創(chuàng)業(yè)公司不同階段的組織能力需求

創(chuàng)業(yè)公司不同階段的組織能力需求

創(chuàng)業(yè)公司不同階段的組織能力需求

一個公司的運營就是人的關(guān)系、錢的邏輯、事的規(guī)律三個方面的內(nèi)容。公司最重要的事情無非就是自己的業(yè)務(wù)，你是干什么的？也就是收入的來源，所以你的錢和人必須投在核心業(yè)務(wù)上。同樣的事情派不同的人做，產(chǎn)生的結(jié)果肯定不一樣，這靠的是人才。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人才比團隊更為重要，滿足人才對金錢的需求，對自我實現(xiàn)價值的需求，才能確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

對人和錢的使用，把事情做好就是組織的能力。給人才提出刺激性的目標(biāo)，還要更好的運用錢的邏輯，就是錢在哪里，心就在哪里。對于企業(yè)這樣一個組織來說，不同的階段有不同的要求。

一、創(chuàng)建伊始

初創(chuàng)公司，我們就奉行英雄主義。移動互聯(lián)時代一個人發(fā)明幾千萬上億的業(yè)績，都不是什么新聞。因為互聯(lián)網(wǎng)沒有邊界，通過網(wǎng)絡(luò)工具可以實現(xiàn)一對多的批發(fā)，網(wǎng)紅經(jīng)濟就應(yīng)運而生。誰是英雄？創(chuàng)始人就是英雄，創(chuàng)始人根據(jù)自己對行業(yè)的理解，發(fā)現(xiàn)了顧客需求，研發(fā)出產(chǎn)品，發(fā)明價值，滿足客戶的需求，把產(chǎn)品變成了商品。

初創(chuàng)公司必須有一個靈魂人物，他個人持有公司絕對對控股的股份，他發(fā)明了公司大局部的業(yè)績。但由此決定了創(chuàng)始人思維和能力的高度，變成企業(yè)的天花板，所以要真正開展起來，還得靠組建團隊，吸引更多的人才加盟。

所以初創(chuàng)公司組織的能力就是創(chuàng)始人的能力。創(chuàng)始人不斷整合資源把自己打造成獨立的IP，甚至成為網(wǎng)紅。企業(yè)的形象就是創(chuàng)始人的形象。在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)始人就是員工的精神支柱，帶兵打仗，沖鋒陷陣，成為員工的教練和導(dǎo)師。

初創(chuàng)公司能活下來，就要開始注重人員的招聘，反復(fù)面試，通過安頓做事遴選適宜的人。如果人能夠留下，創(chuàng)始人就要用自己的幻想和愿景吸引他，給到希望。當(dāng)然，不要因為沒有錢就舍不得獎勵，特別是有結(jié)果的員工要給他們成就感和榮耀感。

在管理上面就是能者多勞，身兼數(shù)職，開放透明，高度授權(quán)。再小的公司一定要記住，必須有清晰的財務(wù)管理，責(zé)權(quán)利一定要明確，這樣才能降低創(chuàng)業(yè)失敗的風(fēng)險。

二、公司成長

公司在進入了成長期之后，業(yè)務(wù)有了進展，就會吸引到更多的人才和資源，并且有了自己的江湖地位，進入了快速擴張的軌道。經(jīng)營和管理并舉，管理重在平衡，經(jīng)營上不斷自我超越。管理上的平衡就要求根據(jù)團隊的規(guī)模、產(chǎn)品體系、市場環(huán)境，選擇適宜的組織架構(gòu)，明確團隊的分工和職責(zé)。

成長階段已經(jīng)形成了一定的規(guī)模的團隊，這就需要建立完善的制度，考核制度必須在人力資源部門的主導(dǎo)下開始強力推行。我一直認為，碧桂園的成就共享和同心共享建立了良好的企業(yè)運行和留人才的機制，仍然是以物質(zhì)刺激為主，輔助以公司的價值、使命和愿景等文化因素。在此這個階段，一定要注意管理絕對不能大于經(jīng)營，經(jīng)營仍然是第一位的。

這個階段的人才培養(yǎng)，要開始注意員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，給到方向，提升技能以幫忙員工撐持公司業(yè)務(wù)的開展。提升組織的能力至關(guān)重要，撐持企業(yè)的幻想核心關(guān)鍵就是人才。

三、成熟階段

能夠進入成熟期的企業(yè)，在所有創(chuàng)業(yè)公司中少之又少。這也代表著企業(yè)連續(xù)決策過程大體正確。雖然犯了不少錯誤，但總體上我們?nèi)詫崿F(xiàn)了企業(yè)的價值、產(chǎn)品的價值和員工的價值，從而形成了企業(yè)向上向上的文化。

企業(yè)文化對成熟期的企業(yè)至關(guān)重要，這種文化的形成是老板思想、品德、行為的延伸。通過言傳身教的方式，從上至下，又從下至上，一代一代的傳承。進入成熟期的企業(yè)組織，最大的需求一定是堅守產(chǎn)品的價值，最重要的一種能力就是變革的能力。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和新的趨勢出現(xiàn)之后，要有敏銳的眼光跟隨趨勢，做痛苦的轉(zhuǎn)型，否那么就成了死路。諾基亞、柯達的失敗就是最好的例子。

IBM曾經(jīng)也一度為自己良好的企業(yè)文化和企業(yè)強大的組織能力，擁有最勤奮的員工而自豪，可是在小型計算機和中型商用機迅速開展的時代，他們卻無視了產(chǎn)品的核心價值。好在出現(xiàn)新的靈魂人物郭士納，帶著企業(yè)走向軟件效勞轉(zhuǎn)型之路。這種基因同樣使IBM從2022年開始完成了認知商業(yè)的轉(zhuǎn)型之路。

所以我認為成熟的企業(yè)一定要做好隨時轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。一些公司突破組織的邊界，推行生態(tài)鏈戰(zhàn)略，這是企業(yè)成熟的標(biāo)志。比方阿里巴巴在淘寶之后又開展了天貓、螞蟻金服、菜鳥物流等，騰訊在QQ之后開展了微信、微信支付、游戲等。蘋果公司本身就是一個生態(tài)鏈，進入生態(tài)鏈之后，