電力行業(yè)績效管理培訓講義

電力行業(yè)績效管理培訓講義第一頁，共七十頁，2022年，8月28日培訓日程安排第一部分 績效管理體系介紹績效計劃與目標設定績效指導和強化績效評估和回報

第二部分 運用平衡計分卡進行績效指標體系分解平衡計分卡介紹績效指標體系分解方法第三部分 下階段工作要求

第二頁，共七十頁，2022年，8月28日2什么是績效管理體系？績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃績效管理體系的定義高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具第三頁，共七十頁，2022年，8月28日3績效管理系統(tǒng)的目標能將員工的表現(xiàn)與公司整體目標與戰(zhàn)略的實現(xiàn)相互聯(lián)系成為員工與管理人員進行相互理解的操作系統(tǒng)，而且管理人員愿意將其作為人力資源管理的主要工具一個全面而易于操作的工具，員工與管理人員都可以利用這一工具進行工作期望，工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的溝通。第四頁，共七十頁，2022年，8月28日4績效管理方法－傳統(tǒng)和現(xiàn)代方法對比傳統(tǒng)方法：基于一系列互不相關的績效指標如：準時、出勤、數(shù)量

在審評報酬時，強調(diào)績效考評強調(diào)以往績效，而不是未來目標現(xiàn)代方法：著眼于戰(zhàn)略性的組織目標

工作要求與員工個體之間的聯(lián)系更好地利用能力薪酬與績效之間的連接更具系統(tǒng)性

第五頁，共七十頁，2022年，8月28日5績效管理方法－基于人的方法Vs.基于成果的方法基于人的方法優(yōu)點容易管理標準統(tǒng)一評分迅速

突出技能缺點不是具體針對工作著眼于個性

沒有定義的標準

不衡量成果基于成果的方法優(yōu)點針對具體工作

認可衡量標準便于溝通結合組織目標缺點較花費時間受到不斷變化的情況的影響著眼于最低標準第六頁，共七十頁，2022年，8月28日6績效管理理念綜述績效管理是一種系統(tǒng)方法要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達成共識幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略進行業(yè)務規(guī)劃,使公司經(jīng)營管理目標層層得到落實將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系績效管理的目的和意義使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導員工行為跟蹤績效達標情況，提高員工績效提高員工士氣和動力，去增強競爭優(yōu)勢通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭第七頁，共七十頁，2022年，8月28日7績效管理理念綜述突出績效，量化評價原則分層分類，逐級考核從實際出發(fā)，公正，公平突出重點，便于操作考核結果與獎懲任用相結合績效管理的基本原則調(diào)動全員積極性，發(fā)揮各崗優(yōu)勢，提高公司績效，實現(xiàn)/創(chuàng)造股東價值績效管理的驅(qū)動力關鍵績效指標工作目標設定能力發(fā)展計劃績效管理的載體制定績效計劃及衡量標準定期進行績效指導和強化定期評估，考核并確定回報措施績效管理的步驟第八頁，共七十頁，2022年，8月28日8績效管理系統(tǒng)－“三個步驟”績效計劃及目標設定績效指導和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任績效管理系統(tǒng)第九頁，共七十頁，2022年，8月28日9步驟一：績效計劃及目標設定績效計劃及目標設定績效指導和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任績效管理系統(tǒng)第十頁，共七十頁，2022年，8月28日10績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標設定，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得他/她的積極參與以達到其績效目標的過程。高效的績效管理系統(tǒng)中包括公司整體、部門和個人，三個層面缺一不可。因此，這三個層面都需要進行績效計劃。績效計劃及目標設定－概述設定員工績效計劃及目標省公司整體企業(yè)戰(zhàn)略及績效目標設定市級/縣級公司績效計劃及目標設定部門績效計劃及目標企業(yè)經(jīng)營績效計劃員工績效計劃第十一頁，共七十頁，2022年，8月28日11績效計劃及目標設定－“三個載體”I.關鍵績效指標即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作效果最直接的衡量方式II.工作目標設定是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據(jù)所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法III.能力發(fā)展計劃是指主管領導和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標，完成工作目標的過程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況績效計劃的目的在于設定合理的目標，因此，對于員工績效計劃和目標設定，此處引入以下三個載體：關鍵績效指標工作目標設定能力發(fā)展計劃第十二頁，共七十頁，2022年，8月28日12績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標(KPI)關鍵績效指標即以定量的指標衡量經(jīng)營活動的量化結果，一般由客觀計算公式得出，并側重考察當期績效，最終成果以及對經(jīng)營成果有直接控制力的工作關鍵績效指標設定的原則應該依據(jù)“平衡計分卡”進行設定，根據(jù)企業(yè)整體績效目標及戰(zhàn)略，層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層級的關鍵績效指標。平衡考慮四個方面財務目標 指標我們怎樣使股東滿意？市場/客戶客戶如何看待我們？目標 指標學習與發(fā)展我們?nèi)绾芜M步并創(chuàng)造價值？目標 指標內(nèi)部營運我們應如何自我超越？目標 指標遠景戰(zhàn)略目標關鍵績效指標關鍵業(yè)務活動第十三頁，共七十頁，2022年，8月28日13績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標確定關鍵績效指標的時候，應圍繞平衡計分卡的主要因素，提出相應的問題，引導不同方面的關鍵績效指標的建立：財務市場/客戶內(nèi)部營運學習與發(fā)展公司的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出我們和我們的投資者所希望的價值？我們的目標客戶是否認同并嘉許我們所創(chuàng)造的價值？我們的新價值觀是否為市場所認同？公司在產(chǎn)生利潤和創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流方面是否有效？我們的流程及崗位設計是否能使我們的員工保留并爭取更多的客戶？我們管理營運過程是否有效？我們管理員工是否有效？我們運用科技以及其他手段提高員工的生產(chǎn)力是否做得有效？提出以下問題，引導建立平衡計分卡的過程第十四頁，共七十頁，2022年，8月28日14FCIL企業(yè)整體的平衡記分表F-財務C-市場/客戶I-內(nèi)部營運L-學習與發(fā)展部門的平衡記分表F3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3c績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標F1C1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3分公司的平衡記分表第十五頁，共七十頁，2022年，8月28日15內(nèi)部營運方面總線損率(%)元/兆瓦小時售電量（運營和維護成本）供電可靠性(SAIDI/SAIFI)電能質(zhì)量(電壓合格率)每客戶全職職工數(shù)每公里線路全職職工數(shù)兆瓦小時配電量全職職工數(shù)安全事故數(shù)財務方面股東價值增值每公里線路運營維護成本學習與發(fā)展方面員工滿意度重要員工的保有率關鍵技能的發(fā)展繼任計劃領導能力的發(fā)展員工年均培訓時間員工培訓率客戶方面負荷系數(shù)(%)－配電客戶滿意度指數(shù)(%)投訴數(shù)量客戶盈利性相互聯(lián)系的指標千萬不要隨意挑選績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標舉例第十六頁，共七十頁，2022年，8月28日16績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標在設計和選擇確定關鍵績效指標的時候，應注意以下原則：可以在四～七個的范圍內(nèi)指標過多，部門與個人的工作重點將很難突出關注于有能力做到又必須做到的指標是相互聯(lián)系的，而不是關注于數(shù)量第十七頁，共七十頁，2022年，8月28日17員工工作目標（C）和部門內(nèi)部的關鍵績效指標（B）以及部門層級的關鍵績效指標（A）之間的關系是一種協(xié)力的共同作用的關系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標，達成部門內(nèi)部的某個關鍵績效指標，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關鍵績效指標。績效計劃及目標設定－II.工作目標設定AB1B2BnC1C2Cn因此，對于部門內(nèi)部不同層級的員工，其績效計劃可以由不同的項目組成：

AI.部門經(jīng)理＋CII.部門內(nèi)部主管或部分關鍵崗位B＋CIII.部門基層員工C第十八頁，共七十頁，2022年，8月28日18工作目標設定的意義：彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面更加全面反映員工的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作重點有明確認識工作目標設定的原則(SMART)：具體的(Specific):具體的績效或成果可衡量的(Measurable):質(zhì)量、數(shù)量、時間的及時性、費用互相認可的(Agreed-upon):上級和下屬均認可所設定的目標實際可行的(Realistic):具有挑戰(zhàn)性然而實際可行與企業(yè)經(jīng)營目標緊密相關(Tie-to-business)：對企業(yè)的成功緊密相關績效計劃及目標設定－II.工作目標設定第十九頁，共七十頁，2022年，8月28日19工作目標設定的示例：完善人力資源管理制度： 在2004年底，建立起基于關鍵績效指標的績效管理制度并通過公司的批準。引入各種培訓課程：在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓課程，并達到90%的滿意度。及時遞交審計報告： 在對部門進行審計后一周內(nèi)遞交審計報告。以下以綜合管理部經(jīng)理為例，其工作目標設定如下：績效計劃及目標設定－II.工作目標設定第二十頁，共七十頁，2022年，8月28日20關鍵績效指標針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅(qū)動因素反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同共同點工作目標設定定量衡量經(jīng)營活動量化結果由客觀計算公式得出側重考察當期業(yè)績側重考察最終成果側重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作KPI與GS相互結合，實現(xiàn)主管領導對公司價值關鍵驅(qū)動活動的清晰了解主管領導對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認識績效管理的客觀基礎與全面衡量標準關鍵績效指標和工作目標的異同關鍵績效指標和工作目標設定的主要相同點和不同點：第二十一頁，共七十頁，2022年，8月28日21在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，經(jīng)理人和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設定能力發(fā)展計劃尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計劃的績效指標或工作目標，須提高某個或某幾個方面的能力目前已具備完成目前工作或工作目標的能力，如若在某個或某幾個方面的能力有進一步發(fā)展就能擔任更高的職位或承擔更多的責任已被設定為某職位的繼任者，對目標繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計劃績效計劃及目標設定－III.能力發(fā)展計劃第二十二頁，共七十頁，2022年，8月28日22能力是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務或職責。個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關鍵績效指標與工作目標，提供幫助。能力可以分為：專業(yè)能力，即完成個人職責范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關政府部門建立良好的關系。而財務部門則要求個人具備財務方面的知識與技能等；管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等績效計劃及目標設定－III.能力發(fā)展計劃第二十三頁，共七十頁，2022年，8月28日23確定所需發(fā)展的能力制定行動計劃，列明：－如何發(fā)展（如：培訓/輪崗/參與相關項目）－何時發(fā)展－如何評估 （如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結果/項目表現(xiàn)評估結果）跟蹤并指導能力發(fā)展計劃的實施通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人關鍵績效指標與工作目標的設置，確定所需發(fā)展的個人能力通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關鍵績效指標與工作目的通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領導需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導績效計劃及目標設定－III.能力發(fā)展計劃第二十四頁，共七十頁，2022年，8月28日24以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃：

工作目標設定制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案修改相關計劃管理體系按時完成相關專題調(diào)查報告

能力發(fā)展計劃市場分析能力規(guī)劃預測專業(yè)知識采購管理知識投資方案設計能力項目成本管理知識

關鍵績效指標部門費用預算達成率大宗主體設備采購成本節(jié)約率固定資產(chǎn)投資計劃成本控制差異率經(jīng)濟合同違紀事件績效計劃及目標設定－III.能力發(fā)展計劃第二十五頁，共七十頁，2022年，8月28日25步驟二：績效指導和強化績效計劃及目標設定績效指導和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任績效管理系統(tǒng)第二十六頁，共七十頁，2022年，8月28日26既定績效目標日常工作經(jīng)理和員工共同對績效進行跟蹤相互提供和接受反饋和指導績效管理系統(tǒng)的第二步即績效指導及強化是指經(jīng)理與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃完成績效指導及強化－概述第二十七頁，共七十頁，2022年，8月28日27績效指導及強化－“兩種方式”績效指導及強化的目的在于將績效評估結果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)在進行績效指導及強化時，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標或績效評估表中的工作目標II.定期召開績效回顧會議，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力經(jīng)常性指導員工日常工作定期績效回顧會議第二十八頁，共七十頁，2022年，8月28日28經(jīng)常性指導的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致經(jīng)常性指導可以分為：鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c撥及大方向指引。具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況事先指導開展工作工作回顧進一步改進下一道工序開展工作解決問題下一道工序發(fā)現(xiàn)問題績效指導及強化－I.經(jīng)常性指導第二十九頁，共七十頁，2022年，8月28日29強調(diào)目的和重點詢問具體情況商議期望達到的結果討論可采用的方法設立一個跟蹤時間并表達對員工獲得結果的信心用一種積極的方式來開始指導利用此機會更多地收集到真實的情況。在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么。當有幾種方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況。績效指導及強化－I.經(jīng)常性指導第三十頁，共七十頁，2022年，8月28日30定期回顧的意義在于提供必要的指導以確保員工能達到或超越既定的績效指標及工作計劃，其中不可缺少的是收集相關數(shù)據(jù)。具體步驟如下：啟動數(shù)據(jù)收集程序數(shù)據(jù)收集的角色分配召開回顧會議收集工作目標完成效果評價收集關鍵績效指標相關數(shù)據(jù)人力資源部門于每個月或季度初給相關數(shù)據(jù)提供部門下達通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工的績效完成情況數(shù)據(jù)報有關業(yè)務管理部門審核，然后由人力資源部門匯總。人力資源部門負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部門。根據(jù)關鍵績效指標體系中確定的數(shù)據(jù)來源，人力資源部向相關部門收集數(shù)據(jù)。整理或收集下屬人員績效完成情況以及工作方式、行為、能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性，對下屬人員的行為方式及能力情況進行初步評估。人力資源部門組織有關部門對績效合同完成情況進行全面的綜合分析，并對個人的績效完成情況作出階段性評估結論，上下級人員間召開定期回顧會議。績效指導及強化－II.定期回顧第三十一頁，共七十頁，2022年，8月28日31員工 關鍵績效指標 計算公式 數(shù)據(jù)收集人 審批人李XX 部門管理費用 A A:年度累計XX部門管理費用 財務部 財務部主管 王XX 趙XX

實際資本支出 A-B A:XX部門實際資本支出 財務部 財務部主管 與預算差異 孫XX 趙XX B:XX部門預算金額 財務部 財務部主管 錢XX 趙XX

立項審批 A/B*100% A:通過審批的項目個數(shù) 李XX 總經(jīng)理辦公室 通過率 自評 馬XX B:申報審批的項目總數(shù) 李XX 總經(jīng)理辦公室 自評 馬XX績效指導及強化－II.定期回顧以下是定期回顧時，收集關鍵績效指標數(shù)據(jù)的示例：第三十二頁，共七十頁，2022年，8月28日32績效指導及強化－II.定期回顧定期回顧時，還應該針對績效計劃中設定的工作目標，通過個人與其直接領導的一對一討論，回顧個人在過去一個階段的工作表現(xiàn)，并對應年初所設定的目標進行對照，形成評估結論與進一步發(fā)展方向。由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，被評估者可以向評估者提出書面申請，由人力資源部門組織有關職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為準。第三十三頁，共七十頁，2022年，8月28日33步驟三：績效評估及回報績效計劃及目標設定績效指導和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任績效管理系統(tǒng)第三十四頁，共七十頁，2022年，8月28日34績效評估及回報－概述進行績效評估與考核將考核結果與回報掛鉤績效管理系統(tǒng)的第三步即績效評估及回報，該過程是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結果給于相應的分數(shù)或給予排序,根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應的薪酬回報的過程制定員工發(fā)展目標人力資源部門（企管、勞資等）牽頭組織，各部門予以配合根據(jù)事先確定的指標及標準進行考核可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關數(shù)據(jù)等形式與薪酬掛靠非薪酬回報跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實情況制定進一步發(fā)展的方向第三十五頁，共七十頁，2022年，8月28日35績效評估及回報－績效評估績效評估流程及方式：人力資源部門下發(fā)評估表格員工自評直接上級評估人力資源部，財務部，相關業(yè)務部門收集相關績效指標結果人力資源部核定最后分數(shù)及績效級別公司領導核準績效評估結果績效評估的周期為一季度一次，每季度收集一次關鍵績效指標，每半年收集一次工作目標實現(xiàn)結果。第三十六頁，共七十頁，2022年，8月28日36績效評估及回報－績效評估績效評估內(nèi)容根據(jù)績效計劃時確定的內(nèi)容進行評估，即對于不同的員工評估的內(nèi)容及權重有所不同績效評估結果分成四等，即：優(yōu)秀 （占考核人數(shù)的10％）中等 （占考核人數(shù)的30％）合格 （占考核人數(shù)的50％)不合格 （占考核人數(shù)的10％）注：此處僅給出參考意見,具體的權重將由以后討論在確定第三十七頁，共七十頁，2022年，8月28日37績效不佳者15～25％失敗者5～10％表現(xiàn)尚可25～40％中堅力量25～30%表現(xiàn)尚可25～40％最佳者10～15％中堅力量25～30％能力和潛力高中低中高低績效現(xiàn)狀績效評估及回報－績效評估根據(jù)績效評估的結果，對員工的績效表現(xiàn)現(xiàn)狀了然于胸，同時也能夠發(fā)覺他們今后發(fā)展的能力和潛力：第三十八頁，共七十頁，2022年，8月28日38在考核結束后，應及時將結果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。對于員工而言，回報的手段可以多種多樣：激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓）其他回報形式物質(zhì)回報：職位的提升、特批假期、實物獎品、國內(nèi)外的考察學習、旅游贈券等精神回報：榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責、參與重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等績效評估及回報－績效回報第三十九頁，共七十頁，2022年，8月28日39績效評估及回報－績效回報建立起績效評估和薪酬結構之間的科學聯(lián)系：將績效目標與相應的薪酬系統(tǒng)結合的過程支付薪酬的條件是實現(xiàn)預先認可的績效目標。這種薪酬可以是績效獎金或傭金，并且與個人、團隊或公司績效相關聯(lián)。目的使員工致力于企業(yè)的戰(zhàn)略目標加強或改變企業(yè)文化與價值取向通過公開獎勵政策，鼓勵員工積極進取認同“功勞”而非“苦勞”加強企業(yè)在招聘與保有人才的競爭力與員工同享企業(yè)的成績第四十頁，共七十頁，2022年，8月28日40薪酬和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系－示例總公司業(yè)績結果：2省公司業(yè)績結果：2個人績效評估結果：2.04總公司績效省公司績效市/縣級公司績效60%20%10%10%5%-40%50%10%30%5%40%--50%-30%-個人績效-30%30%60%60%60%17-1912-166-111-5職等省公司省公司市/縣公司所屬公司省公司市公司省公司市公司-20%20%60%20%30%50%-市公司第一步：確定績效分數(shù)第二步：確定績效等級分數(shù)等級0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格合格中等優(yōu)秀基于績效的加薪比率優(yōu)秀中等合格25分位或以下50分位或以下75分位或以下90分位或以下9%-10%8%-9%7%-8%5%-6%9%-10%8%-9%11%-12%10%-11%11%-12%10%-11%13%-14%12%-13%好差員工在同一職等內(nèi)薪資帶寬范圍中所處的位置低高績效狀況績效等級第三步：確定固定工資增長比率級別合格中等優(yōu)秀17-1912-166-111-510%-15%8%-10%5%-8%5%-8%40%-45%30%-40%18%-28%8%-16%80%-100%35%-50%30%-40%20%-30%職等績效等級第四步：確定獎金比率分數(shù)等級0-0.72.1-3不合格合格中等優(yōu)秀第四十一頁，共七十頁，2022年，8月28日41績效管理通常的整體時間安排將如下圖所示：績效管理系統(tǒng)－總結績效計劃績效指導績效評估及獎勵1112123456789101112123確定市公司績效指標確定省公司績效指標設定員工個人績效指標季度績效指導和反饋季度績效指導和反饋季度績效指導和反饋績效計劃過程制定預算過程準備年度績效評估年度績效評估會議確定基本工資及獎金員工自評批準績效評估結果第四十二頁，共七十頁，2022年，8月28日42績效管理系統(tǒng)－綜述績效計劃及目標設定績效指導和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任績效管理系統(tǒng)目標設置應少而精檢閱目標設置的流程：保證個人、團隊目標與企業(yè)整體目標的一致性運用多角度反饋評估將薪酬與績效相連績效薪酬應促進業(yè)務管理信息的傳遞充分利用認同員工表現(xiàn)的各種機會著眼于發(fā)展，而非評分給予持續(xù)的反饋了解“如何”進行評估，還有“為什么”進行評估第四十三頁，共七十頁，2022年，8月28日43培訓日程安排第一部分 績效管理體系介紹績效計劃與目標設定績效指導和強化績效評估和回報 第二部分 運用平衡計分卡進行績效指標體系分解平衡計分卡介紹績效指標體系分解方法第三部分 下階段工作要求

第四十四頁，共七十頁，2022年，8月28日44平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法第四十五頁，共七十頁，2022年，8月28日45平衡記分卡的四個構面平衡記分卡保留了財務績效的傳統(tǒng)評價方法，但也試圖獲得對客戶，供應商，員工，流程，技術和創(chuàng)新進行投資的價值的評估。財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？?nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繉W習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？第四十六頁，共七十頁，2022年，8月28日46平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù)第四十七頁，共七十頁，2022年，8月28日47公司級建議指標平衡分數(shù)卡

考核目的財務企業(yè)價值最大化高盈利,低風險成本管制客戶公共關系和社會形象和整體滿意程度內(nèi)部流程優(yōu)化資產(chǎn)管理可靠性員工生產(chǎn)效率工作環(huán)境員工學習/發(fā)展發(fā)展與培訓交流與溝通績效與薪酬財務經(jīng)濟價值增值/股東價值增值當期收入

新增收入總投資回報率

息稅前收益

流動性比率客戶輸/配電總量（GWh)

負荷系數(shù)(%)－配電客戶滿意度指數(shù)(%)

投訴數(shù)量內(nèi)部流程總毀損率(%)

總利用率(%)

元/兆瓦小時發(fā)電量

元/兆瓦小時配電量

每客戶運營和維護成本因傷損失工作天數(shù)總曠工天數(shù)

總病假天數(shù)學習與發(fā)展員工滿意度指數(shù)(%)員工年均培訓時間員工培訓率公司級平衡分數(shù)卡設計思路-戰(zhàn)略目標分解同行領先公司戰(zhàn)略

《公司2000年-2020年的發(fā)展戰(zhàn)略目標》以江蘇省電力公司的集團化、多元化、現(xiàn)代化、國際化的戰(zhàn)略思想為指導，超前發(fā)展，同行領先，率先把蘇州供電公司建成具有國際一流水平的現(xiàn)代化供電企業(yè)國際水平江蘇特色人才高地經(jīng)營總成本

勞力總成本

原料總成本

營業(yè)間接成本

資金總成本客戶分塊可靠性(SAIDI/SAIFI)

供貨質(zhì)量每客戶全職職工數(shù)

每公里電路全職職工數(shù)

兆瓦小時配電量/發(fā)電量全職職工數(shù)執(zhí)行基于風險的薪酬計劃的員工比例(％)客戶分塊經(jīng)濟價值增值/股東價值增值

客戶分塊盈利性第四十八頁，共七十頁，2022年，8月28日48平衡計分卡－財務類指標設定財務類指標即從財務角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設定的財務要求。對于股份制公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結果是使股東獲得財務回報，由此財務類指標是投資者重點關注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。財務類指標具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結果請注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務指標中產(chǎn)生作用第四十九頁，共七十頁，2022年，8月28日49平衡計分卡－財務類指標經(jīng)濟價值增值/股東價值增值當期收入新增收入總投資回報率息稅前收益流動性比率經(jīng)營總成本勞力總成本原料總成本營業(yè)間接成本資金總成本第五十頁，共七十頁，2022年，8月28日50平衡計分卡－客戶類指標設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產(chǎn)品和服務。向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關心時間、質(zhì)量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務質(zhì)量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻纛愔笜撕拓攧疹愔笜送瑯泳哂刑攸c或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標第五十一頁，共七十頁，2022年，8月28日51輸/配電總量（GWh)負荷系數(shù)(%)－配電客戶滿意度指數(shù)(%)投訴數(shù)量客戶分塊經(jīng)濟價值增值/股東價值增值客戶分塊盈利性平衡計分卡－客戶類指標第五十二頁，共七十頁，2022年，8月28日52平衡計分卡－內(nèi)部營運類指標設定內(nèi)部營運類指標即從內(nèi)部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現(xiàn)其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同部門或職位職責，體現(xiàn)其直接工作效果的指標內(nèi)部營運類指標根據(jù)公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責和工作流程來確定設定內(nèi)部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務類指標的實現(xiàn)請注意，運用平衡計分卡設定內(nèi)部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程第五十三頁，共七十頁，2022年，8月28日53平衡計分卡－內(nèi)部營運類指標總毀損率(%)總利用率(%)元/兆瓦小時發(fā)電量元/兆瓦小時配電量每客戶運營和維護成本因傷損失工作天數(shù)總曠工天數(shù)總病假天數(shù)客戶分塊可靠性(SAIDI/SAIFI)供電質(zhì)量每客戶全職職工數(shù)每公里電路全職職工數(shù)兆瓦小時配電量/發(fā)電量全職職工數(shù)第五十四頁，共七十頁，2022年，8月28日54平衡計分卡－學習與發(fā)展類指標設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考，：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設定學習與發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功學習與發(fā)展類指標和內(nèi)部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導作用，因此同屬于“領先”指標第五十五頁，共七十頁，2022年，8月28日55平衡計分卡－學習與發(fā)展類指標員工滿意度指數(shù)(%)員工年均培訓時間員工培訓率重要員工的保有率關鍵技能的發(fā)展繼任計劃領導能力的發(fā)展第五十六頁，共七十頁，2022年，8月28日56平衡計分卡不同于簡單的績效指標收集平衡計分卡更象是一個相互聯(lián)系的指標形成的“網(wǎng)絡”，網(wǎng)絡的指標之間存在某種“因果”關系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡得到了有效詮釋。財務客戶內(nèi)部營運學習和發(fā)展向目標客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值，贏得客戶的高度滿意度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設計崗位及營運流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價值的活動建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求提高可靠性，優(yōu)化資產(chǎn)管理客戶滿意，政府和其他相關方滿意客戶滿意度收入增長因此獲得更長久的客戶關系，最終實現(xiàn)我們希望的收入增長?！耙颉迸c“果”第五十七頁，共七十頁，2022年，8月28日57平衡計分卡的績效指標分解方式...不同的業(yè)務職能與指標相對孤立總經(jīng)理/CEO資產(chǎn)回報率/現(xiàn)金流量,運營成本運營部門預算/生產(chǎn)率財務&綜合管理預算達成率，計劃完成情況人力資源預算達成率,出勤率,等銷售&市場客戶數(shù)量，銷售成本,銷售收入傳統(tǒng)的指標分解方式相互聯(lián)系的指標，相互關聯(lián)的職能指標財務內(nèi)部營運學習發(fā)展客戶總經(jīng)理/CEO運營財務&綜合管理銷售&市場人力資源職能平衡計分卡方式第五十八頁，共七十頁，2022年，8月28日58公司級目標的直接分解-建議的公司級目標財務經(jīng)濟價值增值/股東價值增值每公里線路運行維護成本客戶負荷系數(shù)(%)－配電客戶滿意度指數(shù)(%)

投訴數(shù)量客戶盈利性內(nèi)部流程總線損率(%)元/兆瓦小時售電量（運營和維護成本）供電可靠性(SAIDI/SAIFI)電能質(zhì)量(電壓合格率)每客戶全職職工數(shù)每公里線路全職職工數(shù)兆瓦小時配電量全職職工數(shù)安全事故數(shù)學習與發(fā)展內(nèi)部員工滿意度指數(shù)(%)員工年均培訓時間員工培訓率執(zhí)行基于風險的薪酬計劃的員工比例

(％)第五十九頁，共七十頁，2022年，8月28日59對平衡積分卡進行分解，將公司目標有針對性地傳遞至各層級步驟1

公司級積分卡定義總體戰(zhàn)略的優(yōu)先級與前后關系步驟2

每個業(yè)務部門和支持部門編制與公司戰(zhàn)略性規(guī)劃相匹配的平衡積分卡步驟3編制與組織戰(zhàn)略相匹配的崗位平衡積分卡公司/集團崗位支持部門業(yè)務部門C業(yè)務部門B業(yè)務部門A第六十頁，共七十頁，2022年，8月28日60指標設計遵循“SMART”

原則MRSATpecificeasurablechievableisk（moderate）ime-bound具體可衡量可實現(xiàn)具合理挑戰(zhàn)性有時間限制第