深圳IT企業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估方法選擇以華為中興通

深圳IT企業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估方法選擇以華為中興通目錄摘要(關(guān)鍵詞) 1 2．關(guān)于避免績(jī)效評(píng)估的信息失真 33．對(duì)于IT行業(yè)績(jī)效評(píng)估的不可忽視性 3于我國(guó)R&D績(jī)效評(píng)估研究的現(xiàn)狀評(píng)述 45．團(tuán)隊(duì)績(jī)效及評(píng)估設(shè)計(jì)的探討 4 1．中國(guó)IT行業(yè)績(jī)效評(píng)估方法及存在問題 52．深圳三家企業(yè)研發(fā)部門的績(jī)效評(píng)估方法 73．當(dāng)前IT行業(yè)對(duì)研發(fā)部門的績(jī)效考核主要存在問題 84．IT行業(yè)特征 95．關(guān)于創(chuàng)新團(tuán)隊(duì) 96．創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)人員素質(zhì)特征 97．個(gè)人績(jī)效與組織目標(biāo)的關(guān)系 10 9．績(jī)效評(píng)估的難點(diǎn) 12IT估方法選擇 121．考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方法 12 3．考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì) 13 注釋 15參考文獻(xiàn) 15IT業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估方法選擇----以華為、中興通訊、康佳的研發(fā)部門為例管理學(xué)院工商管理專業(yè)(人力資源管理方向)周伶俐學(xué)號(hào)：2002041028【摘要】績(jī)效評(píng)估是每個(gè)企業(yè)必須做的功課，如何創(chuàng)造高績(jī)效、保持持續(xù)高績(jī)效，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中最現(xiàn)實(shí)、最重大的問題，也是現(xiàn)代企業(yè)的生命。實(shí)施績(jī)效考核，關(guān)注績(jī)效改進(jìn)是企業(yè)不斷自我提升和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，但是幾乎沒有哪個(gè)企業(yè)對(duì)自己的績(jī)效管理體系感到滿意。行業(yè)差異、企業(yè)文化差異、部門差異都會(huì)使得企業(yè)在施行績(jī)效評(píng)估時(shí)所選用的考核方法不同。研發(fā)部門目標(biāo)完成過程艱難、完成周期長(zhǎng)、員工素質(zhì)高等特點(diǎn)造成研發(fā)部門的績(jī)效評(píng)估方法的選擇難上加難，本文主要通過分析深圳市IT行業(yè)中幾家大型企業(yè)的研發(fā)部門的績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀，研究針對(duì)研發(fā)部門應(yīng)該選用什么樣的績(jī)效評(píng)估方法。文章在對(duì)IT行業(yè)績(jī)效評(píng)估方法的現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，從IT行業(yè)對(duì)研發(fā)部門的績(jī)效考核主要存在問題出發(fā)，并以深圳三家企業(yè)研發(fā)部門的績(jī)效評(píng)估方法為例，從考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方法、考核內(nèi)容、考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、考核者、考核對(duì)象、考核周期6個(gè)方面提出了IT企業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估方法選擇對(duì)策建議。論文語言通暢，條理清楚，層次分明；觀點(diǎn)正確，結(jié)構(gòu)合理；資料翔實(shí)，理論聯(lián)系實(shí)際，且有一定特色；結(jié)論正確，6個(gè)方面的對(duì)策建議較好地體現(xiàn)了作者研究能力。論文格式規(guī)范，達(dá)到畢業(yè)論文水平要求。(點(diǎn)評(píng)教師：劉軍、教授)HowtochooseperformanceappraisalmethodofITcorparationinShenzhen——ExampledbyHuaweiZTEKonka’sR&DdepartmentLingliZhouHumanresourcemanagement,Dep.ofBusinessAdministration,SchoolofManagementSAbstract:Performanceappraisalisapieceofworkthateverycorporationmusttodoit.Howtomakegoodperformanceandmaintenancegoodperformanceisthemostimportantthingintheprocessofmanagementofcorporations.Industrydiversity,culturaldifferenceanddepartmentdiscrepancymakecorporationschoosedifferentmethodofperformanceappraisal.ThisthesisusemethodofinterviewandanalysisandinterviewedacoupleofITengineersintheResearchanddevelopmentdepartmentinsomecorparationtofindouthowtochooseperformanceappraisalmethod.Keywords:ITIndustrial;creationteam;performanceappraisal;methodchoose一、問題提出創(chuàng)新，對(duì)于每個(gè)企業(yè)來說，都是至關(guān)重要的，對(duì)于IT企業(yè)來說，更是致勝的一環(huán)。研發(fā)部門對(duì)高科技型企業(yè)來說，是至關(guān)重要的一環(huán)，高科技企業(yè)能夠擁有一支強(qiáng)大的創(chuàng)新隊(duì)伍，才能夠在IT世界里站穩(wěn)腳跟。企業(yè)對(duì)IT行業(yè)的研發(fā)部門往往是充滿遐想的，認(rèn)為它能有效地解決所有技術(shù)問題，對(duì)業(yè)務(wù)起到巨大的推動(dòng)作用，而研發(fā)部門在實(shí)行中，往往會(huì)遇到許多問題，它不可能時(shí)時(shí)刻刻都能創(chuàng)新，不可能每日每月都能有創(chuàng)新成果，因此，這使得研發(fā)人員的績(jī)效考核很難以進(jìn)行量化，也很難對(duì)一個(gè)研發(fā)人員的績(jī)效進(jìn)行公平、客觀的考核。因此，對(duì)IT企業(yè)研發(fā)部門的績(jī)效考核方法的選擇變得異常重要。本文是在對(duì)深圳幾家高科技企業(yè)的研發(fā)部門進(jìn)行了解的基礎(chǔ)上，探討研發(fā)部門的績(jī)效考核應(yīng)該怎樣去選擇合適的績(jī)效評(píng)估方法。二、文獻(xiàn)綜述目前，在績(jī)效評(píng)估方法的選擇上，已有很多知名的專業(yè)人士對(duì)此早有研究。其中：1．關(guān)于高科技企業(yè)人力資源管理的問題和對(duì)策王冬梅在其所寫的文章《高科技企業(yè)人力資源管理的問題和對(duì)策》1里面提到:(1)高科技企業(yè)人力資源管理的發(fā)展首先要做好工作分析，工作分析是人力資源管理的基石。該文章首先強(qiáng)調(diào)了工作分析的重要性，我非常贊同這一觀點(diǎn)，工作分析做不好，致使員工及管理層對(duì)職位把握不到位，造成權(quán)責(zé)不明晰，這將嚴(yán)重影響到績(jī)效考核的工作，使績(jī)效考核的所制定的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際脫離。(2)績(jī)效考核的首要目的是對(duì)管理過程的一種控制，核心目標(biāo)是透過了解和檢驗(yàn)員工的績(jī)效，從而改善現(xiàn)有績(jī)效，把握考核的實(shí)用性與全面性。文章倡導(dǎo)的是績(jī)效考核要以員工行為為導(dǎo)向，而不僅僅是以結(jié)果為導(dǎo)向，肯定了過程的重要性。(3)避免傳統(tǒng)的90度考核，適度采用不同權(quán)重組成四個(gè)維度的360度績(jī)效考核。對(duì)于研發(fā)部來說，部門成果多是由團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出，上級(jí)并不一定對(duì)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人的行為非常了解，所以由上級(jí)、團(tuán)隊(duì)中的其他成出員工的績(jī)效及努力程度。2．關(guān)于避免績(jī)效評(píng)估的信息失真鐘衛(wèi)在《避免績(jī)效評(píng)估信息失真》一文中提到2：強(qiáng)制正態(tài)分布法就是按“中間大，兩頭小”的正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級(jí)在整體分布所占的比例，然后按照每個(gè)人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一個(gè)等級(jí)。作者提到，這種方法對(duì)存在評(píng)分尺度過寬、過嚴(yán)、趨中的評(píng)估者能夠起到事前心理防范的作用，但如果打分已經(jīng)存在過寬、過嚴(yán)、趨中的情況的話，則起不到任何作用。我認(rèn)為，由于研發(fā)部門多是以團(tuán)隊(duì)的形式完成項(xiàng)目及任務(wù)，目標(biāo)的達(dá)成多是以團(tuán)隊(duì)成員之間互相協(xié)作，互相幫助的情況下才成功的。每個(gè)人完成的任務(wù)可能都不同，難度也有可能性不同，甚至有些任務(wù)是由員工單獨(dú)完成，有些任務(wù)是由兩個(gè)員工合作完成，很難在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間分出三六九等，員工之間的績(jī)效也很難分出高低，因此，在研發(fā)部分的績(jī)效考核中，是不宜使用強(qiáng)制正態(tài)分布法的。IT隊(duì)，這樣能方便業(yè)務(wù)部門找到專業(yè)團(tuán)隊(duì)，也能使績(jī)效評(píng)估更加方便，快捷。對(duì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)分別從財(cái)務(wù)、客戶滿意、內(nèi)部業(yè)務(wù)、員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面進(jìn)行考核。這種基于工作流程分為工作團(tuán)隊(duì)的方法有效地將研發(fā)部這個(gè)大團(tuán)隊(duì)分成小團(tuán)隊(duì)，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間具有了可比性。作者意、內(nèi)部業(yè)務(wù)、員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這四個(gè)方面評(píng)估。我不贊成對(duì)研發(fā)部門的考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)采用BSC，我認(rèn)為這種方法應(yīng)用于研發(fā)部門仍然是存在很大不足的，就客戶滿意這一指標(biāo)來說，研發(fā)部門研發(fā)出來的產(chǎn)品，只有在相當(dāng)一段時(shí)間的測(cè)試及投入生產(chǎn)后，才會(huì)投入市場(chǎng)，顧客使用了一段時(shí)間后才能對(duì)其做出滿意度的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，這使得績(jī)效評(píng)估具有時(shí)間滯后性，根本不能及時(shí)地評(píng)估研發(fā)人員現(xiàn)階段客閆宏、朱啟超、匡興華在《我國(guó)R&D績(jī)效評(píng)估研究現(xiàn)狀評(píng)述》一文中客觀評(píng)估，歸根到底是一個(gè)綜合評(píng)價(jià)問題，這需要研究者在對(duì)各種產(chǎn)出做出準(zhǔn)確的測(cè)量以后，采用合適的方法來綜合評(píng)估。作者還列舉了模糊綜合評(píng)價(jià)方法。模糊綜合評(píng)價(jià)法是根據(jù)某一給出的標(biāo)準(zhǔn)和某些政策標(biāo)志值，通過模糊變換后對(duì)事物和現(xiàn)象進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的方法。每一個(gè)被考評(píng)的員工的模糊綜合評(píng)價(jià)都表現(xiàn)為一個(gè)模糊綜合向量，它雖然包括豐富的信息，但是它不是一個(gè)點(diǎn)值。模糊綜合評(píng)價(jià)方法具有考慮了多種因素、運(yùn)算過程簡(jiǎn)單、定性和定量相結(jié)合的優(yōu)點(diǎn)。此法只單純地列出了員工績(jī)效好或不好的一方，并沒有進(jìn)行任何的比較，這樣單獨(dú)用于研發(fā)部門的績(jī)效評(píng)估，會(huì)挫傷研發(fā)人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，5．團(tuán)隊(duì)績(jī)效及評(píng)估設(shè)計(jì)的探討謝福泉、李艷平在《團(tuán)隊(duì)績(jī)效及其評(píng)估設(shè)計(jì)探討》中指出5：如果僅僅測(cè)評(píng)團(tuán)隊(duì)的成果、行為和能力的話，由于個(gè)體努力沒有得到認(rèn)同，因此很有可能造成社會(huì)懶散的現(xiàn)象出現(xiàn)，即由于個(gè)體參加團(tuán)隊(duì)工作而使得個(gè)體在團(tuán)隊(duì)工作的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于個(gè)體單獨(dú)工作時(shí)的效率。但個(gè)體層面的績(jī)效評(píng)估很容易忽視團(tuán)隊(duì)整體之間的協(xié)作意識(shí)及互動(dòng)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估給整個(gè)團(tuán)隊(duì)傳達(dá)了這樣一個(gè)信息，即認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)里的問題以及共同開發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力，并且可以提高員工的認(rèn)同感、歸屬感和自豪感。與作者們觀點(diǎn)一樣的是我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)評(píng)估是重要的。但是，我認(rèn)為個(gè)人評(píng)估也是非常重要的，團(tuán)隊(duì)里面不可能個(gè)個(gè)都是最優(yōu)秀的，如果碰到升職機(jī)會(huì)的話，沒有個(gè)人評(píng)估，就沒辦法以個(gè)人績(jī)效做為升職的依據(jù)，也確實(shí)會(huì)產(chǎn)生“懶散效應(yīng)”。三、研究方法本文研究的目的旨在找出一種適當(dāng)?shù)目?jī)效考核方法，來對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的績(jī)效做出公平公正的評(píng)價(jià)，從而為員工晉升、加薪等提供依據(jù)，改進(jìn)績(jī)效。消除創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)主義或個(gè)人平均主義。本文從績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、考核內(nèi)容、考核對(duì)選擇。我們生活在一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)和變化的時(shí)代，企業(yè)尤其是IT企業(yè)要想在快速的環(huán)境變化和激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存，必須要提高員工工作性、協(xié)作性，營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，提高企業(yè)工作效率。通過績(jī)效管理，改善企本文通過訪談法獲得深圳華為、中興及康佳的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估方法，并對(duì)其現(xiàn)狀進(jìn)行分析，對(duì)比了幾種常見的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，嘗試使用幾種績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方法相結(jié)合。對(duì)于IT企業(yè)來說，正確的績(jī)效管理，能夠有效地激勵(lì)員工，留住員工，做出更好的績(jī)效；而不適當(dāng)?shù)目?jī)效管理會(huì)使員工產(chǎn)生不公平感、情緒低落、員工流失等后果。相關(guān)的學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)都非常關(guān)注這一問題。目前，相關(guān)機(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)果表明，我國(guó)IT企業(yè)實(shí)施的人員績(jī)效考核基本成為他們必須進(jìn)行的一項(xiàng)人力資源管理工作，但執(zhí)行考核的效果并不理T(1)指標(biāo)設(shè)定方法績(jī)效考核的方法即績(jī)效評(píng)估中所要用到的方法，目前主要有：6基于平衡計(jì)分卡(BSC,BalanceScoreCards)的績(jī)效評(píng)估方法，是將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效考核結(jié)合起來的一種管理工具.平衡計(jì)分卡主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度這四個(gè)方面進(jìn)行考核。此法在我國(guó)企業(yè)中既有成功也有失敗的例子，現(xiàn)正引起很多學(xué)者的討論。我國(guó)一些大企業(yè)如中外運(yùn)集團(tuán)已經(jīng)引進(jìn)并實(shí)施了此種方法。基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI，KeyPerformanceIndicationz)績(jī)效評(píng)估方法，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系基于目標(biāo)管理(MBO，ManagementByObjectives)績(jī)效評(píng)估方法，，通過使主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)使組織的目標(biāo)得到確定和滿足。這些目標(biāo)是詳細(xì)的、可測(cè)量的、受時(shí)間控制的，而且結(jié)合在一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃中。在以雙方確定的客觀績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績(jī)效測(cè)評(píng)期間，每一進(jìn)步的取得和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是可以測(cè)量和監(jiān)控的。工作述職法：由員工在規(guī)定時(shí)間交書面的述職報(bào)告給上級(jí)，由直接混合標(biāo)準(zhǔn)量表：?jiǎn)T工評(píng)價(jià)每一個(gè)樣本事件在多大程度上代表各種水平的員工表現(xiàn)。對(duì)于每一個(gè)工作維度，選擇一個(gè)代表好的、差的和中等的表現(xiàn)的關(guān)鍵行為。然后將這些行為隨機(jī)排列?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表可以鑒別出沒有邏輯性的測(cè)評(píng)者。(2)評(píng)估者己、上司、下屬和同事甚至客戶的評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)做出最終(4)考核周期7在那些開放性高、員工參與氣氛濃厚并具備活躍的員工職業(yè)發(fā)展體系的組織中才能取得。如下圖所示，據(jù)相關(guān)資料顯示，在已實(shí)施績(jī)效考核的被調(diào)查IT企業(yè)中，采用“目標(biāo)考核”最多，占%,其次是采用“工作述職”和“量表法”,分別為%、%，通過其他方式如“民主評(píng)議”、“360度考核”、“客戶調(diào)查”的方式所占比例分別占%、%和%。70.00%20.00%40.00%60.00%(3)考核內(nèi)容7從行業(yè)分布看，首要考核內(nèi)容選擇“業(yè)績(jī)”的比例最高，達(dá)到%；而對(duì)態(tài)度和技能考核偏低，分別為%、%。主要采取月考核占%,其次是采取“年度考核”占%“季度考核”占%，采用“項(xiàng)目周期考核”和“周考核”相對(duì)偏低，分別為%，%。IT業(yè)在建立考核指標(biāo)體系情況方面比較高，達(dá)到%?；緦?shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)導(dǎo)向的考核，但需要解決適合企業(yè)特點(diǎn)的、個(gè)性化操作工具、技術(shù)的應(yīng)用問題，也需要企業(yè)在具體考核方法的設(shè)計(jì)上進(jìn)行創(chuàng)新。2．深圳三家企業(yè)研發(fā)部門的績(jī)效評(píng)估方法發(fā)部門的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行了專項(xiàng)訪談，得出這幾家企業(yè)研發(fā)部門的績(jī)效表1深圳幾家企業(yè)研發(fā)部門的績(jī)效評(píng)估方法康康佳人力資源部、部直接上級(jí)與間接級(jí)企方法項(xiàng)目業(yè)考核問卷的設(shè)計(jì)評(píng)估者考核內(nèi)容考核周期人力資源部直接上級(jí)半年一次華為人力資源部直接上級(jí)一季度一次年年度考核團(tuán)隊(duì)考核與個(gè)人考核結(jié)合團(tuán)隊(duì)考核與個(gè)人考核結(jié)合團(tuán)隊(duì)考核與個(gè)人考核結(jié)合考核形式3．當(dāng)前IT行業(yè)對(duì)研發(fā)部門的績(jī)效考核主要存在問題(1)績(jī)效考核為業(yè)績(jī)導(dǎo)向型。對(duì)業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)所占權(quán)重非常大，而對(duì)過程的考核的指標(biāo)所占權(quán)重小。華為與中興對(duì)業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)都在70%以上。這個(gè)是目前在IT行業(yè)中，對(duì)研發(fā)部門的績(jī)效考核存在的最大(2)績(jī)效評(píng)估注意力在當(dāng)前績(jī)效上，而忽略對(duì)以往積累的績(jī)效(成果成效的后滯效應(yīng))的認(rèn)可，又忽略對(duì)個(gè)人發(fā)展?jié)撡|(zhì)的挖掘。(3)績(jī)效評(píng)估強(qiáng)調(diào)直接績(jī)效，而忽略了間接績(jī)效。直接績(jī)效是指由員工現(xiàn)階段通過承擔(dān)某項(xiàng)目而產(chǎn)出的科研成果；間接績(jī)效是指員工通過長(zhǎng)期努力間接產(chǎn)出的科研成果，可以表現(xiàn)為長(zhǎng)期努力的研發(fā)，為后來研發(fā)人員提供基礎(chǔ)、為其他研發(fā)人員提供了靈感等?，F(xiàn)今企業(yè)多半只是對(duì)員工現(xiàn)階段的研發(fā)成果，而對(duì)間接績(jī)效并未去考察。(4)結(jié)果拉不開距離。大部分員工的評(píng)估得分都是在“良好”及(5)不能客觀公正地對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這幾家公司在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，都只有上級(jí)才能對(duì)員工進(jìn)行考核，員工認(rèn)為上級(jí)的評(píng)價(jià)不夠客觀或全面。6．創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)人員素質(zhì)特征6:女性比例偏低，只占被調(diào)查企業(yè)員工的42%，主要是IT企業(yè)工作壓力大的原因。企業(yè)高層管理人員情況:IT業(yè)的平均年齡在所有行業(yè)中最小，只有歷占69%。與其它行業(yè)相比有學(xué)歷和年齡團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力的互補(bǔ)技能成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個(gè)體成員績(jī)效總和大得多的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)則是為了研發(fā)、創(chuàng)新這個(gè)目標(biāo)而組合在一起的團(tuán)隊(duì)。這里我們所指的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是研發(fā)部門中由于一個(gè)項(xiàng)目，而成立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。專業(yè)人員成親影就和響管管理者成親影就和響領(lǐng)導(dǎo)者成親影就和響由上圖可以看出，專業(yè)人員的成就導(dǎo)向非常強(qiáng)烈，而在親和力和影響力上，卻處于持平和比較低的水平。選擇在研發(fā)崗位上取得高績(jī)效的員工作為標(biāo)桿，同時(shí)選擇另一組績(jī)效平平者作為對(duì)照組，對(duì)這兩組分別進(jìn)行關(guān)鍵事件訪談，將訪談錄音轉(zhuǎn)換為文字，利用素質(zhì)詞典，統(tǒng)計(jì)各素質(zhì)在文本中出現(xiàn)的頻率，以此為根據(jù)提取優(yōu)秀研發(fā)人員的主要素質(zhì)。按各素質(zhì)的出現(xiàn)頻率，提取優(yōu)秀研發(fā)人員主要素質(zhì)如下：思維能力(TA)：60成就導(dǎo)向(ACH)：37團(tuán)隊(duì)合作(TW)：36學(xué)習(xí)能力(LA)：35堅(jiān)韌性(TNC)：32主動(dòng)性(INT)：20指導(dǎo)性(DIR)：10尋求信息(INF)：10組織承諾(OC)：10正正直(ING)：10組織的使命自信(SCF)：9組織發(fā)展戰(zhàn)略靈活性(FLX)：8組織的目標(biāo)組織的績(jī)效績(jī)效與組織目標(biāo)的關(guān)系這幾家大型IT企業(yè)采用業(yè)績(jī)導(dǎo)向型及相應(yīng)的績(jī)效考核方法的原因很(1)企業(yè)必須贏利才能生存下去，現(xiàn)代社會(huì)科學(xué)技術(shù)日新月異，變化發(fā)展得很快，所以對(duì)于這種大型的高科技企業(yè)來說，研發(fā)部門的研發(fā)業(yè)績(jī)必須得趕超過其他同類企業(yè)的研發(fā)成果，才能穩(wěn)住自己在市場(chǎng)上的地位及產(chǎn)品占有率，因此，必須得對(duì)研發(fā)部門施加一些壓力，為他們?cè)O(shè)(2)關(guān)鍵在于企業(yè)在進(jìn)行年終考核時(shí)沒有設(shè)計(jì)好考核的內(nèi)容、沒有規(guī)劃好考核的程序，造成考核流于形式和產(chǎn)生不公正結(jié)果。(3)考核的內(nèi)容不夠合理。大部分企業(yè)只是單純地使用目標(biāo)管理的方法，將目標(biāo)層層分解，考核目標(biāo)完成的情況，而對(duì)員工態(tài)度、技術(shù)管理等方面根本沒有考核。(4)考核的方法與流程不合理。(5)企業(yè)規(guī)模大。企業(yè)規(guī)模越大，上級(jí)管理人員越多，上級(jí)對(duì)員工工作的了解相對(duì)減弱，如果沒有其他維度的評(píng)價(jià)，員工的工作就不能被9．績(jī)效評(píng)估的難點(diǎn)由于研發(fā)部門自身工作的性質(zhì)，使得績(jī)效評(píng)估在方法選擇上有以下(1)績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值很難進(jìn)一步分解。研發(fā)部門具有自己的整體目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)很難再分解到每一個(gè)個(gè)人，只能以小組或團(tuán)體的形式，制定共同的目標(biāo)。(2)員工認(rèn)為上級(jí)的評(píng)價(jià)不夠客觀或不夠全面：①有些工作無法客觀衡量；②績(jī)效評(píng)價(jià)維度的多少。(3)不能有效地幫助高層管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題：①難以科學(xué)制定績(jī)效考核指標(biāo)的方法；②績(jī)效指標(biāo)數(shù)量過多，無法發(fā)現(xiàn)重點(diǎn)問題；③企業(yè)信息系統(tǒng)無法提供必要的決策數(shù)據(jù)?？己朔椒ǖ倪x擇首先取決于組織的考核文化和組織管理的特征，然后取決于考核的目的和對(duì)象、考核的成本與前提條件和管理者的能力和態(tài)度?？?jī)效考核的不同方法不僅決定了績(jī)效評(píng)估所花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用，也決定了績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)。理想的績(jī)效評(píng)估方法應(yīng)便于操作，而且能使評(píng)估的結(jié)果客觀準(zhǔn)確。1．考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方法(1)綜上所述，我認(rèn)為對(duì)于研發(fā)部門中團(tuán)隊(duì)的評(píng)估方法應(yīng)該為：基于關(guān)鍵指標(biāo)的績(jī)效評(píng)估法＋基于目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估。對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核主要是對(duì)這個(gè)團(tuán)所做出的成果、完成目標(biāo)的情況進(jìn)行考核。考核指標(biāo)①以一個(gè)項(xiàng)目在部門內(nèi)組成工作團(tuán)隊(duì)，部門目標(biāo)分解成具體的每個(gè)團(tuán)②每個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)下設(shè)對(duì)完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)具有重大作用的關(guān)鍵指標(biāo)；③考核團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)完成情況。(2)對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人的評(píng)估方法為：基于流程管理的績(jī)效評(píng)估方法+基于關(guān)鍵指標(biāo)的績(jī)效評(píng)估方法。團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人每個(gè)人承擔(dān)的任務(wù)是不同的，獲得的成果也是不同的，他們之間并不具備可比性。因此，對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人的考核，主要是考核員工完成自身任務(wù)的情況以及完成任務(wù)這一過程中所表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、行為?？己酥笜?biāo)的具體方法①以一個(gè)項(xiàng)目在部門內(nèi)組成工作團(tuán)隊(duì)，在工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，依據(jù)工作流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)將工作團(tuán)隊(duì)分開。②對(duì)每個(gè)小組，采用關(guān)鍵指標(biāo)法，對(duì)完成任務(wù)具有至關(guān)重要的任務(wù)完成情況及其行為進(jìn)行考核，同時(shí)對(duì)其工作態(tài)度及個(gè)人學(xué)習(xí)與發(fā)展、能力等方面也要進(jìn)行考核。對(duì)于團(tuán)隊(duì)的考核來說，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是為了完成某一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目而組成的，因此對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核就以對(duì)業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎欢鴮?duì)于團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人來說，不僅要對(duì)其的任務(wù)完成情況進(jìn)行考核，還要對(duì)其協(xié)作性、工作態(tài)度、能力等方面進(jìn)行考核，對(duì)其業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)所占的指標(biāo)不應(yīng)超過50%，能力、態(tài)度等所占的權(quán)重應(yīng)為50%左右。3．考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的考核主要以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎瑒t應(yīng)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行量化；而研發(fā)部門中的團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人的績(jī)效比較難以量化，因此，考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般采取非量化的方式，對(duì)各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)采取描述的方法。根據(jù)員工的工作狀態(tài)及表現(xiàn)分為勉強(qiáng)、普通、能干、可嘉、優(yōu)秀五個(gè)級(jí)別，對(duì)于每一個(gè)考核指標(biāo)，以表現(xiàn)突出的員工作為“優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn)，描述其狀態(tài)、表現(xiàn)及績(jī)效等，其余級(jí)別則相應(yīng)地下降標(biāo)準(zhǔn)。4．考核者采用360度考核，由員工自己、團(tuán)隊(duì)其他成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及下屬四個(gè)方面來進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于研發(fā)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說，相互之間密切聯(lián)系，工作成果不易分。上級(jí)只是從團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效來對(duì)個(gè)人進(jìn)行考核，這難免會(huì)忽略了一些員工的突出貢獻(xiàn)及一些員工的“搭便車”行為。而從員工自己、團(tuán)隊(duì)其他成員、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及下屬四個(gè)方面來進(jìn)行評(píng)估會(huì)得到不同人對(duì)員工的不同看法，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果更加客觀、公正、全面。5．考核對(duì)象項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人考核。不僅要對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行考核，還要對(duì)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人進(jìn)行考核。團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效是密不可分的，團(tuán)隊(duì)績(jī)效是由團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人通力合作而得來的，而對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考核最終還是會(huì)落實(shí)到個(gè)人。因此，個(gè)人績(jī)效考核要與團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核相結(jié)合，在團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)上確定個(gè)人績(jī)效。對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目組來說，相互之【注釋】間信賴程度很高，工作成果不易于劃分，因此，團(tuán)隊(duì)績(jī)效所占的比重要6．考核周期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建立通常是由于一個(gè)新的項(xiàng)目需要開發(fā)而組織一起的，研發(fā)項(xiàng)目的完成通常都需要比較長(zhǎng)的時(shí)間，周期過于短，并不能考察出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，周期過于長(zhǎng)，則績(jī)效評(píng)估失去時(shí)效性。所以我認(rèn)為，對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核周期應(yīng)以半年為周期。六、結(jié)束語對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的考核既要有效地衡量團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工的個(gè)人績(jī)效，又要保證團(tuán)隊(duì)成員國(guó)的積極性及良好的合作氛圍。因此，在對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)從兩個(gè)維度來進(jìn)行考核，即團(tuán)隊(duì)考核與個(gè)人考核相結(jié)合。選用單一的績(jī)效評(píng)估方法不能有效、客觀、公正地評(píng)估研發(fā)部門團(tuán)隊(duì)及員工個(gè)人的績(jī)效，必須使用幾種績(jī)效評(píng)估方法相結(jié)合，才能做到公績(jī)效管理是員工激勵(lì)的基礎(chǔ)，有效地實(shí)施績(jī)效管理可以不斷地激勵(lì)雜的問題，由于研究時(shí)間與作者知識(shí)結(jié)構(gòu)的有限的原因，仍然存在很多值得研究的地方及需要完美的方面。1．王冬梅,高科技企業(yè)人力資源管理的問題和對(duì)策[EB/OL].2．