項目管理溝通的作用

項目管理中溝通的作用作者:來源:文字大小:[大][中][小]在項目管理的進行過程中，經常用到的一種能力是溝通。溝通有很多種方式，包括一對一的溝通、一對多的溝通、多人之間的相互討論，從溝通的載體而言，有口頭、書面、肢體語言，包括面對面的、電話、通過網絡、電視、廣播等各種途徑。但是所有這些溝通方式，無論多復雜，實際上都可以簡化成一對一的溝通一種形式，最終溝通都只是兩個人之間的事情。溝通可以是相互的，但是具體到溝通的"一招一式"，都是一個信息發(fā)出者，一個信息的接受者。溝通的目的是為了兩個人之間的交流，對于交換信息、拓寬思路和統(tǒng)一認識，溝通的作用巨大，而且很多時候是必不可少的。但是同時，溝通也比如需要付出一定的成本。最主要的成本是兩方面的：一是溝通所花費的時間和精力，二是溝通過程中信息的失真和損失。信息在一個人的頭腦里處理的時候，信息傳遞不需要時間和精力，而且沒有失真和損失，這兩種成本為零；當信息被兩個人相互傳遞的時候，將花費時間和精力的成本S和信息的失真和損失成本X，成本的具體大小取決于兩個人的表達能力、理解能力、觀點和思維的一致性以及達成一致的意愿強烈程度等多種因素。值得注意的是：在很多情況下，即使是兩個同樣具有很強的表達和理解能力的人，他們進行溝通要達成一致所需要花費的溝通成本是巨大的，而且很可能是沉沒成本。聰明而執(zhí)著對于溝通而言，有時候是相當危險的。很多人渴望說服別人而且不愿意被別人說服，事實上溝通的目的本身也并不是為了說服別人。管理咨詢討論的課題經常是社會科學而不是自然科學的范疇，它往往并沒有一個絕對的標準或答案，在這種情況下，兩個人如果在溝通時過分執(zhí)著而忽視了溝通的最終目的，那么就可能是一場災難。管理咨詢師發(fā)現他們的溝通成本經常是如此之高，以至于難以承受。到目前為止沒有一個辦法可以完全消除這種成本，但是有一些基本的原則可以幫助我們有意識地進行一些控制。首先是溝通之前對溝通的基本概念和目標進行清晰的界定；其次是不能沉溺于溝通本身，而必須時刻清楚溝通的目的；意識到溝通是有成本的，溝通的時間就是成本，客戶在為這些成本買單。第三是一些規(guī)則，包括時間和回合的限制、耐心聽完對方的話，進行"集中"決策，由最終必須對此負責的人決定。特別需要注意的是：不能折中和調和。[案例]我所經歷過的一個項目組，在項目經理A和顧問B之間有一次爭論，其實是很簡單的一件事情，1，客戶方的一個事業(yè)部經理說存在一個問題，但是這個問題實際上并不存在，A認為不能客戶說是什么就是什么，而B堅持。兩個人為這個問題爭論了半個小時。其實很簡單，兩個人都沒有錯，但是關鍵是究竟要在報告是表現什么，是要表現一種正確的管理咨詢公司的看法，還是要表現一個客戶存在的問題，即使是錯誤的看法，畢竟是客戶的觀點。很多時候，在討論問題的時候，應該注意首先就基本前提和概念達成共識別，并且明確一個討論的一致的目標。管理咨詢顧問常常是執(zhí)著而聰明的人，對他們而言，永不言敗、渴望挑戰(zhàn)是一個優(yōu)點，從討論中學習和提高也是他們的目的。但是，客戶付款是希望能得到一定的成果，有相當強的目的性。很多時候，管理咨詢顧問最容易犯的一個錯誤是不愿意被人說服，而以說服別人本身作為一個勝利。殊不知，浪費了自己和別人的時間，本身是最大的失敗。前面已經說過，無論怎樣的溝通，其基本單元都是兩個人之間的溝通，平均而言，這種溝通的成本是既定的。在管理咨詢的項目組中，如果由一個人來做一件事情，比如做一個訪談或者完成一個報告，他很可能會有思維的盲點，所以需要和人來溝通，或者和別人共同完成。如果兩個人進行溝通來完成的時候，溝通的效果可能提高一倍成為2，而溝通的成本是1；如果三個人進行溝通時，不管采用什么樣的手段來進行溝通，實際上，溝通的效果變成3，而溝通成本也變成3……簡單地講，就是說溝通的效果是算術級數增加的，而溝通成本是幾何級數遞增的，因此在管理咨詢實踐中，一般最小的業(yè)務單元都是一個人或者兩個人，很少有兩個人以上的。一般而言，管理咨詢的業(yè)務單元有如下四種基本類型：1，項目經理負責，適用較小的項目，三個人以下，項目經理對事件負責，其他人提供輔助性支持；2，一個顧問負責各自的一部分；項目經理進行管理和統(tǒng)籌；3，劃分成很多小的部分，部分由兩個顧問承擔，兩個顧問是平等的，沒有主從之分；4，每部分由兩個顧問承擔，但是有明顯的主從，或者都是由項目經理指導一個人，討論和決策時，以一個人的意見為主。為了做好事件，必須事先進行明確，進行充分的授權。雖然整個項目是項目經理負責，但是在決定這個業(yè)務單元由某個或者某兩個人完成后，項目經理只能起管理上的控制、建議和指導的角色，不能對具體的內容進行過多的干預。從溝通的效果和效率角度出發(fā)，一般就只有上面四種模式，很多時候，顧問在進行決策時需要獲取大量信息和思路，需要廣泛的討論，包括項目組內部討論、頭腦風暴會甚至進行上百人的問卷調查，這些都是輔助性的信息支持，最終的承擔和負責的單元就是一個人或者兩個?，F代項目管理三大基礎體系作者:來源:文字大小:[大][中][小]現代項目管理知識體系、現代項目管理工作與職能體系以及現代項目管理工具方法體系，被稱為現代項目管理的三大基礎體系?，F代項目管理按照其特征，可將其歸納為三個層次：技術方法層主要是一些相對獨立的技術和方法；系統(tǒng)方法層強調的是一種綜合集成型的方法和技術的有機集合；哲理層強調的是一種思想、一種理念。三個層次上不同知識的關系是相互包含的，即技術方法是系統(tǒng)方法的基礎，而哲理又是系統(tǒng)方法的靈魂?，F代項目管理知識體系現代項目管理知識體系是根據美國項目管理學會（PMI）于1984年制定的項目管理知識體系指南PMBOK（AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）而不斷完善的關于項目管理專業(yè)的知識結構體系?，F已成為項目管理專業(yè)從業(yè)人員專業(yè)資質培訓認證的主要內容，可以對項目管理從業(yè)人員的知識能力進行評估。主要包括以下九方面內容：項目范圍管理。是為了實現項目的目標，對項目的工作內容進行控制的管理過程。包括項目背景描述，目標確定，范圍規(guī)劃，范圍定義，工作分解，工作排序，范圍變更控制，范圍核實與確認，項目資料與驗收，項目交接與清算等多個方面。項目時間管理。是為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程。包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排，項目進展報告，進度控制等工作。項目成本管理。是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。包括資源計劃，費用估計，費用預算，資源配置，費用控制，費用決算與審計等工作。項目質量管理。是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質量要求所實施的一系列管理過程。包括質量規(guī)劃，質量控制，質量保證和質量驗收等。人力資源管理。是為了保證所有項目相關人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用，所做的一系列管理措施。包括組織的規(guī)劃，團隊的建設，人員的選聘與培訓等一系列工作。項目溝通與信息管理。是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施。包括溝通規(guī)劃，會議討論，信息分發(fā)，信息管理，沖突管理等工作。項目風險管理。涉及項目可能遇到各種不確定因素。包括風險管理規(guī)劃，風險識別，風險估計與量化，制定對策和風險監(jiān)控等工作。項目采購管理。是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列管理措施。包括采購計劃，招標采購與征購，資源選擇，合同管理以及合同履行與收尾等工作。項目集成管理。是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。包括項目安全計劃，安全控制，生產要素管理，現場管理與環(huán)境保護，項目經理，項目監(jiān)理，行政監(jiān)督，法律法規(guī)，集成計劃的制定，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等。現代項目管理工作與職能體系現代項目管理追求的最高境界就是更快、更便宜、更好。１、基于項目邏輯從項目管理角度包括系統(tǒng)管理，計劃管理，項目周期確定，項目環(huán)境分析，項目評價，項目成敗尺度設定，資源整合，過程控制，項目總結。從技術與過程角度包括工作定義，計劃制定，進度安排，預算，費用控制，績效監(jiān)測，風險管理，價值管理，變化控制等內容。從組織與人員角度包括組織設計，控制與協(xié)調，溝通，領導，指派代表，組建隊伍，沖突管理，談判協(xié)商，管理改進等內容。從一般日常管理角度包括運行與技術管理，市場與銷售，財務，信息，法律，采購，質量，安全，勞資關系等內容。２、基于項目壽命周期概念階段（論證）包括一般機會研究，特定項目機會研究，方案策劃，初步可行性研究，詳細可行性研究，項目評估，明確合作伙伴，風險確定，目標確定，項目商業(yè)計劃書編寫等內容。在開發(fā)階段包括建立項目組織，項目背景描述，范圍規(guī)劃，范圍定義，工作分解，工作排序，工作延續(xù)時間估計，進度安排，資源計劃，費用估計，費用預算，質量計劃，質量保證等內容。在實施階段包括采購規(guī)劃，招標采購的實施，合同管理基礎，合同履行和收尾，實施計劃，安全計劃，項目進展報告，進度控制，費用控制，質量控制，安全控制，范圍變更控制，生產要素管理，現場管理與環(huán)境保護，人員激勵等內容。在收尾階段包括范圍確認，質量驗收，費用決算與審計，項目資料與驗收，項目交接與清算，項目審計，項目后評價，項目組織解散等內容。現代項目管理工具方法體系項目管理模式內容包括功能、結構、溝通和控制模式、項目過程和運行模式、資源管理模式、外部的動態(tài)聯盟模式以及評價指標模式。對應的項目管理工具方法體系體現了多學科知識與技能的融合。主要有要素分層法、方案比較法、資金的時間價值、評價指標體系、項目財務評價、國民經濟評價法、不確定性分析、環(huán)境影響評價、項目融資、模擬技術、里程碑計劃、工作分解結構、責任矩陣、網絡計劃技術、甘特圖、資源費用曲線、質量技術文件、并行工程、數理統(tǒng)計、偏差分析法、決策樹、魚骨刺圖、直方圖、生命周期成本等工具方法，隨著計算機技術的不斷發(fā)展，項目管理軟件技術進步很快，項目管理工具方法體系更直接地體現在具體的項目管理軟件當中。從項目管理到項目化管理作者:來源:文字大小:[大][中][小]項目管理從人類有組織活動開始就一直存在著，我們所熟悉的中國長城、埃及金字塔、羅馬花園等都是原始項目管理成功的典范。但真正的現代項目管理是二戰(zhàn)的產物，最開始孕育于美國原子彈的研制項目上。90年代初，項目管理從政府部門延伸到其他組織團體，逐步應用于軟件企業(yè)、建筑工程企業(yè)。90年代中期，項目管理通過將傳統(tǒng)任務定義為項目而使其應用領域擴大到生產作業(yè)型企業(yè)等非項目型組織中。項目化管理是從項目管理的逐步深入中發(fā)展起來的。20世紀90年代末至今，歐美國家將項目管理作為機構、公司和其他組織變革的引擎，通過對變革的框架進行計劃和管理，將項目管理應用到所有行業(yè)領域中的商業(yè)企業(yè)、公共機構和其他組織的變革，開展新業(yè)務，或有效地進行業(yè)務流程再造，來加速組織轉型，縮短實現變化的周期。1991—1993年IBM公司經歷了嚴重的業(yè)績下滑,這導致公司引入了新的總裁郭士納，他在進行了一輪業(yè)務流程重組后認識到：為了更好地發(fā)揮業(yè)務流程重組的作用，還需要另辟蹊徑重振公司的業(yè)務。因此IBM公司在1996年11月19日宣稱公司變?yōu)轫椖炕慕M織，并將項目管理作為公司的核心競爭力，以實現組織變革的目標。其中最重要的方面就是IBM的項目管理中心。項目化管理為什么？項目化管理與一般的企業(yè)管理區(qū)別在于：一般的企業(yè)管理著重從整體和戰(zhàn)略角度為公司的產品、市場等進行定位，而項目化管理則從具體任務出發(fā)，把公司的設想或戰(zhàn)略轉化為實實在在的產品或服務。項目化管理不僅將企業(yè)中典型的項目如：新廠房建設，進行組織和管理，更重要的是將企業(yè)傳統(tǒng)作業(yè)中的創(chuàng)新活動當作項目對待進而對其實行項目管理，如：企業(yè)投融資、廣告活動、新產品上市、投資者關系管理、薪酬制度改革。項目化管理是所有管理中繁復、精微的管理。之所以如此具有挑戰(zhàn)性，原因就在于它是一種復合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。項目化管理最根本的目的是如何在確保時間、技術、經費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預定目標，讓所有與企業(yè)相關方滿意。正是因為通過復合管理將企業(yè)經營行為的方方面面都變成利潤中心，作為項目化管理的領導者，“項目經理”不再是傳統(tǒng)意義上的Manager（管理者）。因為他所轄的團隊不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調的傳統(tǒng)管理不再具有效率，要增強團隊的戰(zhàn)斗力，需要更多地“激發(fā)與引導”，進而大大提升企業(yè)管理的執(zhí)行力。哪些工作可以項目化？企業(yè)的日?；顒又幸恢贝嬖谥再|與項目類似的工作，但大部分企業(yè)沒有充分認識到對這部分工作進行科學系統(tǒng)管理的重要性。傳統(tǒng)的做法是將其置于職能部門中進行管理，而這一類工作往往需要協(xié)調調動其他部門的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。如果將企業(yè)中一次性任務，沒有標準的執(zhí)行文件，獨特的、不重復的工作轉化為項目，項目團隊完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中，可以采取按照項目管理的模式往往更有效率。如新建制藥廠是一個項目，建成投產后的日常生產過程則是作業(yè)。通常企業(yè)的流程業(yè)務依然按照傳統(tǒng)方式進行，但對任何變革的處理都作為一個項目來實施。因此企業(yè)一方面要按照傳統(tǒng)方式運作重復性業(yè)務，另一方面還要支持和管理大量新項目。因此原有的單一的職能型結構所不能應付的大規(guī)模變化帶來的壓力，可以通過項目組織的方式進行快速而系統(tǒng)的反應。如何實現“項目化”？天士力則通過“八步法”將日常工作轉化為