2022年醫(yī)學專題-醫(yī)師績效考評

醫(yī)師績效獎金的量化評估(pínɡɡū)標準第一頁，共七十四頁。醫(yī)師(yīshī)費(PF)應(yīng)該多少?美國(měiɡuó)－總醫(yī)療支出的19%加拿大－總醫(yī)療支出的16%法國－總醫(yī)療支出的12%德國－總醫(yī)療支出的17%臺灣－總醫(yī)療支出的20%~25%?%第二頁，共七十四頁。參考哈佛大學研究相對價值比率RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale)通過比較醫(yī)生服務(wù)中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務(wù)的相對值，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費用總預算，算出每項診療(收費)服務(wù)項目的醫(yī)師勞務(wù)費。此系統(tǒng)于1992年初在美國試行后，因其在對醫(yī)生的支付方面不依據(jù)市場價格，可以說是以投入成本為基礎(chǔ)而規(guī)定的診療行為的各自單價，故成為美國抑制醫(yī)療費用上漲的一個(yīɡè)舉措之一。進行每一個醫(yī)療項目的成本分析。指「能表達醫(yī)師投入資源和技術(shù)力的一個相對關(guān)系值」。建立臨床人員的績效獎金量化評估標準，落實到每一個診療項目。完全體現(xiàn)將績效獎金與臨床人員工作量結(jié)合。以RBRVS為醫(yī)師勞務(wù)費設(shè)計(shèjì)基準第三頁，共七十四頁。美國研究(yánjiū)RBRVS原因控制：醫(yī)療費用持續(xù)上漲：1975~1985GNP上漲7%。醫(yī)師費上漲15%。公平：重視人性醫(yī)療，重新分配資源(zīyuán)。正義：非必要的醫(yī)療服務(wù)太多。第四頁，共七十四頁。研究RBRVS希望(xīwàng)解決之問題建立一套可以(kěyǐ)跨科系使用的相對值表。建立醫(yī)療處置及手術(shù)治療的標準程序。第五頁，共七十四頁。RBRVS的評估項目(xiàngmù)及內(nèi)容

醫(yī)師工作(physicanwork)54%：反應(yīng)醫(yī)師提供某項醫(yī)療服務(wù)時，所耗費的時間與努力的強度。執(zhí)業(yè)成本(practiceexpense)41%：諸如辦公室租金，薪資(xīnzī)、設(shè)備及事務(wù)用品等成本。醫(yī)療糾紛(malpractice)5%：系指醫(yī)師的醫(yī)療糾紛保險費。第六頁，共七十四頁。RBRVS介紹(jièshào)第七頁，共七十四頁。名稱rvrbs點數(shù)ChestView<含EachView><第一張>12KUB12Abdomen,Plain<EachPosition><第一張>12Skullfilm<EachView><第一張>27SpineView<EachView><含SacriliacJoint><第一張>27ShoulderBone&Joint<EachView><第一張>27UpperExtremitiesBone&Joint<EachView><第一張>15LowerExtremitiesBone&Joint<EachView><第一張>27Scanography<含股骨,下腿前后像>44PelvicAngiography621Tomography<Each>27WholeBodyCT(WholeBodyComputTomography)woCont<HLP>140WholeBodyComputTomography(WholeBodyCT)wCont<HLP>228Pulmonoangiography621BronchialAngiography<多項>621PTA(PercutTranslumAngiography)<HLP>1008TAE(TransarterialEmbolization)<含選擇性血管造影><HLP>1008PTCD-StoneRemoval246MagneticResonanceImaging(MRI)woCont228以RBRVS做為績效(jìxiào)點數(shù)參考值第八頁，共七十四頁。第九頁，共七十四頁。醫(yī)師(yīshī)工作量貢獻計算原則必須為醫(yī)師親自操作的項目藥品、材料完全排除。技術(shù)、責任、風險要求(yāoqiú)高，其分配比率亦高。如手術(shù)、介入。以判讀、指導輔助為主的項目，其分配比率相對較低。如檢查、檢驗、放療?；ㄙM時間多者，分配比率高；反之則分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部攝片。使用設(shè)備貴，人員多者，分配比率低；設(shè)備便宜，人員少者，分配比率較高。前者如CT，后者如心電圖、腦電圖。第十頁，共七十四頁。門、急診掛號費：50%(100%作為全院統(tǒng)一補貼政策標準)門診、急診、住院診察費：100%(300%)手術(shù)費:20%~25%（不含材料費）醫(yī)師所做具侵襲性之處置:15%~20%（如：15%心導管、穿刺）麻醉費:全身(椎管、硬膜)麻醉:16%醫(yī)師所做非具侵襲性之處置:12%~15%（如換藥、激光治療、康復治療）由醫(yī)師或技術(shù)員操作須醫(yī)師判讀(pàndú)之評鑒:30%(如:智能評鑒)醫(yī)師所做具侵襲性之檢查:15%~18%（如：內(nèi)視鏡）醫(yī)師勞務(wù)貢獻(gòngxiàn)費設(shè)計比例(一)第十一頁，共七十四頁。醫(yī)師所做非具侵襲性之檢查提成:12%（如：B超、聽視力檢查）順產(chǎn)診斷監(jiān)督費:10%Ｘ光科總提成率:(醫(yī)師操作與報告費)一般X光片報告費:10%ＣＴ、MRI報告費:12%特殊(tèshū)檢查(造影、顯像)操作報告費:16%~25%血液透析提成率:10%心電圖操作與報告費提成:12%病理檢查報告：20%(一般)、50%(尸檢)放療治療：12%(放療)檢查、檢驗order（包括Ｘ光）：5%將成本控制(kòngzhì)設(shè)計在費用發(fā)生前醫(yī)師勞務(wù)貢獻費設(shè)計(shèjì)比例(二)第十二頁，共七十四頁。以RBRVS進行醫(yī)療(yīliáo)項目的貢獻評估

每一個(yīɡè)臨床醫(yī)療項目醫(yī)院投入(tóurù)成本臨床人員勞務(wù)貢獻（價值）歸屬醫(yī)院工作量績效評估第十三頁，共七十四頁。醫(yī)師績效獎金計算(jìsuàn)步驟醫(yī)師(yīshī)組績效獎金計算公式:

=醫(yī)療(yīliáo)項目*數(shù)量*醫(yī)師貢獻率

醫(yī)師組績效獎金=醫(yī)師組工作量收入醫(yī)師組可控成本-醫(yī)師組工作量收入醫(yī)師組可控成本=醫(yī)療變動成本（基本工作量基準）

第十四頁，共七十四頁?？冃е贫戎杏嬋?jìrù)成本扣除項目第十五頁，共七十四頁。實施(shíshī)整合性的醫(yī)院績效管理核算(hésuàn)考核(kǎohé)分配績效管理第十六頁，共七十四頁。醫(yī)師(yīshī)獎金考核與分配原則

醫(yī)師工作量（實施(shíshī)一次分配）

職稱(zhíchēng)、教研、質(zhì)量考核（實施二次分配）合并個人所得獎金(70%)(30%)第十七頁，共七十四頁。醫(yī)師獎金分配步驟(bùzhòu)與原則-工作量部分門診獎金(jiǎngjīn)

統(tǒng)計醫(yī)師個人門診工作量合并(hébìng)個人所得獎金病房獎金

組(科)內(nèi)分配手術(shù)獎金

統(tǒng)計醫(yī)師個人手術(shù)工作量第十八頁，共七十四頁。醫(yī)師職稱、教研、質(zhì)量(zhìliàng)考核標準職稱考核(10%)行政工作考核(10%)教研考核(5%)臨床工作質(zhì)量(zhìliàng)考核(65%)病程病歷紀錄(30%)診斷質(zhì)量(10%)服務(wù)質(zhì)量(10%)感染管制(15%)科主任綜合考評(10%)第十九頁，共七十四頁。副主任醫(yī)師門診量門診獎金手術(shù)量手術(shù)獎金病房獎金總獎金甲醫(yī)師797301831116519996182乙醫(yī)師256826123069652097例：骨科兩位醫(yī)師的獎金(jiǎngjīn)構(gòu)成獎金差別的原因：

門診工作量相差3倍，手術(shù)工作量相差2.5倍,手術(shù)病人的差別也導致病房獎金相差2倍。找出獎金差別的源頭，職工也就找到自身工作(gōngzuò)上的差距，明白了以后工作(gōngzuò)的方向。第二十頁，共七十四頁。醫(yī)師科室獎金質(zhì)量考核(kǎohé)標準范例(一)首診負責制度醫(yī)務(wù)處推諉病人，每次扣5000元當事人未處置（會診、收治、轉(zhuǎn)診、留觀、接診等），每例次扣3000元當事人處置不及時（會診、收治、轉(zhuǎn)診、留觀、接診等），每例次扣1000元當事人搶救工作制度醫(yī)務(wù)處對搶救工作（包括人員、床位、設(shè)備等）不服從調(diào)度或不組織搶救，每例次扣5000元；搶救人員應(yīng)到而未到位，每例次扣3000元；到位不及時，每例次扣1000元當事人ICU病人，未及時轉(zhuǎn)出或接收，每例次扣1000元搶救病人不報告或搶救記錄不真實的，每例次扣500元科主任或主診醫(yī)師當事人搶救病人不及時報告或搶救記錄不及時書寫的，每例次扣200元當事人新技術(shù)準入制度醫(yī)務(wù)處新技術(shù)項目主刀（或主持人）無資質(zhì)或新技術(shù)項目未按規(guī)定審批的，每例次扣5000元主刀、科主任無診療操作規(guī)范或防范措施不落實，每例次扣2000元主刀重點病人管理制度醫(yī)務(wù)處24小時內(nèi)主診醫(yī)師或科主任無查房的，沒例次扣2000元主診醫(yī)師重要診療措施不落實；重要病情變化未及時發(fā)現(xiàn)、處理、報告；重點病人未報告（指A、B、C、D四大類重點病人）的；以上每例次扣500元副主診醫(yī)師第二十一頁，共七十四頁。醫(yī)師科室(kēshì)獎金質(zhì)量考核標準范例(二)會診、轉(zhuǎn)診制度醫(yī)務(wù)處應(yīng)會診或轉(zhuǎn)診的患者未會診或轉(zhuǎn)診；請外院會診或外出會診未經(jīng)醫(yī)務(wù)處（總值班）同意的；以上每例次扣2000元主診醫(yī)師院級會診前科內(nèi)未討論（急診除外）或未專科會診；未及時會診或轉(zhuǎn)診的；以上每例次扣1000元主診醫(yī)師1、科間會診超過24小時；院內(nèi)急會診超過10分鐘的；以上每例次扣500元1、副主診醫(yī)師2、當事人值班、交接班制度醫(yī)務(wù)處人事處不按規(guī)定值班（擅自脫崗、私自調(diào)班、手術(shù)或門診未委托等）；無資質(zhì)人員獨立值班（包括出報告、開處方、診療等）的；以上每例次扣元2000元當事人、科主任重危搶救病人無交接記錄；重要病情變化未及時處理、報告或未作相應(yīng)記錄的；以上每例次扣５００元當事人臨床用血管理制度醫(yī)務(wù)處1、輸血無指征（包括其它血制品）；2、輸血前未談話；3、輸血前未查對的；以上每例次扣2000元1、2副主診醫(yī)師2、當事人1、輸血前談話內(nèi)容不全；2、一次用（備）血2000ml未會診或急診用血72小時內(nèi)未補辦會診手續(xù)并在醫(yī)務(wù)處登記的；以上每例次扣500元介入管理制度醫(yī)務(wù)處1、主刀無資質(zhì)；2、治療（檢查）無指征；3、未按規(guī)定審批的，以上每例次扣5000元主刀、科主任植入物使用不符合要求；惡性腫瘤介入治療無病理學依據(jù)也無書面告知簽字的；以上每例扣2000元主刀擇期手術(shù)，術(shù)前未全部打印病例的，每次扣200元住院醫(yī)師談話告知制度質(zhì)管處未談話（病情、手術(shù)、術(shù)后、輸血、麻醉、放療、其它特殊診療、費用等）的，每例次扣2000元主刀、副主診醫(yī)師執(zhí)行不全（重要內(nèi)容遺漏、非主刀談話、無委托書、非監(jiān)護人、患方未簽字等）的，每例次扣500元；談話者未簽字或談話不及時的，每例次扣200元主刀、副主診醫(yī)師第二十二頁，共七十四頁。

不同(bùtónɡ)績效制度的管理重點差異多收多得（以醫(yī)療為中心(zhōngxīn)）全成本核算指標(zhǐbiāo)因素一：收入指標因素二：成本結(jié)余提成績效目標醫(yī)師工作獎金制度指標因素一：工作服務(wù)總量指標因素二：工作難度和風險系數(shù)工作量獎金績效目標鼓勵創(chuàng)新和多勞多得（以病患為中心）科室獎金總額＝（科室全收入－科室全成本）×α％

差異:1.建立統(tǒng)一客觀基準，避免不斷調(diào)整各科提撥率，使各科室實際獎金效益更具

比較性。(過去:提成比例×k值，不同科室標準不一)2.獎金來源100%直接歸屬醫(yī)師貢獻與控管力度、獎金直觀效果強。3.區(qū)分不同工作難度與風險系數(shù)。4.過去強調(diào)”控制”、新制強調(diào)”激勵”?？剖要劷鹂傤~＝（科室工作量收入－科室可控成本）第二十三頁，共七十四頁。護理人員績效獎金計算(jìsuàn)辦法第二十四頁，共七十四頁。護理(hùlǐ)績效獎金的考慮因素設(shè)計原則:區(qū)分出護理實際貢獻項目與收入?？紤]不同科別護理風險系數(shù)關(guān)系:以標準護理時數(shù)進行床日單價計算。以護理費與護理治療收入反映科室病患(bìnɡhuàn)嚴重度貢獻。落實護理工作量照護基準以照護床日數(shù)(病人數(shù))進行獎金計算?？鄢o理作業(yè)成本，共同促成醫(yī)護合作節(jié)省成本。第二十五頁，共七十四頁。病房(bìngfáng)護理獎金計算公式病房護理獎金(jiǎngjīn)計算=床日照護單價*(床日數(shù)+入院人數(shù)*3+出院人數(shù)*3）-病房護理科室可控成本

床日照護單價(疾病嚴重度)實際照顧床日數(shù)(病人數(shù))病房護理科室可控成本(人力(rénlì)與耗材節(jié)省)第二十六頁，共七十四頁。護理(hùlǐ)床日單價的訂定原則依護理時數(shù)(嚴重(yánzhòng)度)依護理人員與病床數(shù)比例依護理貢獻收入(科室護理費+護理治療費)

科室護理(hùlǐ)床日單價=(科室護理費+護理治療費)/(8/護理時數(shù)*部門護理人數(shù)*22天)第二十七頁，共七十四頁。護理科室邊際貢獻(gòngxiàn)與生產(chǎn)力系數(shù)比較表第二十八頁，共七十四頁。護理(hùlǐ)時數(shù)參照表科別三級醫(yī)院

二級醫(yī)院科別三級醫(yī)院二級醫(yī)院產(chǎn)科22小兒科3.413.07嬰兒室2.412.41耳鼻喉科2.21.98中重度病房（恢復室）43.2婦科32.7新生兒ICU9.348.41康復科21.8小兒ICU9.349.34心臟內(nèi)科2.822.26內(nèi)科ICU1210.8胃腸肝膽科2.722.18外科ICU1210.8腎臟科2.822.26神經(jīng)外科、整形外科32.4呼吸內(nèi)科2.622.36骨科2.62.08神經(jīng)內(nèi)科2.982.38心胸外科、一般外科3.12.48眼科1.561.4泌尿外科3.12.79口腔外科21.8代謝科3.172.85精神科32.7第二十九頁，共七十四頁。護理時數(shù)的計算(jìsuàn)來源說明:1.依據(jù)國際護理機構(gòu)研究與統(tǒng)計結(jié)果。2002年5月30日出版的第346期《新英格蘭醫(yī)學雜志》上刊登了一篇題為《醫(yī)院護士人力配置水平和醫(yī)療質(zhì)量》的論文。這篇論文以先進的統(tǒng)計學方法研究了醫(yī)院中各類護理人員所提供的護理工作量與病人安全、病人轉(zhuǎn)歸之間的相關(guān)性，以詳實的數(shù)據(jù)(shùjù)證明了直接護理時數(shù)及注冊護士比例與病人的住院日、與醫(yī)療護理質(zhì)量的高低均相關(guān)。Ozgan,H.,&Ozen,E.G,(2002).ANationalStudyofEfficiencyForDialysisCenters:AnExaminationofMarketCompetitionandFacilityCharacteristicsforProductionofMultipleDialysisOutputs.HealthServicesResearch,37(3),711-732.

2007年05月10日衛(wèi)生部網(wǎng)站肯定同一篇文獻的價值:

2.參考國內(nèi)各醫(yī)院研究報告進行修改。(針對國內(nèi)三級醫(yī)院差異進行修改，包括:北京協(xié)和醫(yī)院、四川大學華西醫(yī)院等等）第三十頁，共七十四頁。工時測定的方法(fāngfǎ)和步驟確定被測定者

列出所測定項目的全部操作步驟和環(huán)節(jié)

測定工時(gōngshí)

測定平均工時值

第三十一頁，共七十四頁。

項次護理活動全院（共73個病房）平均每病人

平均工時(gōngshí)標準差每日頻率每天發(fā)生之頻率1入院護理39.2320.92187.180.08222出院護理30.3017.20174.780.07713轉(zhuǎn)床護理19.0416.23197.740.11034體溫脈搏呼吸測量法

2.871.138065.543.88725血壓測量法

2.000.907129.093.57196意識程度及瞳孔測量

2.053.33683.260.52437呼吸音、腸蠕動聲及膚色評估法

2.532.37426.650.30108體重、腹圍、肌肉寬度測量法

2.377.51355.620.17439臥床病人磅秤使用法

12.3411.1447.640.034510鋪床法6.904.061057.480.513411床上護架、氣圈應(yīng)用法

3.124.6038.900.016712特別口腔護理5.135.62291.660.1595

護理活動之護理時數(shù)調(diào)查(diàochá)—范例第三十二頁，共七十四頁。護理工時調(diào)查—大陸醫(yī)院(yīyuàn)范例一每名病人每日直接護理(hùlǐ)時數(shù)l級243min，2級85min，3級39min，特殊111min第三十三頁，共七十四頁。護理工時調(diào)查—大陸(dàlù)醫(yī)院范例二第三十四頁，共七十四頁。護理工時(gōngshí)調(diào)查—北京協(xié)和醫(yī)院第三十五頁，共七十四頁。護理(hùlǐ)獎金考核分配職稱(zhíchēng)考核(10%)行政工作考核(10%)教研考核(5%)臨床工作質(zhì)量考核(65%)工作班次(35%)工作質(zhì)量(30%)護理長綜合考評(10%)第三十六頁，共七十四頁。護理單元(dānyuán)二次分配

崗位(gǎngwèi)獎金

統(tǒng)計護士所在崗位的系數(shù)合并(hébìng)個人所得獎金

質(zhì)量獎金

統(tǒng)計護士個人工作質(zhì)量系數(shù)

班次獎金

統(tǒng)計護士所在班次系數(shù)以護理質(zhì)量、出院者人均費用、病人滿意度等指標為每月考核指標，當月兌現(xiàn)獎懲。第三十七頁，共七十四頁?！啻?bāncì)系數(shù)：白班＝0.3大夜班＝1小夜班＝0.6兩頭班＝0.6——崗位系數(shù)：

責任制護理、辦公班、夜班主班、護士長崗位＝1分

班輔班、輔助(fǔzhù)護理、8—4班、治療班、二頭班等輔助班＝0.7第三十八頁，共七十四頁。王麗麗崗位次數(shù)

崗位系數(shù)崗位得分班次系數(shù)班次得分第一頁第二頁第三頁第四頁第五頁小計值總1

1110.30.3護1

0100.30大夜

01010白主

0100.30護士長崗位

5654.520.5120.50.36.15護2

00.700.308-4

00.700.3011-6

00.700.30小夜

0100.60白輔

00.700.30兩頭

00.700.60

合計Gi21.5合計Bi6.45第三十九頁，共七十四頁。醫(yī)技人員(rényuán)獎金計算公式第四十頁，共七十四頁。績效(jìxiào)費率與件數(shù)單價的設(shè)定—邊際貢獻率分析邊際貢獻又稱邊際收益（MarginalIncome）

以醫(yī)務(wù)(yīwù)收入減除變動成本及費用而得，用以收回固定成本

并計算當期損益。因化成比率關(guān)系，基準點相同，有利于各檢查項目間之比較。第四十一頁，共七十四頁。非病房護理(hùlǐ)與醫(yī)技科室—工作績效(KPI)指標※非病房護理類績效獎金公式=

(科室收入-耗材成本)*績效費率+工作指標(KPI)*

件數(shù)單價-科室人員工資(gōngzī)※獎金設(shè)計同時考核效益、生產(chǎn)力、基本工作量因素:A.效益:(科室收入-耗材成本)*績效費率B.生產(chǎn)力:以各部門KPI指標，作為績效工作量計算指C.基本工作量:科室人員基本工資第四十二頁，共七十四頁。技術(shù)人員工作量核算范例：1）放射科：普透、X線拍片、攝片、胃腸、乳腺鉬靶、牙全景片、DSA、MR、CT、造影等依據(jù)不同成本與技術(shù)風險(fēngxiǎn)按件提撥。2）檢驗中心：生化、臨檢、體液、急診、微生物、免疫、發(fā)光免疫、PCR依據(jù)不同成本與技術(shù)風險按件提撥。3）病理科：病理切片、涂片、冰凍活檢、免疫、特殊染色依據(jù)不同成本與技術(shù)風險按件提撥。4）內(nèi)鏡中心：內(nèi)鏡（胃鏡、腸鏡）按每人次提撥。5）放療機房：按放療治療每人數(shù)提撥。6）藥劑科：按一般處方、住院麻醉及精神處方與藥品品項提撥。

醫(yī)技人員績效(jìxiào)核算設(shè)定—依據(jù)項目第四十三頁，共七十四頁。工作量核算績效的實施(shíshī)指導原則（1）、規(guī)范收入行為，按照執(zhí)行收費標準。（2）、藥品、材料收入不作為科室收入，

鼓勵人員回歸臨床工作本質(zhì)。（3）、鼓勵科室加強以技術(shù)性勞動含量為主的收入結(jié)構(gòu)調(diào)整。（4）、鼓勵新技術(shù)、新項目的加快應(yīng)用。

(5)、鼓勵科室控制材料與成本支出，結(jié)余(jiéyú)費用100%轉(zhuǎn)嫁為科室獎金。第四十四頁，共七十四頁。工作量績效獎金按崗取酬按工作量取酬按工作(gōngzuò)業(yè)績?nèi)〕臧磩趧?wù)分配(fēnpèi)按效率分配按質(zhì)量分配

落實(luòshí)個人(職務(wù))工作量績效考核以職務(wù)與工作指針實施績效考核第四十五頁，共七十四頁。來自溫總理的贊許與肯定

溫總理對我院的績效考核方法給與充分肯定，并要求人保部部長予以(yǔyǐ)重視和推廣“過去平均分配，即使再多，也不起作用。所以有的人理解是不正確的，認為績效工資就是漲工資。固然是要漲工資，但不是簡單的漲，它是通過一種激勵機制使醫(yī)護人員得到應(yīng)有的報酬。這項工作(gōngzuò)難度很大，不是那么容易做好的。您們建立了很好的標準，按四句話來講：品質(zhì)、安全、便捷、權(quán)威。所謂的權(quán)威就是指水平?！钡谒氖?，共七十四頁。第四十七頁，共七十四頁。實施工作量績效(jìxiào)獎理制度后收入統(tǒng)計表第四十八頁，共七十四頁?？冃И劷鹬贫雀母锴昂蟮牟町?chāyì)比較(一)類別/日期

實施前(2007年)

實施后(2008年)差異%收入分析總收入/月

27,009,350

36,141,574

9,132,22433.8%臨床獎金/收入4.08%4.12%

產(chǎn)值/醫(yī)師

91,869

113,296

21,42823.3%診察收入

155,078

195,541

40,46326.1%檢查收入

1,883,464

2,546,870

663,40635.2%治療收入

1,295,216

1,786,991

491,77538.0%手術(shù)收入

1,556,553

2,069,354

512,80132.9%化驗收入

2,534,172

3,328,909

794,73731.4%材料收入

2,716,519

3,293,475

576,95621.2%其它收入

620,155

841,774

221,61935.7%西藥收入

13,955,416

18,232,109

4,276,69330.6%中成藥收入

1,061,111

1,308,684

247,57323.3%中草藥收入

49,402

57,992

8,59017.4%床位收入

1,156,407

1,341,727

185,32016.0%護理收入

268,322

312,848

44,52616.6%第四十九頁，共七十四頁。取得效益與推廣-出自醫(yī)院(yīyuàn)科研報告502008年已實現(xiàn)(shíxiàn)新增產(chǎn)值94，047，374元。

本研究(yánjiū)1.2008年度門急診人數(shù)同期增長8.52%；出院病人數(shù)增長10.38%；手術(shù)臺次增長30.29%。2.病床使用率提高10.31%；實際占用總床日增長10.45%3.2008年度醫(yī)療總收入較同期增長25.66%。其中檢查收入增長33.93%，治療收入增長27.92%，手術(shù)收入增長15.04%，化驗收入增長30.25%。4.在業(yè)務(wù)量增長的前提下，2008年度低值易耗品較同期卻下降31.51%，低值易耗品占總收入比例較同期下降45.50%。第五十頁，共七十四頁。實施過程中須同時(tóngshí)注意的幾方面問題1、注重客觀性和可操作性。對績效指標的設(shè)定和取值做到真實有據(jù)。2、注重及時溝通調(diào)整。與科室和職工進行溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。3、注重過程公開與公平?？荚u方案的制定與實施過程中，都保證信息的公開透明，讓職工明確考評目的，查找自身差距，進行改進提高。4.同時監(jiān)管部分偏差行為，同步實施費用管理考核手段。例:設(shè)定監(jiān)督費用上限(shàngxiàn)，病患人均費用，病人滿意度..等等手段。第五十一頁，共七十四頁。醫(yī)院范例(fànlì)-社會效益顯著提高指標名稱2008年2009年差異每門診人次費用214.79196.64-8.45%每床日平均收費水平936.98992.665.90%出院者平均住院天數(shù)15.2414.90-2.23%藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例50.15%48.39%-1.76患者滿意度98.2%99.24%1.04第五十二頁，共七十四頁。醫(yī)院范例-取得(qǔdé)的成效1.工作理念發(fā)生變化。

原成本核算時期以收入為導向的思想有了較大的改變，轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ髁?、服?wù)質(zhì)量和病人滿意度為工作重點，醫(yī)患關(guān)系趨向融洽，也體現(xiàn)醫(yī)院的公益性。2.職工的積極性、創(chuàng)造性得到提升。

醫(yī)師、護理人員不斷創(chuàng)新工作，具有國內(nèi)先進水平(shuǐpíng)的新技術(shù)不斷應(yīng)用到臨床中，醫(yī)療手段的多樣化也提高了病人的滿意度。3.臨床人員基本實現(xiàn)同工同酬

全院臨床人員的績效獎金實行二次分配，一視同仁，按照工作崗位、業(yè)績、質(zhì)量、滿意度來分配績效獎金。合同制員工與正式職工之間只有工資上的差別，在獎金方面沒有差別。4.工作效率大幅提高

通過使用績效軟件系統(tǒng)的使用，減輕了工作量，同時減少人為因素影響。醫(yī)院管理人員的工作能力、管理水平也得到鍛煉和提高。第五十三頁，共七十四頁。實施(shíshī)工作量獎金制度醫(yī)院收益的快速提升由醫(yī)院投資帶來的醫(yī)院效益的確保(固定資產(chǎn),藥品)將科室成本控管設(shè)計在費用發(fā)生前醫(yī)療人員獎金從掛鉤(獎金與科室收入(shōurù))走向脫鉤(獎金與

工作量)，完全符合衛(wèi)生部規(guī)范?？冃Ъ钅繕烁鞔_，獎金效果更易體現(xiàn)工作積極性。獎金從多收多得走向多勞多得，甚至優(yōu)勞優(yōu)得。透過工作量價值與分配，同實體現(xiàn)收入、風險、技術(shù)、

質(zhì)量等面向價值。第五十四頁，共七十四頁。方法

傳統(tǒng)方法

量化方法核算A.大收減大支B.不細分醫(yī)護技C.成本科室不可控A.工作量核算(多達7000項的工作分別）B.醫(yī)護技區(qū)分（工作性質(zhì)不同）C.科室完全具有100%責任的可控成本分配A.科主任分配B.主觀效果大C.臨床價值區(qū)分不開A.細化科，組或個人量化標準，符合未來的國際主流分配過程B.7/3分配或5/5分配，既給主人一定的分配權(quán)，又確保獎金反映實際個人的工作努力程度績效系統(tǒng)(xìtǒng)差別比較第五十五頁，共七十四頁。方法傳統(tǒng)方法量化方法考核非財務(wù)績效評判方法如：綜合目標評分/平衡計分法缺點：A.和收入、利潤相關(guān)性小B.各部門協(xié)調(diào)機制問題C.評價方法缺少標準D.操作過程復雜，麻煩E.缺乏客觀性（滿意度評比）A.可操作性：保持與獎金來源的一致性B.客觀性：指標數(shù)據(jù)來源客觀C.兼顧質(zhì)量、年資、科研獎金來源

算出來

做出來績效系統(tǒng)(xìtǒng)差別比較第五十六頁，共七十四頁。

醫(yī)院成本(chéngběn)管控制度

第五十七頁，共七十四頁。核算(hésuàn)≠管理成本核算的誤區(qū)第五十八頁，共七十四頁。成本核算的目的(mùdì)？資源規(guī)劃作業(yè)改善績效管理表達(biǎodá)成果第五十九頁，共七十四頁。目前大陸醫(yī)院常見的管理(guǎnlǐ)會計缺失只有財務(wù)會計統(tǒng)計，缺乏(quēfá)管理會計手段第六十頁，共七十四頁。財務(wù)核算與管理(guǎnlǐ)核算之比較歷史VS未來原則(yuánzé)VS需求強制VS彈性精確VS速度總體VS個體第六十一頁，共七十四頁。

醫(yī)院成本(chéngběn)管理的手段與步驟分析責任(zérèn)中心制度介入(jièrù)落實管理手段管制設(shè)定管制基準標準建立標準成本第六十二頁，共七十四頁。建立醫(yī)院(yīyuàn)責任中心制度將醫(yī)院經(jīng)營責任細分到各科室(成本(chéngběn)中心編碼)關(guān)鍵(guānjiàn)成本控管(建立目標管理)成本分析(可控成本差異比較、查詢)建立合理收支原則(成本分攤、歸屬)第六十三頁，共七十四頁。劃分(huàfēn)全院責任中心以該部門是否產(chǎn)生收入為標準，將醫(yī)院各科室進行分類，區(qū)分出「收益中心」和「成本中心」。收益中心：65個部門成本中心：116個部門成本中心編碥原則：第一碼：事業(yè)別，1-院區(qū)。第二碼：部別，1-行政、2-委員會、

3-協(xié)作中心、4-往來單位、5-內(nèi)科(nèikē)、6-外科、7-骨科、8-婦產(chǎn)科、

9-其他部門、A-其他科部、B-醫(yī)技、C-護理、D-其他。第三碼：科別，使用編碼為0–Z。第四碼：組別，使用編碼為0-Z。第五碼：室、醫(yī)師分組別，使用編碼0-Z。11322住院(zhùyuàn)收費組第六十四頁，共七十四頁。醫(yī)院(yīyuàn)成本管理流程建立醫(yī)院分科成本(責任中心(zhōngxīn))制度

費用(fèiyong)中心

利潤中心費用預算編制管理標準成本收入預算創(chuàng)造利潤、提高效益減少支出、提高效率第六十五頁，共七十四頁。醫(yī)院核心(héxīn)科別分析--BCG模型服務(wù)量高問題科(problemchildren)明星科(stars)低看門狗(dog)金?？?cashcows)低高損益率明星(míngxīng)科科別收入%損益%腎臟科66,0156.6016,01324.26心臟內(nèi)科56,0695.619,08316.20婦產(chǎn)科48,8194.8810,28621.07臨床病理科45,3264.5314,34231.64麻醉科40,1564.026,59416.42放射診斷科38,5853.869,41124.39胃腸肝膽科32,3413.233,0939.56腦神經(jīng)外科31,2973.133,28110.48金牛(jīnniú)科科別收入%損益%眼科26,2562.632,69110.25新陳代謝科24,3062.433,39113.95呼吸治療科19,1701.927,17037.40放射治療科18,4841.855,93632.12皮膚科17,6391.761,83710.41復健科16,8951.692,42314.34科別收入%損益%心臟外科22,2202.222,0289.13耳鼻喉科23,3642.341,7247.38泌尿科19,3971.941,3206.81急診17,6341.76-4,678-26.53直腸肛門科15,7011.577584.83精神科11,9321.192361.98核子醫(yī)學科9,9751.001971.97解剖病理科6,6880.672193.27家庭醫(yī)學科3,2700.331374.18

看門狗

問題科

科別收入%損益%小兒科62,5276.253,3765.40胸腔科45,7344.572,1094.61神經(jīng)科39,7933.982,5816.49血液科33,4803.35620.19整形外科31,5893.162,2587.15一般外科30,0113.00840.28骨科29,5442.951,8796.36集中管理資源解決重點問題投入醫(yī)療資源協(xié)助科室發(fā)展醫(yī)院核心價值科室維持基本規(guī)模避免資源浪費第六十六頁，共七十四頁。經(jīng)營策略的選擇(xuǎnzé)組織類型

勇于嘗試/見風轉(zhuǎn)舵/半推半就(bàntuībànjiù)/抵死不從競爭位置

絕對優(yōu)勢/強勢/有利/弱勢策略選擇

競爭/合作/附庸/協(xié)調(diào)/放棄第六十七頁，共七十四頁。分析醫(yī)院成本結(jié)