《連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究13000字（論文）》

連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析—以全家為例TOC\o"1-3"\h\u193081緒論 緒論1.1研究目的近年來，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和飛躍，企業(yè)面臨著不斷變化的整體環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，只有通過制定有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和維護(hù)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司才能生存和發(fā)展。本文將通過宏觀經(jīng)濟(jì)政策與零售業(yè)的發(fā)展方向結(jié)合起來，分析連鎖零售企業(yè)的環(huán)境，并將連鎖企業(yè)的利弊以及連鎖企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)結(jié)合起來，提出了適合欠佳的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，從而為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)。另一方面，提出連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的具體建議和措施，確保有效執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，幫助全家企業(yè)充分和合理地控制和使用資源，為自己的優(yōu)勢(shì)留出空間，并提高公司在零售市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。1.2研究?jī)?nèi)容本文首先是引言，介紹了本文的目的、研究?jī)?nèi)容、以及研究方法。第二部分概述了整個(gè)全家企業(yè)的狀況，概述了基本狀況、主營(yíng)業(yè)務(wù)，以及成本管理概況，第三部分對(duì)全家連鎖超級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的外部和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行全面和系統(tǒng)的分析，包括基于PEST分析的宏觀環(huán)境分析、基于波特五股力量模型分析的競(jìng)爭(zhēng)模式和基于SWOT分析的內(nèi)部環(huán)境分析。第四部分通過成本費(fèi)用戰(zhàn)略、差別戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略分別分析全家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的適應(yīng)性，最后選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。第五部分對(duì)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的措施與實(shí)施保障進(jìn)行了分析，最后是總結(jié)。1.3研究方法（1）文獻(xiàn)分析法。本文查閱和整理了一定數(shù)量的優(yōu)秀學(xué)者所做的學(xué)術(shù)專著、碩博論文、期刊文獻(xiàn)等等，從而對(duì)“全家”“競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”的概況、問題及優(yōu)化等方面有了更深層次的認(rèn)識(shí)。（2）案例研究法。案例分析法。在理論研究中，案例分析是良好的論據(jù)。本課題本身實(shí)踐性較強(qiáng)，所以，在研究過程以全家為研究對(duì)象，與零售業(yè)行情相結(jié)合，進(jìn)行綜合研究，最終得出基本觀點(diǎn)。2全家連鎖企業(yè)介紹2.1基本情況介紹全家品牌于1972年在日本正式成立。1988年8月18日，全家開始進(jìn)入臺(tái)灣市場(chǎng)。通過日本FamilyMart和禾豐企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)成立了一個(gè)新的公司，并從全家母公司提供了商店管理技術(shù)進(jìn)入了臺(tái)灣市場(chǎng)，然后形成了一家特許商店的擴(kuò)展模式。2004年7月，全家通過新商店和新服務(wù)的形象向上海零售市場(chǎng)注入了新的活力。整個(gè)全家的最大優(yōu)勢(shì)是通過一項(xiàng)跨國(guó)戰(zhàn)略計(jì)劃，以不同國(guó)家和消費(fèi)者群體的偏好為目標(biāo)，并納入當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)。目前，全家正在積極探索外部市場(chǎng)，達(dá)到世界各地的2萬個(gè)便利店。全家于2004年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)有超過2900家便利店?！胺?wù)力No.1”是一個(gè)全家的基本運(yùn)營(yíng)理念，具有重要的服務(wù)地位，使消費(fèi)者能夠體驗(yàn)到它所提供的獨(dú)特服務(wù)。2.2主營(yíng)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介除了一般商店提供的香煙、酒水、飲料、報(bào)紙和雜志外，全家生產(chǎn)的主要產(chǎn)品還集中在意大利面、快餐、糖果和冷飲中，食品和飲料占銷售的近64%。對(duì)于普通商店來說，客戶群體幾乎是購(gòu)買飲料和香煙的人，但對(duì)于整個(gè)全家來說，由于這些冷食的存在，另一組消費(fèi)者出現(xiàn)了。在金融危機(jī)的背景下，越來越多的人選擇帶便當(dāng)去工作和在家吃飯，因此，全家為這些消費(fèi)者提供了高質(zhì)量和適合家庭消費(fèi)的新鮮食物，比如三文魚和烤牛排。此外，全家食品制冷技術(shù)相對(duì)有用，根據(jù)2009年年終報(bào)告，它不僅可以將食品保存得更長(zhǎng)，而且還可以比同行業(yè)提供多2000多種冷藏食品。這些新鮮的食物在消費(fèi)者中很常見，與此同時(shí)，全家實(shí)施了針對(duì)不同年齡、價(jià)格和地區(qū)的相應(yīng)戰(zhàn)略。例如，針對(duì)老齡化現(xiàn)象，2010年的戰(zhàn)略是針對(duì)中年消費(fèi)者群體和退休人員，在一定價(jià)格范圍內(nèi)提供高質(zhì)量商品，并融入當(dāng)?shù)乜谖叮?4%的食物來自本地。2.3成本費(fèi)用分析為了更好地了解全家的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，對(duì)全家的成本管理狀況進(jìn)行了分析，本文參考了該公司2019年財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表附注，并根據(jù)合并收入和銷售支出報(bào)表進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和分析。表2.1列出了2019年和2018年系列的經(jīng)營(yíng)成本總額以及不同的分類數(shù)據(jù)。從表中可以看到以下兩點(diǎn):首先，不同的成本在不同程度上上漲。從2018年到2019年，由于商店擴(kuò)大、采購(gòu)量增加、工作人員人數(shù)增加和采購(gòu)費(fèi)用增加等各種因素，該公司的業(yè)務(wù)費(fèi)用從2018年的4.628.200元增至2019年的5.3123億元，，年均增長(zhǎng)14.98%，許多不同的項(xiàng)目出現(xiàn)了類似的增長(zhǎng)，其中值得注意的是營(yíng)業(yè)成本增長(zhǎng)了13.69%，銷售支出增加了18.35%，管理費(fèi)增加了25.73%。第二，根據(jù)確認(rèn)會(huì)計(jì)基本核算，全家作為零售企業(yè)的便利店系列，其主要盈利模式是貨物買賣的之間的差額，在營(yíng)業(yè)總額中，營(yíng)業(yè)成本(主要是購(gòu)買貨物的成本)，這一比例將最大；公司的銷售模式與自我經(jīng)營(yíng)的商店，主要銷售渠道確定銷售費(fèi)用是其支出的最重要部分；此外，該公司還必須向其他公司支付管理費(fèi)，向管理人員支付工資，保持供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作等。該公司的財(cái)務(wù)報(bào)表也證實(shí)了這一點(diǎn)，其中頭三個(gè)要素在2019年占據(jù)了總部超級(jí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)成本的最大份額，分別為營(yíng)業(yè)成本、銷售成本和管理費(fèi)用，分別為75.13%、21.79%和2.15%。表2.1全家公司的營(yíng)業(yè)總成本分析2019年2018年金額同比增長(zhǎng)率金額（單位：萬元）在營(yíng)業(yè)總成本中的占比金額(單位:萬元)在營(yíng)業(yè)總成本中的占比營(yíng)業(yè)成本399,79975.13%351.65975.98%13.69%營(yíng)業(yè)稅金及附加4,6250.87%3,9590.86%16.82%銷售費(fèi)用115,94921.79%9797521.17%18.35%管理費(fèi)用11,4272.15%9,0891.96%25.73%財(cái)務(wù)費(fèi)用3660.07%1260.03%191.81%資產(chǎn)減值損失-130%130%-202.39%營(yíng)業(yè)總成本532,153100.00%462,820100.00%14.98%數(shù)據(jù)來源：該公司2019年財(cái)務(wù)報(bào)表在各種支出中，最突出的是銷售支出。從2019年底開始，全家有2萬家商店和銷售網(wǎng)絡(luò)。這些不僅是公司有價(jià)值的資產(chǎn)及其基本的競(jìng)爭(zhēng)力，而且也是巨大和快速增長(zhǎng)的銷售支出。根據(jù)表2.2，可以得出以下三個(gè)主要結(jié)論:首先，銷售費(fèi)用主要與職工薪酬費(fèi)用，也就是雇員工資和商店租金。2019年，兩者分別占比銷售額為45.88%和35.48%。第一種主要是向不同的商店雇員和防止損失官員支付工資、報(bào)酬、補(bǔ)貼和其他工資，第二種是向商店的業(yè)主或開發(fā)商支付。兩者都具有一定的價(jià)格硬性，即容易增加，但難以減少。其次，職工薪酬等勞動(dòng)的費(fèi)用支出增長(zhǎng)了17.53%，略低于18.35%的銷售費(fèi)用增長(zhǎng)率，而銷售費(fèi)用中的總體占比從2018年的46.20%下降到2019年的45.88%。它顯示了公司在控制勞動(dòng)力成本增長(zhǎng)方面的有效性。商店租金年增長(zhǎng)率為29.70%，大大高于銷售費(fèi)用18.35%的增長(zhǎng)，銷售費(fèi)用總額占比從2018年的32.37%上升到2019年的35.48%。商店租金的上漲與土地和住房?jī)r(jià)格的上漲不可分開。今后，這部分支出將繼續(xù)降低公司的利潤(rùn)水平，這要求公司對(duì)支出進(jìn)行合理控制。表2.2全家便利店的銷售費(fèi)用分析20192018金額同比增長(zhǎng)率金額(單位:萬元)占比金額(單位:萬元)占比職工薪酬等人工費(fèi)53,19745.88%45,26146.20%17.53%門店租賃費(fèi)4113735.48%31,71732.37%29.70%其他銷售費(fèi)用21.61618.64%2099721.43%2.95%銷售費(fèi)用合計(jì)115,949100.00%97,975100.00%18.35%3連鎖企業(yè)全家的內(nèi)外部環(huán)境分析3.1連鎖企業(yè)全家的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析3.1.1宏觀環(huán)境分析1、政策環(huán)境2012年，商務(wù)部發(fā)布了《關(guān)于十二五”時(shí)期促進(jìn)零售業(yè)發(fā)展指導(dǎo)意見》，以鼓勵(lì)零售業(yè)的發(fā)展，并提出了以下要求:第一，調(diào)整結(jié)構(gòu)和改進(jìn)規(guī)劃，鼓勵(lì)零售公司更好地規(guī)劃和指導(dǎo)零售市場(chǎng)，因?yàn)樗诔械纫?guī)模、合理規(guī)劃、結(jié)構(gòu)改進(jìn)和人民舒適的方向發(fā)展。其次，加速開發(fā)模式的轉(zhuǎn)變。具體包括:改變業(yè)務(wù)模式，鼓勵(lì)零售公司開展不同的業(yè)務(wù)，形成特殊優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)零售企業(yè)的品牌建設(shè)，，第三，提高交易效率并降低交易成本。2.社會(huì)文化環(huán)境分析首先是公眾消費(fèi)概念的改變。隨著普通百姓收入水平的不斷提高和購(gòu)物習(xí)慣的變化，購(gòu)物和當(dāng)?shù)叵M(fèi)的概念正在逐漸改變。消費(fèi)者可以通過實(shí)際商店購(gòu)買商品，或者選擇更廉價(jià)的電子商務(wù)公司，這些公司可以將商品直接送到他們的家中。因此，在實(shí)體商店購(gòu)物不僅僅是為了購(gòu)買商品，而且從娛樂等因素而言，娛樂已被視為更加關(guān)注購(gòu)物過程中的經(jīng)驗(yàn)，人們往往根據(jù)他們?cè)谫?gòu)物過程中享受的服務(wù)和舒適而選擇他們消費(fèi)的實(shí)際商店。第二個(gè)是城市化的加速。城市是消費(fèi)的主要載體，隨著城市化的加快，城市土地的使用范圍繼續(xù)擴(kuò)大，城市生活方式和文化逐漸蔓延到農(nóng)村地區(qū)，影響到人們的價(jià)值觀和消費(fèi)行為。因此，加快城市化進(jìn)程將增加消費(fèi)者需求，提高和更換居民原有的消費(fèi)結(jié)構(gòu)，從而支持快速的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)環(huán)境在過去的30年中，中國(guó)GDP保持了快速增長(zhǎng)的趨勢(shì)，同時(shí)中國(guó)人口的總消費(fèi)也保持了快速同步增長(zhǎng)。截至2018年12月，中國(guó)GDP達(dá)到13.608萬億元，人均GDP達(dá)到77.55萬億元。截至2019年6月，中國(guó)GDP增長(zhǎng)率為1.6%，年增長(zhǎng)率為6.2%。目前，國(guó)際和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)困難，各種因素仍然不穩(wěn)定，區(qū)域發(fā)展不平衡，市場(chǎng)趨勢(shì)難以預(yù)測(cè)，各種矛盾和問題仍然不平衡、不協(xié)調(diào)和不可持續(xù)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的下降壓力與價(jià)格上漲并存。在“十四五”期間，國(guó)家將繼續(xù)采取積極主動(dòng)的財(cái)政政策和審慎的貨幣政策，進(jìn)一步改進(jìn)宏觀控制制度，使國(guó)民經(jīng)濟(jì)繼續(xù)朝著宏觀控制的前景發(fā)展。4.科技環(huán)境科學(xué)和技術(shù)的發(fā)展對(duì)零售業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈產(chǎn)生了更大的影響，這主要反映在物流分銷系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)和購(gòu)物支付方面的重大改進(jìn)。(1)條形碼、GPS和其他技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步使制造商和零售商能夠跟蹤物流過程中的貨物位置，并改進(jìn)后勤管理和超市管理的信息水平。(32)監(jiān)控?cái)z像機(jī)技術(shù)的開發(fā)和升級(jí)提供了更便宜的監(jiān)控設(shè)備，使便利店能夠降低損失和防止盜竊有關(guān)的勞動(dòng)成本。(3)網(wǎng)上付款、移動(dòng)支付和快速二維碼技術(shù)的不斷發(fā)展使消費(fèi)者的購(gòu)物更加順暢，付款速度更好，店鋪可以更容易地建議消費(fèi)者關(guān)注他們的店鋪。3.1.2行業(yè)環(huán)境分析1.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（1）Today便利店。Today便利店于2008年在南寧成立。2014年，總部搬到了武漢。其商業(yè)理念是向客戶提供“更好、更現(xiàn)代化、更多樣化”的產(chǎn)品，武漢、南寧和長(zhǎng)沙有400多家商店，包括武漢有300多家。Today便利店從一開始就把差異化作為主要的競(jìng)爭(zhēng)手段。在產(chǎn)品上進(jìn)行分類，Today便利店選擇出售熟食食品和非處方藥品作為其業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并將上班族作為主要客戶。除了出售盒飯、快餐，它們還提供24小時(shí)銷售非處方的藥物。（2）711便利店711是同樣是一家從日本向中國(guó)發(fā)展的便利店，它24小時(shí)運(yùn)作模式。作為一個(gè)小商店，它也面臨著產(chǎn)品種類和價(jià)格與連鎖超市相比下降的問題，并正在實(shí)施不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。711管理政策主要包括以下幾點(diǎn):第一，它擁有一整套產(chǎn)品，并處理目標(biāo)客戶需要的產(chǎn)品;第二，總是在貨架上保持新鮮質(zhì)量和產(chǎn)品;第三是友好，為客戶提供良好的服務(wù)感受，可以說好客，第四確保商店清潔，讓客戶感覺舒適。2、購(gòu)買者的議價(jià)能力全家連鎖便利店的議價(jià)能力比社會(huì)中的普通消費(fèi)者強(qiáng)，主要反映在以下幾點(diǎn):首先，在日常生活中，全家把重點(diǎn)放在社區(qū)的定位上。目前，該公司的商店位于街道和小巷，而公司的商店主要在住宅區(qū)附近。高密度商店的分銷使得許多消費(fèi)者能夠在社區(qū)門口購(gòu)買日常生活所必需的食品、飲料、煙草、酒和其他產(chǎn)品，他們可以在上下班途中購(gòu)物，減少通過電子商務(wù)購(gòu)物的等待時(shí)間和后勤服務(wù)，從而節(jié)省更多的舒適時(shí)間。其次，全家連鎖便利店是其“平價(jià)”的特色之一，食品、煙和酒的價(jià)格相對(duì)較低，比羅森和7/11便利店便宜，而日常生活所需的日用品的價(jià)格通常與超市相同，因此享受舒適和價(jià)格方面的好處。3、供應(yīng)商的議價(jià)能力由于全國(guó)各地的全家連鎖便利店是一個(gè)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)渠道，因此具有與供應(yīng)商的一定談判能力。以乳制品為例，在公司商店銷售的品牌包括伊利、蒙牛、安慕希、純甄，盡管壟斷競(jìng)爭(zhēng)模式可能是奶制品行業(yè)的基礎(chǔ)，以擴(kuò)大市場(chǎng)，但制造商仍然需要向經(jīng)銷商作出某些讓步，以便其產(chǎn)品能夠在便利店的貨架上顯著突出。但另一方面，全家連鎖便利店本身的規(guī)模仍然有限，與供應(yīng)商的總體議價(jià)能力仍然不夠強(qiáng)大，低于像Today、宜家這樣的商店。截至2019年底，全家連鎖便利店系列的總資產(chǎn)僅為3.642億元，營(yíng)業(yè)收入為4.86億元。由于規(guī)模優(yōu)勢(shì)和“防止積累”的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有限，全家連鎖便利店購(gòu)買普通商品的數(shù)量往往低于同行業(yè)便利店，而且仍然不足以獲得供應(yīng)商的低價(jià)格。4、替代品的威脅目前，全家連鎖便利店的兩大重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域一一商品零售和增值服務(wù)，都面臨網(wǎng)絡(luò)渠道的挑戰(zhàn)。在商品零售方面，值得一提的是電商超市的崛起，天貓超市、京東超市、一號(hào)店等新型的電商超市借助母公司的強(qiáng)勢(shì)資源，實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的貨物采購(gòu)、倉(cāng)庫建設(shè)和物流服務(wù)建設(shè)，打造出“朝發(fā)夕至”、“隔夜達(dá)”、“生鮮送貨上門”的優(yōu)質(zhì)購(gòu)物體驗(yàn)，與全家連鎖便利店?duì)帄Z平價(jià)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。另一方面，全家連鎖便利店引以為豪的增值服務(wù)領(lǐng)域，也面臨互聯(lián)網(wǎng)巨頭的威脅。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，盡管手機(jī)APP層出不窮，但研究普遍表明，用戶經(jīng)常使用、打開的手機(jī)APP在10個(gè)以內(nèi)。其中，騰訊公司的微信和阿里巴巴公司的支付寶就是典型的“超級(jí)APP"。以支付寶為例，其便民服務(wù)類型同樣多種多樣，包括手機(jī)充值、信用卡還款、生活繳費(fèi)、城市服務(wù)。由于手機(jī)隨身攜帶的特性，消費(fèi)者可以使用支付寶、微信等高頻APP更加便捷地獲取增值服務(wù)，這對(duì)全家連鎖便利店構(gòu)成了一定的威脅。5、新進(jìn)入者的威脅目前，大量新建的住宅區(qū)為商店提供了租賃空間，不斷擴(kuò)大的購(gòu)物中心吸引了大量的零售商定居，零售業(yè)日益具有競(jìng)爭(zhēng)力。目前，全家連鎖便利店面臨的主要新威脅來自全國(guó)各地小商店不斷擴(kuò)大，7-11等外國(guó)品牌和“宜家”等國(guó)有品牌和其他商店一個(gè)接一個(gè)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，選擇商業(yè)地區(qū)、住宅區(qū)和辦公樓，旅客大量涌入開放商店，對(duì)全家連鎖便利店構(gòu)成直接威脅。3.2連鎖企業(yè)全家的SWOT分析3.2.1機(jī)遇分析（1）國(guó)內(nèi)零售業(yè)尚有較大的發(fā)展空間盡管中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新的正常狀態(tài)，但GDP仍保持在6%以上。零售消費(fèi)品的總銷售額繼續(xù)上升。傳統(tǒng)零售形式仍在改進(jìn)，小商店、其他出入口和新出現(xiàn)的形式也在不斷增加、出現(xiàn)。城市化的持續(xù)發(fā)展使主要城市的人口分布更加密集，這意味著零售業(yè)仍有很大的發(fā)展空間。（2）消費(fèi)升級(jí)消費(fèi)升級(jí)的主要原因是近年來當(dāng)?shù)鼐用竦氖杖氤掷m(xù)增加，對(duì)于消費(fèi)品行業(yè)，人口收入的總體增長(zhǎng)意味著消費(fèi)者將獲得更多的收入，并準(zhǔn)備購(gòu)買高質(zhì)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品的需求會(huì)更高。由于在社區(qū)超市和小商店之間的全家連鎖便利店的業(yè)務(wù)，有兩者的優(yōu)勢(shì)，也有強(qiáng)大的市場(chǎng)吸引能力，并且能夠在一定程度上抵御電子商務(wù)的威脅。與此同時(shí)，全家便利店可以通過從“平民超市”中形成自己的品牌，適應(yīng)消費(fèi)者需求的發(fā)展和轉(zhuǎn)化，向消費(fèi)者提供高質(zhì)量的低價(jià)產(chǎn)品，從而保持良好的增長(zhǎng)趨勢(shì)。3.2.2威脅分析競(jìng)爭(zhēng)加大各種形式的零售業(yè)不斷發(fā)展，加劇了零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)?；A(chǔ)設(shè)施的不斷改善、青年人的不斷流動(dòng)以及各種高科技產(chǎn)業(yè)的持續(xù)下降，使我國(guó)各方面以迅速發(fā)展。但與此同時(shí)，也就意味著零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，除了小商店和超市的直接威脅外，婦女、兒童超市和其他專門商店還將化妝品和毛利潤(rùn)較高的女士和兒童產(chǎn)品作為主要產(chǎn)品，并在日常必需品方面占有全家連鎖店的市場(chǎng)份額。（2）電商的威脅較大電子商務(wù)的好處是它吸引年輕消費(fèi)者成為網(wǎng)上購(gòu)物的忠實(shí)客戶，對(duì)全家連鎖便利店的負(fù)面影響主要是高利潤(rùn)的日常必需品。3.2.3優(yōu)勢(shì)分析全家連鎖便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要反映在以下方面。1、增值服務(wù)優(yōu)勢(shì)自成立以來，全家連鎖便利不僅為消費(fèi)者提供了廣泛的產(chǎn)品選擇，而且還承諾為消費(fèi)者提供持續(xù)舒適的服務(wù)。在日常分析中采用了一個(gè)“24小時(shí)”的模式，這一模式吸引了很多關(guān)注，擁有了一群忠誠(chéng)的客戶，他們?cè)谕砩?點(diǎn)至凌晨2點(diǎn)之間通常有購(gòu)買食品、熟食、日常必需品等的特定需求。這個(gè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略在維護(hù)客戶忠誠(chéng)方面產(chǎn)生了一定影響。2、門店網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)勢(shì)全家連鎖便利店已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)全面發(fā)展，并采用了從上海市區(qū)向周邊地區(qū)擴(kuò)張和輻射的發(fā)展模式，商店的規(guī)模更大，形成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)商店的布局。首先，密集的商店網(wǎng)絡(luò)布局很可能是該地區(qū)的協(xié)同作用。該公司可在該區(qū)域聯(lián)合開展?fàn)I銷、促銷、品牌宣傳、低成本倉(cāng)儲(chǔ)和后勤服務(wù)以及更有效地部署工作人員;其次，密集的商店網(wǎng)絡(luò)可以積累，可以更好地幫助新店的客戶消費(fèi)習(xí)慣數(shù)據(jù)迅速適應(yīng)該地區(qū)。3.2.4劣勢(shì)分析1.缺乏人才。零售業(yè)的發(fā)展一方面要求管理人員具有專業(yè)精神、意識(shí)和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，另一方面，還需要專業(yè)的技術(shù)人員，其中包括一些產(chǎn)品技術(shù)、價(jià)值鏈管理知識(shí)、現(xiàn)代營(yíng)銷技術(shù)和物流管理知識(shí)，使企業(yè)能夠朝著標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的方向發(fā)展。全家便利店面臨人才短缺的問題，產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展與高級(jí)管理人員和專業(yè)人才的相對(duì)缺乏形成了鮮明對(duì)照，嚴(yán)重限制了企業(yè)的發(fā)展。2.經(jīng)營(yíng)相對(duì)落后，信息學(xué)水平較低。全家由日本引入中國(guó)，雖然在引入過程中進(jìn)行了人員配置，但仍遵循許多傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。這種做法使人們難以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，工作理念相對(duì)落后。與此同時(shí)，由于人才和商業(yè)理念的限制，新技術(shù)和新模式?jīng)]有得到廣泛使用，信息學(xué)程度也不高。4連鎖企業(yè)全家的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析4.1連鎖企業(yè)全家的戰(zhàn)略規(guī)劃4.1.2全家戰(zhàn)略定位便利店的商品區(qū)產(chǎn)品種類有限，因此無法滿足“綜合購(gòu)物”的顧客需求。商品結(jié)構(gòu)具有即時(shí)消費(fèi)和緊迫性的特點(diǎn)，主要側(cè)重于經(jīng)常購(gòu)買的商品。便利店的目標(biāo)客戶對(duì)價(jià)格不太敏感，這主要是容易購(gòu)買，只要真的可以為客戶提供舒適，就可以解決客戶問題。多年來，全家致力于全面提高家庭生活質(zhì)量，為客戶提供更合適的服務(wù)作為發(fā)展的基礎(chǔ)，并積極塑造企業(yè)的形象和聲譽(yù)。該公司在其集團(tuán)中享有不可或缺的地位，其業(yè)績(jī)和利潤(rùn)保持了穩(wěn)步增長(zhǎng)。隨著網(wǎng)上購(gòu)物的興起，全家的利潤(rùn)在不同程度上下降，而全家能夠充分利用網(wǎng)上購(gòu)物來發(fā)展實(shí)體店鋪的重要超速，是一個(gè)關(guān)鍵的問題。4.1.2全家戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在今后三至五年或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)將達(dá)到的水平或狀況。通過這些長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，公司可以幫助確定未來的發(fā)展計(jì)劃和當(dāng)前的計(jì)劃，從而合理地利用資源，并繼續(xù)發(fā)展。全家在未來兩年內(nèi)，將在周邊物流可以運(yùn)行的區(qū)域開設(shè)100家新商店，每年商業(yè)周期增長(zhǎng)率將超過15%，通過網(wǎng)站和產(chǎn)品的垂直延伸，服務(wù)得到橫向擴(kuò)展，“最后一英里”以多種方式開放，最終發(fā)展全家從物流站轉(zhuǎn)向信息站和服務(wù)站。全家連鎖便利店的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)是，通過卓越和直接管理，在6年內(nèi)在全國(guó)城市地區(qū)發(fā)展商店和配送系統(tǒng)，每年平均開設(shè)50多家新商店。改進(jìn)企業(yè)系統(tǒng)，加強(qiáng)員工隊(duì)伍的組織和建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)的活力，將全家連鎖便利店店建設(shè)成為國(guó)內(nèi)一流連鎖便利店。4.2基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可行性分析4.2.1總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可行性分析總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也被稱為低成本戰(zhàn)略，要求公司盡可能控制經(jīng)營(yíng)成本，降低管理成本，最終控制總成本控制在一個(gè)非常低的水平上，不僅低于競(jìng)爭(zhēng)者，而且低于行業(yè)的最低水平。成本是在市場(chǎng)上取得領(lǐng)先地位。通過以上成本費(fèi)用的分析，全家便利店主要使用以下成本控制措施:(1)控制商店租金支出商店的租金是全家便利店日常業(yè)務(wù)的一項(xiàng)重要支出。目前，全國(guó)一二線城市的全家便利店租戶一般簽訂5至10年的長(zhǎng)期租約，長(zhǎng)期合同用于支付商店租金費(fèi)用。但是，當(dāng)這些商店的租約在未來終止時(shí)，價(jià)格必須上漲。因此，控制租金上漲將是控制成本的關(guān)鍵。(2)嚴(yán)格控制貨物采購(gòu)成本購(gòu)買貨物的費(fèi)用占便利店業(yè)務(wù)費(fèi)用的大部分。為了降低平均成本，全家便利店選擇繞過經(jīng)銷商，直接從制造商那里獲得貨物，并實(shí)施“單一采購(gòu)”模式，以獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低單位采購(gòu)成本。從目前的角度看，全家便利店將公司成本控制在相對(duì)較低的采購(gòu)、商店租金等水平上，通過分析公司的內(nèi)部環(huán)境，可以看出，對(duì)低成本的過分關(guān)注在一定程度上限制了公司的活力，因?yàn)橐坏?qiáng)大的外國(guó)資本進(jìn)入當(dāng)?shù)兀冶憷瓯銓?huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的影響，甚至難以與之競(jìng)爭(zhēng)。如果全家便利店便想實(shí)現(xiàn)其短期戰(zhàn)略目標(biāo)，需要在人力和其他方面進(jìn)行投資，同時(shí)控制業(yè)務(wù)費(fèi)用。根據(jù)整個(gè)全家企業(yè)的形式，過度控制成本不適合其發(fā)展，因此成本控制戰(zhàn)略不適合全家。4.2.2差異化戰(zhàn)略可行性分析差異化戰(zhàn)略的是公司的嚴(yán)格觀察和對(duì)市場(chǎng)的嚴(yán)格理解，并努力在消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求方面尋找差異，以獲得不同的高質(zhì)量產(chǎn)品或差異化者的服務(wù)，并獲取更多利潤(rùn)。差別化戰(zhàn)略要求公司具有創(chuàng)新能力，同時(shí)也能夠準(zhǔn)確理解市場(chǎng)差異，提高品牌價(jià)值和公司形象，使產(chǎn)品能夠獲得品牌溢價(jià)，從而獲得獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特指出，執(zhí)行差別戰(zhàn)略可能需要公司支付更高的費(fèi)用，消費(fèi)者的接受程度也不確定。根據(jù)全家連鎖便利店的實(shí)際情況，差異化戰(zhàn)略更符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)。首先，全家連鎖便利擁有廣泛的商店網(wǎng)絡(luò)布局和良好的品牌形象，有廣泛的客戶和相對(duì)穩(wěn)定的消費(fèi)者群體。第二，多年來，在全國(guó)各地開發(fā)了一個(gè)有效的后勤分配系統(tǒng)和信息管理系統(tǒng)。隨著多年的良好和穩(wěn)定的財(cái)務(wù)狀況，全家連鎖便利的戰(zhàn)略目標(biāo)是縱向擴(kuò)大商店，橫向開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，并以各種方式開放最后一英里。這要求公司滿足不同地點(diǎn)的特點(diǎn)和消費(fèi)者群體的不同水平，采取不同的解決方案來滿足他們的需求。4.2.3集中化戰(zhàn)略可行性分析集中化戰(zhàn)略意味著公司的業(yè)務(wù)集中在特定的區(qū)域市場(chǎng)上，或集中于提供某一特定的產(chǎn)品。這使得公司能夠?qū)⑵涞馁Y源集中于開發(fā)某一市場(chǎng)部門，并成為市場(chǎng)部門的先鋒。對(duì)于全家連鎖便利店，主要重點(diǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施包括“區(qū)域重點(diǎn)”和“產(chǎn)品重點(diǎn)”戰(zhàn)略的手段?！皡^(qū)域重點(diǎn)”戰(zhàn)略包括一個(gè)相對(duì)集中的市場(chǎng)分布。從市場(chǎng)分配角度看，全家連鎖便利目前遍布全國(guó)各地，并高度集中在一二線城市。產(chǎn)品類別主要是食物、煙、酒和日常必需品，甚至沒有生鮮食品。重點(diǎn)戰(zhàn)略意味著全家商店需要放棄其中的一部分?！爱a(chǎn)品集中”戰(zhàn)略指相對(duì)適度的產(chǎn)品。目前，全家商店的主要產(chǎn)品類別包括煙、酒、飲料、即食食品和餅干、日常必需品和衛(wèi)生用品等零食。實(shí)施“集中”戰(zhàn)略意味著該公司需要調(diào)整該類別的結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步簡(jiǎn)化其銷售的產(chǎn)品，并經(jīng)營(yíng)某些在采購(gòu)類別之外難以銷售的產(chǎn)品。4.3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇一差異化戰(zhàn)略根據(jù)上述分析，結(jié)合國(guó)內(nèi)環(huán)境和連鎖便利店的不同資源，差異化戰(zhàn)略是三種核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中最適合連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的制定必須取決于公司的良好品牌形象和許多有經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者形象。連鎖連鎖店的差別戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是使商店的多樣化、產(chǎn)品差異、服務(wù)差異和人才群的差異。所確定的戰(zhàn)略如下:表4.3全家連鎖便利店店差異化戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略細(xì)分主要措施差異化戰(zhàn)略門店形式差異化開設(shè)無人便利店經(jīng)營(yíng)商品差異化1.優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)2.開展便利店生鮮項(xiàng)目服務(wù)差異化1.門店內(nèi)增加服務(wù)項(xiàng)目2.線上線下結(jié)合，服務(wù)到家人才儲(chǔ)備差異化1.內(nèi)部選拔外部招聘2.引進(jìn)高層次人才(1)門店形式差異化。目前，所有傳統(tǒng)商店的全家連鎖店都在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，隨著大數(shù)據(jù)和支付技術(shù)的進(jìn)步，無人超市于2017年在中國(guó)南部的一些頭等城市開始試點(diǎn)，然而，由于天氣和其他原因，一些商店關(guān)閉。然而，這種類型的無人便利店可以填補(bǔ)市場(chǎng)差距的一部分，并滿足許多人的需求。全家便利店可以根據(jù)以往資源的經(jīng)驗(yàn)，在該地區(qū)開發(fā)各種形式的無人商店業(yè)務(wù)。(2)產(chǎn)品的差異化。目前，連鎖便利店各不相同，我們專注于研究和改善小商店中的弱勢(shì)商品類別。針對(duì)各大的主要客戶群體，全家系列修改了某些類別的產(chǎn)品，但執(zhí)行并不有力，而且沒有一家商店經(jīng)營(yíng)生鮮，生鮮在消費(fèi)者的日常消費(fèi)中所占的比例相對(duì)較高，生鮮被認(rèn)為對(duì)人們的日常消費(fèi)至關(guān)重要，而且也是商店吸引客戶的一個(gè)重要產(chǎn)品類別。全家連鎖店可以依靠生鮮經(jīng)營(yíng)中心和公司目前的分銷系統(tǒng)來轉(zhuǎn)換或開放一些社區(qū)商店來經(jīng)營(yíng)生鮮。此外，根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕拍詈土?xí)俗，研究、開發(fā)或釋放特殊產(chǎn)品和服務(wù)可以產(chǎn)生不同的管理效果。(3)服務(wù)差異化全家連鎖便利店為消費(fèi)者提供的服務(wù)比該行業(yè)的其他零售商更為全面和詳細(xì)的服務(wù)，以各種方式與消費(fèi)者溝通，以最大限度地滿足不同年齡和水平的消費(fèi)者的需要。利用公司會(huì)員的資源向不同會(huì)員提供定期或不定期的聯(lián)系，例如圣誕愿望、禮物等;利用會(huì)員和信息技術(shù)資源向需要信息的客戶傳播消費(fèi)者建議和信息儲(chǔ)存服務(wù)。5連鎖企業(yè)全家竟?fàn)帒?zhàn)略實(shí)施措施及保障5.1差異化戰(zhàn)略實(shí)施的措施5.1.1開設(shè)無人便利店2016年底，亞馬遜推出了一個(gè)名為Amazongo的意義商店。2017年，類似無人商店的項(xiàng)目在中國(guó)開始。無人商店的理想情況是，客戶使用手機(jī)在商店門口掃二維碼進(jìn)入，商店的所有貨物都貼上RFID標(biāo)簽。當(dāng)顧客選擇好自己的商品出門時(shí)，系統(tǒng)將自動(dòng)感覺、識(shí)別、穩(wěn)定，然后門口天線將發(fā)送到云端，客戶進(jìn)行付款，就可以打開門。在這個(gè)階段，客戶可以離開商店，同時(shí)客戶的手機(jī)將收到賬單，消費(fèi)的金額已從與客戶有關(guān)的賬戶中轉(zhuǎn)出，在整個(gè)過程中沒有排隊(duì)付款。國(guó)內(nèi)無人便利點(diǎn)試點(diǎn)以來不到三年，但它已經(jīng)吸引了大量的資本興趣。無人便利店要提供消費(fèi)者的直接和舒適消費(fèi)需求，并減少客戶數(shù)量，客戶與商店之間距離將減小，基本優(yōu)勢(shì)是舒適、便利。傳統(tǒng)商店的位置要求全面研究客戶流量、商業(yè)空間、租賃等多重指標(biāo)，然而，對(duì)于無人商店，這些指標(biāo)的要求可以大大減少。另外，無人商店也可以進(jìn)入許多傳統(tǒng)商店不能建立的地方。在企業(yè)和社區(qū)內(nèi)，辦公樓中心的學(xué)院和大學(xué)學(xué)生公寓等小商店難以進(jìn)入的地方填補(bǔ)了市場(chǎng)差距。全家是一個(gè)專業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，可以根據(jù)其成熟的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行例行的無人商店的運(yùn)營(yíng)。5.1.2優(yōu)化調(diào)整經(jīng)營(yíng)商品產(chǎn)品和服務(wù)是執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的方向。目前，全家便利店也出售一些便利、舒適的產(chǎn)品，但舒適服務(wù)的內(nèi)容沒有及時(shí)開發(fā)。由于供應(yīng)商資源有限，產(chǎn)品的豐富程度沒有得到有效解決。持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和改進(jìn)服務(wù)水平是促進(jìn)全家發(fā)展的主要途徑。調(diào)整方向如下:(1)了解目標(biāo)客戶的特點(diǎn)和需求在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈激烈的情況下，擁有最佳客戶導(dǎo)向的企業(yè)都能獲得更多更好的客戶資源。目前全家的目標(biāo)客戶及其要求:白領(lǐng)員工通常需要高質(zhì)量的零食、水果和蔬菜;青年人的主要消費(fèi)產(chǎn)品是小包食品和優(yōu)質(zhì)文具;夜間活動(dòng)人士主要吃即食食品、煙酒;社區(qū)居民主要需要日常必需品、新鮮水果、和熟食。全家應(yīng)促進(jìn)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和研發(fā)，根據(jù)上述客戶的主要需求分析和改進(jìn)產(chǎn)品、品牌、數(shù)量、價(jià)格等的規(guī)格，并不斷提高產(chǎn)品和需求的兼容性。(2)開發(fā)便利店生鮮在日常消費(fèi)品消費(fèi)中，新鮮食品占40%以上，但幾乎沒有一家連鎖便利店經(jīng)營(yíng)生鮮食品，鑒于生鮮市場(chǎng)的廣大需求，只要便利店生鮮新鮮、、多樣化和設(shè)備齊全，有獨(dú)特的購(gòu)物環(huán)境和有利的地理位置，就可以獲得良好的聲譽(yù)，然后便利店中建立一個(gè)龍頭品牌。目前，生鮮食品超市仍處于萌芽狀態(tài)，有一系列連鎖商店和許多自營(yíng)小商店。然而，就目前全家的供應(yīng)鏈、產(chǎn)品類別和成本而言，它在市場(chǎng)上仍然有很大的優(yōu)勢(shì)。5.1.3構(gòu)建差異化服務(wù)全家連鎖便利店為消費(fèi)者提供更全面和準(zhǔn)確的服務(wù)。除了簡(jiǎn)單產(chǎn)品的銷售之外，在售后服務(wù)、會(huì)員維護(hù)和消費(fèi)者福利方面，它們也使消費(fèi)者非常滿意。公司還利用會(huì)員資源和信息技術(shù)向有信息需求的客戶提供一整套服務(wù)。如生活提示、消費(fèi)者提示和商店信息，注意與客戶溝通。影響小企業(yè)品牌形象的一個(gè)重要因素是服務(wù)水平。鑒于零售業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，有必要提高全家的服務(wù)水平?？梢酝ㄟ^兩種方式改進(jìn):(1)增加便利店服務(wù)種類很多連鎖便利店增加了相應(yīng)服務(wù)，如公交卡的充值以及天然氣、水和煤氣的充值，但這些服務(wù)非常普遍，消費(fèi)者也可以在手機(jī)上處理這些服務(wù)，他們的工作量也非常的少。因此，全家必須發(fā)展更多與消費(fèi)者日常生活有關(guān)的服務(wù)，例如，可以說，外賣、快遞等服務(wù)與消費(fèi)者服裝、食品、住房和交通服務(wù)有關(guān)，客戶在購(gòu)物時(shí)可以做很多事情。許多人購(gòu)買商品的原因就是因?yàn)樗麄兛梢韵硎懿煌姆?wù)，一些顧客不需要購(gòu)物的便利性，但享受服務(wù)的舒適性。(2)線上線下結(jié)合，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物更快捷。目前，網(wǎng)上購(gòu)物的主要目的是滿足消費(fèi)者的非即時(shí)消費(fèi)。正常的電子商務(wù)平臺(tái)無法在5小時(shí)內(nèi)滿足購(gòu)物需求。全家入駐第三方外賣平臺(tái)，或獨(dú)立建立一個(gè)新的APP系統(tǒng)，將所有商店放在網(wǎng)上，顧客在登陸應(yīng)用程序后，消費(fèi)者在附近的商店尋找和進(jìn)入，以找到他們需要的商品，在進(jìn)行購(gòu)買后，由商店工作人員選擇和包裝后，工作人員立即送到門口。對(duì)于庫存規(guī)模很小的小商店，這種方法可以及時(shí)實(shí)現(xiàn)有效的補(bǔ)貨并加快周轉(zhuǎn)速度。這不僅可以解決生鮮食品的保存問題，而且還能確保其他熟食食品的質(zhì)量。5.2差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施保障5.2.1組織保障在執(zhí)行層面，實(shí)施差異化戰(zhàn)略需要保護(hù)公司的組織水平。實(shí)施“高質(zhì)量低價(jià)商品+高增值服務(wù)+建立線上線下平臺(tái)”的想法，這意味著在今后的實(shí)施中，增值服務(wù)和在線平臺(tái)的重要性必須相應(yīng)提高。因此，全家連鎖便利店必須在組織結(jié)構(gòu)層面提供保證，以提高增值服務(wù)和網(wǎng)上平臺(tái)的工作水平。例如，建立獨(dú)立的增值業(yè)務(wù)部門、電子商務(wù)部門、海外購(gòu)物部門等。一方面，各部門直接與供應(yīng)鏈和其他部門聯(lián)系，并圍繞全家商店的戰(zhàn)略目標(biāo)開展工作。另一方面，必須建立和改進(jìn)新的業(yè)務(wù)部門管理機(jī)制，以確保部門內(nèi)部執(zhí)行和效率、創(chuàng)造性進(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，協(xié)調(diào)責(zé)任、權(quán)利和利益的關(guān)系，組織保障可以確保整個(gè)公司成為確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致的共同力量。5.2.2企業(yè)文化保障公司的文化是公司一般價(jià)值的明顯表現(xiàn)，通過建立公司文化和指導(dǎo)價(jià)值觀，增強(qiáng)工作人員的凝聚力和積極性。全家的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求繼續(xù)遵守高質(zhì)量和低價(jià)格產(chǎn)品的傳統(tǒng)，并確保原始產(chǎn)品是公司品牌聲譽(yù)的保障。關(guān)于公司文化，工作人員需要接受培訓(xùn)，以及時(shí)購(gòu)買、儲(chǔ)存和銷售正品為榮，引進(jìn)即將過期的仿制產(chǎn)品和質(zhì)量較低的產(chǎn)品為恥；第二，全家需要將增值服務(wù)作為一個(gè)主要的區(qū)別環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)出口點(diǎn)利用高質(zhì)量的服務(wù)和不同類型的增值服務(wù)吸引客戶的流動(dòng)。在公司文化中，必須培養(yǎng)員工注意客戶服務(wù)環(huán)境，并鼓勵(lì)員工通過各種系統(tǒng)學(xué)習(xí)，發(fā)展向客戶提供增值服務(wù)的能力。5.2.3加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)“人”是企業(yè)的基本要素。企業(yè)“人員”的來源不僅是從外部招聘新工作人員，而且還包括內(nèi)部工作人員。便利店是一個(gè)非常同質(zhì)化的行業(yè)，工作人員更容易實(shí)現(xiàn)資源分配。目前，鑒于連鎖企業(yè)的工作人員結(jié)構(gòu)不合理，年齡太大，企業(yè)活力不足，有必要建立一個(gè)以差異化戰(zhàn)略為指導(dǎo)的人力資源管理系統(tǒng)，有必要通過內(nèi)部甄選和外部招聘提高企業(yè)人才隊(duì)伍的總體質(zhì)量。1.內(nèi)部選拔人力資源管理為不同職位制定詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，修訂每月的任務(wù)并將責(zé)任分配給具體部門，以確保計(jì)劃的執(zhí)行。全家除了最初的