遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制

為了加強對公司人員的業(yè)績考評和獎懲機制，需要建立KPI業(yè)績考評體系三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向KPI業(yè)績考評體系定義KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。1遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎計算實例KPI考核對培訓的支持作用員工激勵方案工作要點負責人管理顧問公司高層、人力資源部激勵溝通考核過程 KPI指標確定KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程公司各級人員及人力資源部依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!KPI的制定方式根據(jù)公司目標規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務預算，對其進行分解；確定各部門的目標完成計劃、確定各部門的預算；在定崗定級的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI；部門經(jīng)理級干部副總級干部適用人員：各副總負責公司一個方面的工作考核期間為一月主要KPI指標：與整個公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理負責管理一個部門的工作考核期間為一月主要KPI指標：根據(jù)各部門實際情況例舉例一遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理舉例二

總裁資本投資回報銷售收入增長利潤……...經(jīng)營運作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報告頻率每日遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計劃溝通計劃工作總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評分表評分由直接上級與員工進行個別交流聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況由總裁主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標與計劃開展工作由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通溝通獎懲結(jié)果完成計劃KPI考評的具體實施流程圖人力資源部同時并行寫出分析結(jié)果，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實際作相應調(diào)整遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!填寫KPI評分表指標權(quán)重資料來源KPI評分表KPI綜合評分得分目標值實際值姓名填表時間部門/公司職務

銷售收入30萬32萬4.160.4預算費用120萬100萬4.660.1E-campus1萬1.2萬5.000.2用戶數(shù)首頁訪問量15萬15萬3.000.1正面報道數(shù)

40403.000.2CMOXXX市場部2000年X月X日4.03財務財務網(wǎng)站網(wǎng)站市場部遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!CEO主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本月的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計劃參加者：

總裁與副總裁主持者： CEO會議時間：2-3小時總裁會議議題：總結(jié)本月各部門的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對本經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下月公司及部門的工作計劃遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!KPI評分流程計算綜合KPI得分參照評分標準進行打分統(tǒng)計實際完成情況期初制定目標標的根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門、的計劃、預算取得各KPI指標的標的工作要點舉例銷售收入：30萬目標：每月提交報告取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算實際銷售額：32萬實際：經(jīng)常延遲5天提交報告參照評分標準進行打分，并填入相應表格中KPI得分：4.16分KPI得分：2分將各項KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!KPI指標中較主觀的指標如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查戶用下屬被考核人上級相關(guān)部門：滿意度綜合評價遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!員工薪金與季度獎確定季度獎計算公式:季度獎=工資╳KPI系數(shù)平均每月薪金=2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36元員工每月薪金=基本工資+崗位工資+浮動工資*KPI考核系數(shù)注:KPI考核系數(shù):根據(jù)KPI值,計算KPI系數(shù),其公式為KPI值的平方/3的平方遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度KPI綜合評分和基本工資確定年終獎計算公式:年終獎=月基本工資╳年終獎系數(shù)╳KPI綜合評分年終獎系數(shù)確定表KPI綜合評分經(jīng)理類別下屬公司總經(jīng)理

其他中高層經(jīng)理小于2.02.0至4.0大于4.0320012遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定交流溝通程序：直接上級向被考核人通報獎懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達成共識目的： 參加者：

時間：通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標00

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02舉例二遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”舉例二潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標”在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%將經(jīng)營利潤率提高4個百分點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570舉例二產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出——CMO某月KPI評分標準表舉例實施舉例以權(quán)重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業(yè)績達到目標定為3分，為高業(yè)績者留有空間遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!由直接上級與員工單獨進行交流(即本例中,由總裁與CMO單獨進行交流)交流溝通程序：CMO匯報本月工作要點和下月工作目標CEO與各經(jīng)理討論KPI評分結(jié)果CMO就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達成共識目的： 參加者：

時間：交流溝通初步的考核結(jié)果給CMO提出意見和解釋問題的機會CEOCMO約半小時遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月工作計劃交流溝通程序：直接上級向員工介紹下月工作計劃回答員工可能提出的問題雙方就下月計劃及實現(xiàn)辦法達成共識目的： 參加者：

時間：下達下月工作計劃進行必要的溝通直接上級下級約半小時遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2可折算性KPI指標銷售收入34.531.528.5達標3027例1實際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-可折算性指標盡量折算定性KPI指標例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標準產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準KPI評分時可以盡量進行折算遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!人力資源系統(tǒng)-公平、具競爭力的薪資水準公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定薪資水準的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調(diào)查-相對市場，薪資具有競爭力內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱薪資體系遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定部門經(jīng)理級干部的獎懲，同時總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者：

總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會議時間：半天至一天高層經(jīng)理決策會議議題：總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本期間的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各部門本期間工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲遠卓-業(yè)績考評和獎懲機制共24頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!舉例：某下屬公司總經(jīng)理的年終獎確定過程例