科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下的企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃

科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下的企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃科學(xué)發(fā)展觀在黨的“十七大”中，被提到了一個(gè)相當(dāng)?shù)母叨龋蔀槲覀兘窈笠粋€(gè)時(shí)間內(nèi)制訂發(fā)展規(guī)劃的一個(gè)重要的指導(dǎo)思想觀念。體現(xiàn)到我們具體的企業(yè)管理中，它的意義極為重要，十分具有現(xiàn)實(shí)價(jià)值和指導(dǎo)意義。我們是做食品產(chǎn)業(yè)的，對(duì)“科學(xué)發(fā)展觀”體會(huì)極為深刻。在我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，許多的企業(yè)是在上個(gè)世紀(jì)七、八十年代產(chǎn)生或發(fā)展起來的。開始的規(guī)模小底子薄，隨著中國的改革開放，人民的生活水平不斷的提高，而發(fā)展起來的。當(dāng)時(shí)剛開始搞市場經(jīng)濟(jì)，中國的許多行業(yè)和領(lǐng)域都是急待開發(fā)的處女地，可謂遍地是黃金，只要踏實(shí)肯干，生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，就能贏得利潤。當(dāng)時(shí)流行的一句話是勤勞致富。很少有人精于管理，更談不上科學(xué)管理。當(dāng)歷史的車輪進(jìn)入了新世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)和中國經(jīng)濟(jì)都已經(jīng)是翻天覆地的變化。中國的經(jīng)濟(jì)日新月異，諸多的行業(yè)和領(lǐng)域企業(yè)眾多，競爭激烈。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的格局的發(fā)展，中國企業(yè)和許多的國際企業(yè)同臺(tái)競技。中國的國內(nèi)市場就是一個(gè)重要的國際市場。許多的中國企業(yè)在博弈中不斷的發(fā)展壯大，并走向國際化。也有一些企業(yè)在發(fā)展到一定的規(guī)模后，確面臨管理等一系列的問題難以解決，而另有許多的企業(yè)因?yàn)闆Q策的失誤而轟然倒下。面對(duì)許多世界級(jí)的國際企業(yè)，我們僅靠勤勞難以制勝，必須在前提上加上一個(gè)科學(xué)發(fā)展的觀念?！叭昕诜骸笨夸佁焐w地的營銷隊(duì)伍而一舉成為當(dāng)時(shí)中國最大的保健品企業(yè)，而在公共關(guān)系上欠缺，小小的常德事件后一蹶不振。當(dāng)年的“泰池酒”靠的是在央視所有頻道全覆蓋的電視廣告而成功，而欠缺其他媒體的溝通。以上這兩個(gè)紅極一時(shí)的企業(yè)，靠單一長板成功，而敗于欠缺危機(jī)處理能力。再如蛙哈哈在營銷上靠與眾多的優(yōu)秀的經(jīng)銷合作結(jié)成的“聯(lián)銷體”而成功。但在與外資的合作上，資本運(yùn)作與股權(quán)結(jié)構(gòu)上欠于思考等等。現(xiàn)階段的許多中資企業(yè)靠單一的營銷長板而取得成功后，就樂此不疲，將其發(fā)揮到極至，而將其戰(zhàn)術(shù)神比為戰(zhàn)略，從而忽略其他方面的綜合管理科學(xué)的發(fā)展。綜上所述，中國許多食品企業(yè)而言，單就營銷上也缺乏相應(yīng)的科學(xué)發(fā)展規(guī)劃，只有單一而欠缺綜合，精于戰(zhàn)術(shù)而略于規(guī)劃，只管頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的企業(yè)不在少數(shù)，每天許多經(jīng)理人忙得不亦樂乎，且病態(tài)百出。公司的經(jīng)理人位置越高越危險(xiǎn)，所以高危（位）病人對(duì)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的影響很大。我們將其分類剖析如下。第一類高危病人：只有數(shù)字，沒有其他。這類經(jīng)理人每天只是不停在催促業(yè)務(wù)員，每日的每月的發(fā)貨，完成年度任務(wù)目標(biāo)，而當(dāng)下面言及支持時(shí)，便堅(jiān)決否定其他的做法，他的道行很像一種神物“貔貅”。第二類高危病人：銷售高管老土化。這類人員多從基層做起，屬創(chuàng)業(yè)元老型，干到銷售高管，雖然位居高管，卻不干高管的事，而精于每天業(yè)務(wù)員水平的吹噓，發(fā)貨、亂竄于各辦公室之間，高談闊論一些雞毛蒜皮的事情。從不停下來考慮一下銷售宏觀問題、規(guī)劃問題，此類人土化終生，卻成為企業(yè)發(fā)展瓶頸。第三類高危病人：情況不明，膽子大。這類銷售經(jīng)理們最大的特點(diǎn)是自信，前面要加上“盲目”二字，他們很少搞調(diào)查研究，銷售決策憑借的是過時(shí)的經(jīng)驗(yàn)和盲目的自信，卻自我陶醉于揮灑自如，大家風(fēng)范。偉大的領(lǐng)袖毛主席言，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。此類高危病人在這一點(diǎn)遠(yuǎn)勝過先哲，他們沒有調(diào)查，發(fā)起言來也鏗鏘有力，氣勢磅礴，可以情況不明，膽子大。第四類高危病人：心中無數(shù)，點(diǎn)子多。這類銷售經(jīng)理不能簡單說沒知識(shí)，沒文化，而是知識(shí)結(jié)構(gòu)有問題，不成體統(tǒng)，東學(xué)點(diǎn)西湊點(diǎn)，組成了他的心中雜草叢生，百花怒放，不斷在其心中生成新的花樣出來。在日常管理上今天這樣一個(gè)點(diǎn)子，明天那樣一個(gè)辦法，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。表現(xiàn)在營銷管理上是“心中無數(shù)，點(diǎn)子多”，許多點(diǎn)子前后矛盾，自相沖突。第五類高危病人：鐵嘴銅牙，死不改悔型。這類銷售經(jīng)理決策明顯失誤，但從不改悔，無理找理，可謂鐵嘴銅牙，經(jīng)常聽到他發(fā)言，這個(gè)片區(qū)今年增量50萬，那個(gè)片區(qū)增量80萬??完成也要完成，完不成也要完成等等。第六類高危病人：推卸責(zé)任之高手。這類銷售經(jīng)理在“權(quán)利-義務(wù)”、“權(quán)利-責(zé)任”、“崗位-責(zé)任”等，“銷量-目標(biāo)”之間，“自己-他人”之間，猶如太極高手，從不受傷，永無責(zé)任，責(zé)任永遠(yuǎn)是別人，自己是銷售第一負(fù)責(zé)人，卻總能將銷售失敗的責(zé)任推給其他人員或部門，自己做的錯(cuò)事、壞事，自己從不負(fù)責(zé)任，而他要做的不是為成功找方法，而只是為其失敗找理由。第七類高危病人：是集以上多種病態(tài)于一身。這類銷售經(jīng)理如果還在那個(gè)位子上，那肯定是仙風(fēng)道骨，爐火純青，刀槍不入的金剛之軀，而周圍一片智障。而這類企業(yè)十之八九是社會(huì)組織，而非經(jīng)濟(jì)組織，否則，怎么會(huì)存在呢。綜上所述，在食品行業(yè)中，銷售組織中的管理缺乏科學(xué)之處并不少見。病魔纏身，使整個(gè)銷售組織噩夢不斷，這些病人靠專科治療無濟(jì)于事，要作為疑難雜癥高危病綜合癥，看綜合門診而進(jìn)行綜合理療。要想徹底解決治療以上各種銷售上的疑難雜癥，一個(gè)解決方案：增加銷售管理上的科學(xué)性，即急需一個(gè)完整而科學(xué)的營銷規(guī)劃，或3-5年?duì)I銷規(guī)劃，在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下的營銷規(guī)劃，才有可能徹底系統(tǒng)地治愈以上諸多的病態(tài)。那么對(duì)于現(xiàn)階段眾多的食品企業(yè)而言，如何在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下，建制營銷規(guī)劃呢？我們認(rèn)為應(yīng)該以下幾個(gè)方面著手，建立在“科學(xué)”和“發(fā)展”的基本點(diǎn)上，具體步驟如下：1、分析行業(yè)，需找機(jī)遇2、分析行業(yè)，把握機(jī)遇3、科學(xué)制定目標(biāo)4、選擇戰(zhàn)略5、分解戰(zhàn)術(shù)6、科學(xué)控制7、科學(xué)的 MEP管理8、科學(xué)評(píng)價(jià)朋友在河北的一家企業(yè)工作，發(fā)現(xiàn)這家行業(yè)的龍頭企業(yè)的銷售管理缺乏整體規(guī)劃，更無科學(xué)性而言，仍處于百年老店的“自由王國“時(shí)代。公司缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)體系和科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。為此朋友先在為公司量身訂做了整體 3年?duì)I銷規(guī)劃，并分解成各分公司的規(guī)劃。因?yàn)榭床坏?年后是什么樣子，肯定也干不好今年，也不知道今年明年應(yīng)該干什么。那些時(shí)間在實(shí)施過程中，那么一些經(jīng)理人萬分痛苦，難以執(zhí)行，然而經(jīng)過一段經(jīng)歷后，每個(gè)人驚喜發(fā)現(xiàn)自己水平提高，自己身邊的新鮮面孔增多了，業(yè)績有了明顯大幅提升，于是多贏局面開始了。那么，如何科學(xué)地制定 3年?duì)I銷規(guī)劃呢？下面是一個(gè)企業(yè)營銷最高負(fù)責(zé)人所做的南波集團(tuán)的三年?duì)I銷戰(zhàn)略規(guī)劃。

3年?duì)I銷規(guī)劃，以供參考。許多食品企業(yè)營銷設(shè)計(jì)過程中，大多都經(jīng)歷了五個(gè)階段，即無計(jì)劃階段，有預(yù)算階段，有長遠(yuǎn)打算階段，戰(zhàn)略規(guī)劃階段。有的企業(yè)經(jīng)歷了完整的過程，有的企業(yè)經(jīng)過了其中的幾個(gè)階段，有的一步進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃階段，就像有的少數(shù)民族從原始社會(huì)趕上好時(shí)候，一步跨進(jìn)了社會(huì)主義社會(huì)一樣。南波集團(tuán)的發(fā)展過程是一大批職業(yè)經(jīng)理成長的過程，現(xiàn)階段面對(duì)國內(nèi)外的競爭對(duì)手，如何建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢，規(guī)劃意識(shí)和能力是他們企業(yè)基本標(biāo)志。背景介紹集團(tuán)2007年的公司戰(zhàn)略是：1、聚焦在速凍食品工業(yè)2、生產(chǎn)運(yùn)營上實(shí)現(xiàn)總成本行業(yè)領(lǐng)先3、形成獨(dú)特的產(chǎn)品差異和文化區(qū)隔4、強(qiáng)化南波品牌在速凍食品群中代表 No1地位進(jìn)入2007年，公司清醒的認(rèn)識(shí)到既面臨著巨大的市場機(jī)遇，又面臨嚴(yán)峻的市場考驗(yàn)。、企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)硬成本提高要求漲價(jià)。隨著國家對(duì)于該行業(yè)的企業(yè)的規(guī)范化，各子類產(chǎn)品行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的陸續(xù)出臺(tái)，速凍品的制作的用料越來越規(guī)范，如速凍行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)后，即將面臨全行業(yè)大漲價(jià)。2、廠家定價(jià)不合理，利潤過低，要求向中高檔發(fā)展。加上過去大家對(duì)于產(chǎn)品的定價(jià)本身存在一定的不合理性，速凍食品廠家的基本原材料為農(nóng)副產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的價(jià)格有所提升。3、速凍企業(yè)向中高檔化發(fā)展成為一個(gè)趨勢，業(yè)內(nèi)大廠的產(chǎn)品，產(chǎn)品價(jià)格近幾年也幾經(jīng)調(diào)整，高檔化的發(fā)展成為共識(shí)。4、速凍品市場和企業(yè)，也是連續(xù)十年，取得較大發(fā)展。餐飲業(yè)增速比同期社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長率快出8.3個(gè)百分點(diǎn)，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的13.9％。5、速凍品此前在銷售渠道上，主要是集中在批發(fā)流通渠道，依靠各地的副食品批發(fā)市場，以前副食品經(jīng)銷商來進(jìn)行銷售，偏重于批發(fā)流通，發(fā)展到現(xiàn)在，出現(xiàn)了全渠道發(fā)展的趨勢。即批發(fā)渠道、傳統(tǒng)零售渠道、現(xiàn)代零售渠道、餐飲、封閉渠道、工業(yè)渠道等。速凍品企業(yè)由依賴經(jīng)銷商進(jìn)行銷售，也發(fā)展到經(jīng)銷商經(jīng)銷，企業(yè)直營（供餐飲、商超、工廠等），銷售模式和銷售渠道發(fā)生了較大的變化。所以速凍品企業(yè)在市場競爭的環(huán)境變化之中，要及時(shí)調(diào)整自己的生意模式，以適應(yīng)新形式下的市場競爭環(huán)境。另外，公司整體運(yùn)營機(jī)制又面臨所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的適應(yīng)期，企業(yè)管理面臨全面調(diào)整，品牌構(gòu)建和產(chǎn)品銷售面臨從銷售導(dǎo)向型轉(zhuǎn)向營銷導(dǎo)向型，銷售機(jī)制和渠道建設(shè)面臨升級(jí)與轉(zhuǎn)型。這一年，公司的許多工作發(fā)生變化。單從營銷工作而言，勢必導(dǎo)致成本上升，而市場又要求大幅提高市場占有率。所以，公司董事會(huì)制訂了銷量增長 30％，利潤提高 20％的不可動(dòng)搖的硬性指標(biāo)。所以，做為營銷部門首要任務(wù)是品牌管理和渠道建設(shè)與新品研發(fā)的同時(shí)，保質(zhì)保量的完成董事會(huì)下達(dá)的兩項(xiàng)硬指標(biāo)。為此，作為公司營銷第一負(fù)責(zé)人，必須制訂一個(gè)科學(xué)創(chuàng)新的 3年度戰(zhàn)略規(guī)劃。否則，根本沒有任何可能完成任務(wù)。下面是南波集團(tuán)年度營銷戰(zhàn)略規(guī)劃：南波集團(tuán)年度營銷戰(zhàn)略規(guī)劃要建立公司規(guī)模資源優(yōu)勢、造就公司的未來市場競爭力，必須培育和造就公司的南波產(chǎn)品品牌和第二品牌品牌和區(qū)域品牌，通過品牌整合加速對(duì)公司資源的整合。質(zhì)量是公司建立市場競爭和品牌競爭優(yōu)勢的根，必須在提高質(zhì)量的基礎(chǔ)上塑造品牌。建立以品牌資源為核心營銷管理的優(yōu)勢是形成未來營銷競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，落后的粗放的銷售管理機(jī)制是造成銷售效率差的主要原因，必須迅速轉(zhuǎn)變，否則難以在市場競爭中取得相對(duì)優(yōu)勢。抓住高附加值產(chǎn)品消費(fèi)量日益提高的機(jī)會(huì)，通過推進(jìn)高附加值產(chǎn)品的銷售，搶占至高點(diǎn)建立競爭有利地位，尤其是建立在中高檔產(chǎn)品市場建立南波產(chǎn)品的優(yōu)勢是造就規(guī)模與利潤雙重優(yōu)勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。正確評(píng)估市場投入可能帶來的銷售量增長及相應(yīng)的效益預(yù)期，在不能實(shí)現(xiàn)銷售量和效益同步增長的預(yù)期前提下，先確保利潤和現(xiàn)金流量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不斷尋求機(jī)會(huì)開發(fā)有盈利潛力的市場。我國速凍品業(yè)的增長每年都在20%以上，是食品行業(yè)中增幅最快的門類之一，市場競爭也由不飽合競爭，到行業(yè)集中度提高，行業(yè)大企業(yè)開始主導(dǎo)市場。企業(yè)在歷史選擇上面，面臨的市場競爭應(yīng)該是比較嚴(yán)峻，所以定一個(gè)3－5年規(guī)劃，是有必要的。南集團(tuán)的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃具體分為一下幾個(gè)部分：一、概述二、三年行業(yè)背景分析三、基于行業(yè)的公司狀況 SWOT分析四、南集團(tuán)新項(xiàng)目主要目標(biāo)五、保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 3年?duì)I銷戰(zhàn)略規(guī)劃六、對(duì)營銷規(guī)劃的績效績效管理七、戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn)的時(shí)間表八、評(píng)估第一部分：概述如下目的：明確 3年?duì)I銷戰(zhàn)略目標(biāo)保障實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃有計(jì)劃的實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略包含的內(nèi)容：1.南集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容2.營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的理念指導(dǎo)3.營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂流程4.營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與控制第二部分三年行業(yè)背景分析（略）第三部分基于行業(yè)的公司狀況 SWOT分析主要內(nèi)容是 04－06年的營銷戰(zhàn)略的回顧核心競爭資源培育的回顧：品牌年的光輝歷史，品牌延伸多元化。以產(chǎn)品推動(dòng)品牌發(fā)展。面臨如何定位的問題成功的方面：速凍品領(lǐng)域具有全國影響力。榮譽(yù)眾多（中國名牌、中國馳名商標(biāo)）等支撐品牌形象。多元化的應(yīng)用也提升了品牌的內(nèi)涵。品牌與產(chǎn)品相互依托，互為推動(dòng)。問題的方面：品牌泛化。定義，定位不清晰。品牌核心價(jià)值缺乏關(guān)注與挖掘。品牌管理比較弱。無有效的正規(guī)的品牌建設(shè)規(guī)劃。核心競爭資源培育的回顧：營銷管理能力成功的方面銷售體系運(yùn)作具有一定的適應(yīng)性。執(zhí)行、控制能力強(qiáng)。辦事處具有適應(yīng)性問題方面：市場分析與規(guī)劃能力相對(duì)較弱銷售計(jì)劃性控制管理能力較弱。經(jīng)理人知識(shí)結(jié)構(gòu)和管理經(jīng)驗(yàn)明顯老化，以成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。職能部門的專注程度不夠，人事博弈明顯，崗責(zé)不明，存在搶功報(bào)喜，責(zé)任推諉的問題。具體的SWOT分析1、優(yōu)勢公司可借用南波集團(tuán)的品牌影響，產(chǎn)品力（包裝、質(zhì)量、使用的感覺）和品牌力較強(qiáng)，生產(chǎn)技術(shù)具有一定的優(yōu)勢。目前，在經(jīng)銷商和消費(fèi)者那里口碑良好。這也是過去公司獲得市場成功的重要基礎(chǔ)因素之一。公司目前在局部市場具有較為穩(wěn)固的分銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，目前，大多數(shù)的經(jīng)銷商與公司合作良好，具有良好的信任度。在部分區(qū)域（如華北區(qū)），南波公司部分品牌（南波）具有很好的市場優(yōu)勢。這些都是下一步“南波公司”提升銷量的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。南波公司高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、品牌規(guī)劃等方面，一直作風(fēng)穩(wěn)健思路明確。高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于市場開拓和提升給予高度的重視，并具有整合資源的意識(shí)和具備通盤掌控的能力。公司技術(shù)力量雄厚，具有研究所、和一批技術(shù)骨干，參與制訂行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)公司的銷售渠道健全，是提升業(yè)績最為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)與保障。2、劣勢區(qū)域市場，強(qiáng)勢企業(yè)和品牌云集，和這些強(qiáng)勢企業(yè)相比，南波公司人力資源、市場管理、市場支持不足。南波的品牌和優(yōu)勢產(chǎn)品尚未完全的發(fā)揮，品類品種繁多，各類產(chǎn)品的核心賣點(diǎn)挖掘不足，在不同品牌的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，品牌競爭越來越激烈的環(huán)境下，提升其溢價(jià)能力將越來越難；品牌和產(chǎn)品較多，整合工作尚未完成，這對(duì)于整體的品牌運(yùn)作十分不利。整體營銷平臺(tái)的整合尚未完成，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義的人力資源整合和管理的理順。區(qū)域管理體系尚不完善，缺乏統(tǒng)一、明確的管理職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)。目前的營銷隊(duì)伍雖勤勞、忠誠，但營銷能力和技巧不足。市場部門與銷售部門定位不清，職責(zé)不明，不能各司其職，對(duì)市場與銷售不能分線管理，缺乏專業(yè)化。缺乏對(duì)區(qū)域市場進(jìn)行整體規(guī)劃，缺乏針對(duì)不同的市場采用不同市場策略的規(guī)劃，難以形成華北區(qū)以外的優(yōu)勢市場和區(qū)域優(yōu)勢品牌。以往整體宣傳推廣費(fèi)用有限，費(fèi)用使用不甚合理：大多數(shù)地區(qū)的宣傳推廣都放在對(duì)經(jīng)銷商和終端的促銷上，較少的投放媒體。同時(shí)，促銷手段單一（多為送一些贈(zèng)品和特價(jià)），缺乏創(chuàng)意和系統(tǒng)的規(guī)劃，促銷的區(qū)域適應(yīng)性不佳。經(jīng)理人知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理經(jīng)驗(yàn)市場運(yùn)作手段落后已經(jīng)成為阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸3、機(jī)會(huì)市場空間巨大，消費(fèi)逐年增長，在諸多區(qū)域，市場競爭尚未到達(dá)白熱化程度。只要“南波公司”能夠自我突破，整合好品牌和產(chǎn)品資源，理順營銷管理機(jī)制，提升整合促銷與傳播手段，對(duì)全局市場進(jìn)行合理規(guī)劃和布局，其銷量提升，