握員工在業(yè)績(jī)記錄、知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能水平和觀念更新上的發(fā)展?fàn)顩r，使企業(yè)選人、用人有了準(zhǔn)確信息依據(jù)。充分體現(xiàn)員工自我發(fā)展的主動(dòng)性，并且又可以通過(guò)上下左右同事的影響誘導(dǎo)作用，使這種主動(dòng)性能控制在企業(yè)發(fā)展的需要范圍內(nèi)。第47頁(yè)/共92頁(yè)7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡(jiǎn)歷管理法7—3—3、崗位關(guān)聯(lián)輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對(duì)應(yīng)法7—3—5、時(shí)尚營(yíng)造法7—3—6、價(jià)值強(qiáng)化法7—3—7、比賽競(jìng)技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)法7—3—9、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標(biāo)強(qiáng)化法第48頁(yè)/共92頁(yè)崗位關(guān)聯(lián)輪換管理法實(shí)施的七個(gè)要點(diǎn)

在輪崗之前必須有規(guī)范的工作崗位分析，并通過(guò)這種崗位要求的相近性和差距性分析，建立崗位之間的關(guān)聯(lián)。強(qiáng)調(diào)整個(gè)企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)一組織，并在自愿的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一要求。每輪換到下一個(gè)同級(jí)崗位之前，必須在現(xiàn)有崗位上達(dá)到業(yè)績(jī)限額最低要求標(biāo)準(zhǔn)。把自主選擇輪崗和統(tǒng)一協(xié)調(diào)進(jìn)行的職位晉升結(jié)合起來(lái)。并由本人填寫(xiě)7-4《關(guān)聯(lián)崗位輪換個(gè)人申請(qǐng)表》。關(guān)聯(lián)崗位輪換管理的一個(gè)基礎(chǔ)是科學(xué)而嚴(yán)格的績(jī)效考核。在實(shí)施這種管理之前，必須建立起關(guān)聯(lián)崗位聯(lián)系的平面圖并對(duì)員工公開(kāi)，從而使員工自己設(shè)計(jì)、實(shí)施職業(yè)發(fā)展。明確劃分崗位的等級(jí)序列。第49頁(yè)/共92頁(yè)第50頁(yè)/共92頁(yè)第51頁(yè)/共92頁(yè)崗位關(guān)聯(lián)輪換管理法的七個(gè)作用

使員工四個(gè)方面的發(fā)展管理都得到體現(xiàn)，但其最大的價(jià)值是在員工的事業(yè)發(fā)展管理上。把意志和欲望更多地吸引到對(duì)事業(yè)的追求上來(lái)。增加企業(yè)對(duì)員工的凝聚力的作用。直接為企業(yè)的發(fā)展儲(chǔ)備了人才。可為每個(gè)員工在工作上的新鮮感提供充分的滿足，不斷拓展員工的知識(shí)面，以增加他們進(jìn)行創(chuàng)新，提升工作效率，改進(jìn)工作方法的能力。增強(qiáng)相互之間的團(tuán)結(jié)和工作之間的相互協(xié)調(diào)、配合。第52頁(yè)/共92頁(yè)7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡(jiǎn)歷管理法7—3—3、崗位關(guān)聯(lián)輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對(duì)應(yīng)法

7—3—5、時(shí)尚營(yíng)造法7—3—6、價(jià)值強(qiáng)化法7—3—7、比賽競(jìng)技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)法7—3—9、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標(biāo)強(qiáng)化法第53頁(yè)/共92頁(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，分階段制定出詳細(xì)的人力資源需求計(jì)劃。在自主自愿基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)員工的自我發(fā)展的指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的吻合。并由員工個(gè)人填寫(xiě)表7-5《員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展分期規(guī)劃表》把員工自我發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)人力資源梯隊(duì)建設(shè)融為一體，把員工的自我發(fā)展選擇融入到企業(yè)人力資源發(fā)展梯隊(duì)之中。人力規(guī)劃對(duì)應(yīng)法的實(shí)施要點(diǎn)第54頁(yè)/共92頁(yè)表7—5《員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展分期規(guī)劃表》第55頁(yè)/共92頁(yè)企業(yè)人力資源發(fā)展梯隊(duì)建設(shè)透明化。對(duì)員工的發(fā)展進(jìn)行跟蹤管理。并填寫(xiě)表7-6《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃總結(jié)表》梯隊(duì)候選人至少需要按照一比一點(diǎn)五的比例進(jìn)行配置，讓進(jìn)入梯隊(duì)的員工產(chǎn)生一種自我加壓的外部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的發(fā)展。第56頁(yè)/共92頁(yè)表7—6員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃總結(jié)表第57頁(yè)/共92頁(yè)7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡(jiǎn)歷管理法7—3—3、崗位關(guān)聯(lián)輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對(duì)應(yīng)法7—3—5、時(shí)尚營(yíng)造法7—3—6、價(jià)值強(qiáng)化法7—3—7、比賽競(jìng)技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)法7—3—9、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標(biāo)強(qiáng)化法第58頁(yè)/共92頁(yè)時(shí)尚營(yíng)造法實(shí)施的六個(gè)要點(diǎn)

選定企業(yè)發(fā)展中最緊要的活動(dòng)，作為引導(dǎo)員工興趣偏好投向的目標(biāo)點(diǎn)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人都同時(shí)給予關(guān)注，并通過(guò)輿論工具把這種關(guān)注的力度放大。對(duì)所關(guān)注的活動(dòng)給予價(jià)值肯定。從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人做起，通過(guò)各層管理人員發(fā)揮榜樣的作用。時(shí)尚營(yíng)造活動(dòng)高度強(qiáng)調(diào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理人員的言行一致。在時(shí)尚營(yíng)造中，要不失時(shí)機(jī)地發(fā)掘典型案例，并將這種典型案例作為時(shí)尚的代表進(jìn)行傳頌。第59頁(yè)/共92頁(yè)7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡(jiǎn)歷管理法7—3—3、崗位關(guān)聯(lián)輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對(duì)應(yīng)法7—3—5、時(shí)尚營(yíng)造法7—3—6、價(jià)值強(qiáng)化法7—3—7、比賽競(jìng)技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)法7—3—9、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標(biāo)強(qiáng)化法第60頁(yè)/共92頁(yè)

所謂價(jià)值強(qiáng)化法，也就是通過(guò)對(duì)特定的行為和活動(dòng)的價(jià)值進(jìn)行高評(píng)價(jià)、或者低評(píng)價(jià)來(lái)誘導(dǎo)人們對(duì)自己的行為進(jìn)行選擇。

第61頁(yè)/共92頁(yè)第62頁(yè)/共92頁(yè)7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡(jiǎn)歷管理法7—3—3、崗位關(guān)聯(lián)輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對(duì)應(yīng)法7—3—5、時(shí)尚營(yíng)造法7—3—6、價(jià)值強(qiáng)化法7—3—7、比賽競(jìng)技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)法7—3—9、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標(biāo)強(qiáng)化法第63頁(yè)/共92頁(yè)興趣偏好發(fā)展誘導(dǎo)作用知識(shí)技能發(fā)展引導(dǎo)作用

價(jià)值信息傳導(dǎo)作用

可以為員工創(chuàng)造出展現(xiàn)其才華、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)，從而使這種比賽優(yōu)勝者受到更多的關(guān)注和稱道。比賽活動(dòng)因?yàn)橐岁P(guān)注，這會(huì)讓更多的人產(chǎn)生與之有關(guān)的興趣偏好。比賽競(jìng)技法的三大作用

第64頁(yè)/共92頁(yè)比賽競(jìng)技法實(shí)施的五個(gè)要點(diǎn)

精心選擇比賽項(xiàng)目?jī)?nèi)容。嚴(yán)格遵守三公原則。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人高度關(guān)注。要充分強(qiáng)化比賽的聲勢(shì)和影響。科學(xué)地設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)。第65頁(yè)/共92頁(yè)7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡(jiǎn)歷管理法7—3—3、崗位關(guān)聯(lián)輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對(duì)應(yīng)法7—3—5、時(shí)尚營(yíng)造法7—3—6、價(jià)值強(qiáng)化法7—3—7、比賽競(jìng)技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)法7—3—9、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標(biāo)強(qiáng)化法第66頁(yè)/共92頁(yè)創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)法實(shí)施的十個(gè)要點(diǎn)

由員工自主地提出創(chuàng)業(yè)申請(qǐng)。填寫(xiě)《員工創(chuàng)業(yè)支持申請(qǐng)書(shū)》。由企業(yè)對(duì)員工所提出的創(chuàng)業(yè)申請(qǐng)進(jìn)行全面的評(píng)估和論證，選擇確定企業(yè)對(duì)員工創(chuàng)業(yè)的支持鼓勵(lì)辦法。賦予創(chuàng)業(yè)員工更多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。企業(yè)要明確確定這種創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)的條件，讓這種創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)操作公開(kāi)化，并盡可能做到公正、公平地對(duì)所有創(chuàng)業(yè)員工提供支持。第67頁(yè)/共92頁(yè)第68頁(yè)/共92頁(yè)創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)要有完整的制度規(guī)范。共同組建的創(chuàng)業(yè)小公司的業(yè)務(wù)必須與企業(yè)業(yè)務(wù)存在互補(bǔ)關(guān)系，也只能是互補(bǔ)關(guān)系。對(duì)這種創(chuàng)業(yè)小公司要納入到企業(yè)的集團(tuán)之中運(yùn)作，讓它成為企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)有機(jī)構(gòu)成部分。為避免產(chǎn)權(quán)問(wèn)題造成的不良影響，對(duì)創(chuàng)業(yè)小公司的產(chǎn)權(quán)必須明確界定。通過(guò)這種方式可以把大一統(tǒng)的企業(yè)改造成有眾多小企業(yè)、小公司聯(lián)合構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)，這可增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變的靈活性。第69頁(yè)/共92頁(yè)7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡(jiǎn)歷管理法7—3—3、崗位關(guān)聯(lián)輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對(duì)應(yīng)法7—3—5、時(shí)尚營(yíng)造法7—3—6、價(jià)值強(qiáng)化法7—3—7、比賽競(jìng)技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)法7—3—9、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法

7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標(biāo)強(qiáng)化法第70頁(yè)/共92頁(yè)保證員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法效果的三個(gè)條件

公平競(jìng)爭(zhēng)、能者上，庸者下。這個(gè)企業(yè)不僅規(guī)模比較大，而且發(fā)展穩(wěn)定，發(fā)展速度快，能夠?yàn)楸姸鄦T工提供廣泛的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)。企業(yè)在人才的選拔上能夠充分實(shí)現(xiàn)三公原則，不存在暗箱操作。第71頁(yè)/共92頁(yè)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法實(shí)施的六個(gè)要點(diǎn)

把設(shè)計(jì)指導(dǎo)在企業(yè)內(nèi)部全面展開(kāi)，并讓每個(gè)人能夠突破社會(huì)文化的限制，表達(dá)出自己的真實(shí)想法。通過(guò)科學(xué)的心理測(cè)評(píng)，對(duì)員工的個(gè)性特征進(jìn)行歸類。企業(yè)要站在企業(yè)自身發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展兩方的立場(chǎng)上，使二者利益達(dá)到最大化。在員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)過(guò)程中，要明確提出職業(yè)發(fā)展每進(jìn)一步所需要的條件要求。在企業(yè)內(nèi)部對(duì)每一類崗位都要做出梯級(jí)發(fā)展的界定，讓員工可以通過(guò)多條途徑實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，避免在管理崗位的獨(dú)木橋上進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)。要重視每個(gè)員工的年齡時(shí)段對(duì)其職業(yè)的發(fā)展限制，但又不能據(jù)此過(guò)死地限制員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。第72頁(yè)/共92頁(yè)7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡(jiǎn)歷管理法7—3—3、崗位關(guān)聯(lián)輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對(duì)應(yīng)法7—3—5、時(shí)尚營(yíng)造法7—3—6、價(jià)值強(qiáng)化法7—3—7、比賽競(jìng)技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)法7—3—9、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法7—3—10、金手銬控制法

7—3—11、目標(biāo)強(qiáng)化法第73頁(yè)/共92頁(yè)金手銬控制法的兩“銬”內(nèi)容

把員工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)與企業(yè)所已實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益緊緊聯(lián)系在一起；總有相當(dāng)一部分認(rèn)股權(quán)所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)收益要到多年之后才能兌現(xiàn)，所以就把員工和企業(yè)“銬”到了一起。第74頁(yè)/共92頁(yè)金手銬控制法實(shí)施的八個(gè)要點(diǎn)

根據(jù)員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，來(lái)核定員工的認(rèn)股權(quán)限額。由公司掏錢做本金，幫助員工按照績(jī)效考核所授予的認(rèn)股權(quán)限額，購(gòu)買自己公司的股票。股權(quán)的數(shù)額根據(jù)員工的技術(shù)級(jí)別和貢獻(xiàn)的大小核定。員工的收益來(lái)自于所認(rèn)股權(quán)的股市股票價(jià)格與按規(guī)定股權(quán)轉(zhuǎn)手時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格的差價(jià)。當(dāng)出手時(shí)的市場(chǎng)上的價(jià)格低于獲得認(rèn)股權(quán)時(shí)的價(jià)格，員工可以不要認(rèn)股權(quán)，從而讓員工不承擔(dān)股票價(jià)格下跌造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。第75頁(yè)/共92頁(yè)如果員工并不急需現(xiàn)金用，并且又對(duì)公司非常有信心，員工可以把股票攥在手里不轉(zhuǎn)讓，但不能超過(guò)七年時(shí)間。微軟公司還規(guī)定每個(gè)員工可以用現(xiàn)金工資的10％的部分按市場(chǎng)價(jià)格的八五折購(gòu)買公司股票，另外15%由公司出資補(bǔ)償。每個(gè)員工每年都可以得到一部分認(rèn)股權(quán)，但每年都有一定的老股權(quán)可以出手，但總有一定的認(rèn)股權(quán)在員工手中。第76頁(yè)/共92頁(yè)第77頁(yè)/共92頁(yè)金手銬控制法的員工發(fā)展管理作用

穩(wěn)定優(yōu)秀骨干。對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展管理。影響對(duì)員工選擇的兩個(gè)現(xiàn)實(shí)因素周圍環(huán)境帶來(lái)的新誘惑。人在任何一個(gè)地方都會(huì)遇到不順心的事。不草率地做出另謀高職的決策因?yàn)閺亩饔玫?8頁(yè)/共92頁(yè)7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法

7—3—1、員工發(fā)展的十種方法7—3—2、員工簡(jiǎn)歷管理法7—3—3、崗位關(guān)聯(lián)輪換管理法7—3—4、人力規(guī)劃對(duì)應(yīng)法7—3—5、時(shí)尚營(yíng)造法7—3—6、價(jià)值強(qiáng)化法7—3—7、比賽競(jìng)技法7—3—8、創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)法7—3—9、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法7—3—10、金手銬控制法7—3—11、目標(biāo)強(qiáng)化法第79頁(yè)/共92頁(yè)通過(guò)對(duì)自己所擁有的資源進(jìn)行全面核算分析，制定階段性的發(fā)展目標(biāo)。對(duì)近期目標(biāo)的達(dá)成途徑進(jìn)行全面分析，并詳細(xì)地計(jì)劃達(dá)成目標(biāo)途徑的具體措施辦法。把分階段的發(fā)展目標(biāo)公開(kāi)化。對(duì)自己所設(shè)定的階段性目標(biāo)以及過(guò)程性目標(biāo)，在保持相對(duì)穩(wěn)定的情況下根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整。這種方法的實(shí)施需要一個(gè)友好誠(chéng)信的外部人際環(huán)境。自己所設(shè)定的目標(biāo)必須用準(zhǔn)確的語(yǔ)言對(duì)它進(jìn)行描繪、界定后公開(kāi)亮出來(lái)，讓自己每天都能夠看見(jiàn)，讓它不斷地提醒自己要做的努力，對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行客觀的總結(jié)。目標(biāo)強(qiáng)化法實(shí)施的七個(gè)要點(diǎn)

第80頁(yè)/共92頁(yè)7—1、員工發(fā)展管理問(wèn)題的提出7—2、員工發(fā)展管理的內(nèi)容7—3、員工發(fā)展管理的十個(gè)方法7—4、員工發(fā)展管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施程序第81頁(yè)/共92頁(yè)7—4、員工發(fā)展管理規(guī)范化的