經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇

基本競爭戰(zhàn)略不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭戰(zhàn)略不同競爭地位下的戰(zhàn)略競合與藍(lán)海戰(zhàn)略學(xué)習(xí)內(nèi)容及目標(biāo)第一頁，共57頁。案例三星商業(yè)模式與競爭戰(zhàn)略改變20世紀(jì)80年代，三星采取的戰(zhàn)略是低成本模仿戰(zhàn)略，主要模仿索尼公司，就像50年代日本公司模仿美國公司那樣。雖然戰(zhàn)略成功，但三星只不過是低質(zhì)量低價的代名詞。由于擔(dān)心中國和其他亞洲企業(yè)廉價勞動力摧毀其低成本優(yōu)勢，90年代中期董事長李健熙做出了重大戰(zhàn)略調(diào)整，從低成本向創(chuàng)新研發(fā)轉(zhuǎn)型。

新戰(zhàn)略的核心是將索尼、松下、飛利浦等公司的新技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，生產(chǎn)出先進(jìn)的改進(jìn)型產(chǎn)品，加速產(chǎn)品上市速度。三星是第一個認(rèn)識到顧客需要彩屏和內(nèi)置相機(jī)的企業(yè)。2004年，諾基亞推出十幾款手機(jī)，而三星推出了90款之多，品種多、小存量是三星的策略。21世紀(jì)初，三星不再僅僅是技術(shù)模仿者，已經(jīng)開發(fā)出自己的獨(dú)特技術(shù)，并依然保持著低成本優(yōu)勢，目前三星8萬多員工中1/4隸屬于四大研發(fā)中心（半導(dǎo)體、電信、數(shù)字媒體和平板顯示器）。第二頁，共57頁。目標(biāo)一基本競爭戰(zhàn)略第三頁，共57頁。成本領(lǐng)先差異化集中化戰(zhàn)略基礎(chǔ)差別成本市場范圍局部全部基本競爭戰(zhàn)略邁克波特提出的公司基本競爭戰(zhàn)略選擇。第四頁，共57頁。一、低成本戰(zhàn)略（CostLeadership）

指企業(yè)通過有效途徑降低成本,使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢。第五頁，共57頁。美國西南航空公司低成本策略西南航空專門算過：如果每個航班節(jié)省地面時間5分鐘，每架飛機(jī)就能每天增加一個飛行小時。西南航空創(chuàng)始人赫伯特﹒凱樂爾說的“飛機(jī)要在天上才能賺錢”。與“國內(nèi)線、短航程”的基本策略相配合，全部采用波音737，又有機(jī)型單一，所有飛行員和機(jī)組空乘人員可以隨意調(diào)動，機(jī)組出勤率、互換率及機(jī)組配備率都處于最佳狀態(tài)。另外，只需一個維修廠、一個航材庫，一種維修人員培訓(xùn)，單一空勤培訓(xùn)學(xué)校。雇傭費(fèi)工會員工，實行彈性工作制度；每家飛機(jī)只需80人（115）；

2000年員工/乘客比：西南航空為1:2424；第二名阿拉斯加航空為1:1518；第三名德爾塔航空為1:1493；最差的是1:938。飛行員幫助辦理乘客登機(jī)工作。第六頁，共57頁。員工年度錄用率僅為3%，錄用考核中最看重的是積極的態(tài)度和團(tuán)隊合作意識。所有員工均享受利潤分享計劃，其中至少25%投資于西南航空的股票。為簡化運(yùn)營和復(fù)雜性降低成本，采取的策略有：無票登機(jī)-減少內(nèi)勤會計工作；不提供對號入座服務(wù)；不提供正餐、飲料和電影服務(wù)；不負(fù)責(zé)為乘客轉(zhuǎn)運(yùn)行李到其他航班；去除飛機(jī)內(nèi)部的裝飾等。其票價是其他航空公司的70%或更低。第七頁，共57頁。案例格蘭仕的低成本戰(zhàn)略前身為廣東順德縣的桂州羽絨制品廠，主營羽絨、棉毛及其制品，92年調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐约译姰a(chǎn)品為龍頭的“多元一體化復(fù)合型企業(yè)”，決定集中生產(chǎn)微波爐。當(dāng)時微波爐屬高檔家電產(chǎn)品，產(chǎn)品基本從國外進(jìn)口，價格高；企業(yè)投資300萬元從日本引入先進(jìn)流水線和生產(chǎn)線。

93年試生產(chǎn)，產(chǎn)量為1萬臺，價格為3000元；94年產(chǎn)量25萬臺，價格為2500元；95年40萬臺，價格為2000元；96年銷量突破70萬臺，價格在千元以下，市場占有率達(dá)40%；97年部分產(chǎn)品再降價40%，市場占有率達(dá)到47.1%；98年和99年再降價，產(chǎn)量達(dá)到600萬臺；2003年全球占有率達(dá)到44.4%?；静呗裕盒麄魃媳苊飧咄度氲膹V告形式，采用承包專欄廣告和制造新聞的方式；生產(chǎn)上，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分?jǐn)偣潭ǔ杀?。運(yùn)用量本利分析確定產(chǎn)品價格，97年，企業(yè)產(chǎn)量250萬臺，而保本量確定為200萬臺，而競爭對手的產(chǎn)量均在150萬臺之下。第八頁，共57頁。低成本戰(zhàn)略策略選擇成本領(lǐng)導(dǎo)者往往選擇較低或中等程度的差異化，因為差異化是昂貴的，企業(yè)投資于產(chǎn)品獨(dú)特性的資源越多，成本越高；成本領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常忽視產(chǎn)業(yè)內(nèi)眾多的細(xì)分市場，定位于吸引“普通”顧客；成本領(lǐng)導(dǎo)者壓倒一切的任務(wù)是提高運(yùn)營效率和降低成本結(jié)構(gòu)，制造和物料管理是它們關(guān)注的核心；企業(yè)必須在決定成本結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵職能上發(fā)展出獨(dú)特的競爭力，并具有實現(xiàn)最低成本的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和組織文化。第九頁，共57頁。怎么成為成本領(lǐng)導(dǎo)者？決定哪一個是你的競爭對手；運(yùn)用價值分析判斷對于顧客來說，哪些產(chǎn)品或服務(wù)屬性(Productattributes)是高價值的，哪些是可以去掉的；了解企業(yè)成本結(jié)構(gòu)及管件成本驅(qū)動因素(Costdrivers)；通過價值鏈分析，盡量用最低的成本制造具有競爭力質(zhì)量的產(chǎn)品。第十頁，共57頁。關(guān)鍵成本驅(qū)動因素（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）學(xué)習(xí)效應(yīng)（3）生產(chǎn)能力利用模式（高固定成本）（4）業(yè)務(wù)整合與外包（5）業(yè)務(wù)相互關(guān)系（物料運(yùn)輸、生產(chǎn)、銷售）（6）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入時機(jī)選擇（7）地理位置選擇（原材料及供應(yīng)）（8）機(jī)構(gòu)因素（企業(yè)政策的支持）第十一頁，共57頁。低成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢（Advantages）使企業(yè)高于行業(yè)平均水平的利潤;使企業(yè)占有成本優(yōu)勢，從而不擔(dān)心價格戰(zhàn)、競爭對手攻擊或者是經(jīng)濟(jì)衰退等；形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙；低成本使替代品對顧客失去吸引力；不懼怕強(qiáng)大供應(yīng)商漲價或是強(qiáng)大購買者的壓價；市場份額往往較大，具有較強(qiáng)的議價能力；第十二頁，共57頁。低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險（Drawback）如果低成本是基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而只需要較低產(chǎn)量就可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的話，其他企業(yè)很容易模仿；一個行業(yè)往往只能存活一個成本領(lǐng)導(dǎo)者，如果企業(yè)成本優(yōu)勢消失將面臨較大風(fēng)險；最主要的風(fēng)險是競爭對手找到降低成本的方法，在成本上打敗企業(yè)；通貨膨脹和匯率變化可能會導(dǎo)致企業(yè)失去成本優(yōu)勢，競爭對手可能引入新制造技術(shù)或使用更低成本；競爭對手模仿成本領(lǐng)導(dǎo)者（中國企業(yè)的崛起）；戰(zhàn)略精力一味強(qiáng)調(diào)成本，忽視了產(chǎn)品需求的變化；成本領(lǐng)先比其他核心競爭能力更易于模仿。第十三頁，共57頁。二、差異化戰(zhàn)略（Differentiation）

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具特別、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。在產(chǎn)品價值鏈上的某些環(huán)節(jié)與眾不用。差異化企業(yè)通常按照市場愿意接受的價格定價。

奔馳、寶馬和勞力士

追求獨(dú)特品質(zhì)第十四頁，共57頁。差異化戰(zhàn)略策略選擇創(chuàng)新通常是技術(shù)復(fù)雜性產(chǎn)品差異化的源泉；企業(yè)會提供全面的售后服務(wù)和產(chǎn)品維護(hù)；（Savoy酒店）產(chǎn)品在心理上對顧客的吸引也是差異化的來源；力圖在盡可能多的方面進(jìn)行差異化；選擇進(jìn)入許多細(xì)分市場和利基市場；企業(yè)專注于提供差異化優(yōu)勢的職能；專注于差異化的企業(yè)成本往往成本領(lǐng)導(dǎo)者高，因此必須控制一切對差異化優(yōu)勢沒有貢獻(xiàn)的成本；第十五頁，共57頁。顧客需求與產(chǎn)品差異化奶油甜度奶油甜度奶油甜度（a）同質(zhì)偏好（b）分散偏好（c）集群偏好偏好模式第十六頁，共57頁。運(yùn)動鞋休閑舒適運(yùn)動網(wǎng)球快走有氧運(yùn)動跑步市場市場細(xì)分市場細(xì)分第十七頁，共57頁。戰(zhàn)略目標(biāo)市場選擇

無差異性戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)共性，漠視差異；生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，成本低；適合產(chǎn)品需求差異小的情況。

差異性戰(zhàn)略把市場按需求細(xì)分為若干市場；在不同市場上采用不同策略；營銷費(fèi)用高?！胺词袌黾?xì)分”

集中性戰(zhàn)略對市場分割，只選擇其中一個或少數(shù)細(xì)分市場；“彌隙”戰(zhàn)略，適合小企業(yè)；風(fēng)險太大。第十八頁，共57頁。怎么獲得差異化優(yōu)勢？質(zhì)量差異化(Qualitydifferentiation)；設(shè)計差異化(Designdifferentiation)；形象差異化(Imagedifferentiation)；支持差異化(Supportdifferentiation)。

第十九頁，共57頁。1.汰漬：洗滌能力強(qiáng)，去污徹底。2.奇爾：洗滌和護(hù)色，“服裝顯得更干凈、更明亮、更鮮艷”。3.奧克多：含有漂白劑。4.格尼：加酶洗衣粉。“令產(chǎn)品干凈、清新”。5.波德。內(nèi)含織物柔軟劑。“清潔衣物，柔軟織物，并能控制靜電。6.象牙雪。堿性溫和，適合洗嬰兒尿布和衣服。7.卓夫特。含有“天然清潔劑”硼石，適用洗滌嬰兒衣物。8.達(dá)詩。價值產(chǎn)品，能有效去污，但價格相當(dāng)?shù)汀?.時代。能去除難洗的污點(diǎn)。寶潔洗衣粉產(chǎn)品質(zhì)量差別化策略第二十頁，共57頁。背景：20世紀(jì)20年代的美國，“迷惘的時代”。一戰(zhàn)的洗禮導(dǎo)致享樂主義盛行，無論男女，嘴上都會異常悠閑雅致地銜著一支香煙。起步：菲利普?莫里斯公司的“萬寶路”1924年問世?！癕anAlwaysRememberLoveBecauseOfRomanticOnly”，“像五月的天氣一樣溫和”。煙嘴染成紅色以博取女士喜愛，但女性對煙的嗜好遠(yuǎn)不及對服裝的熱情。轉(zhuǎn)機(jī)：公司請李奧·貝納為“萬寶路”作廣告策劃，大膽改造“萬寶路”形象。產(chǎn)品品質(zhì)不變，包裝采用當(dāng)時首創(chuàng)的平開式盒蓋技術(shù)，并將標(biāo)準(zhǔn)字（MARLBORO）尖角化，使更富有男性剛強(qiáng)，以紅色作為外盒主要色彩。廣告變化：用馬車夫、潛水員、農(nóng)夫等做具有男子漢氣概廣告。但男子漢氣概還是集中到美國牛仔這個形象上。萬寶路的形象差別定位討論案例第二十一頁，共57頁。效果：這種洗盡女人脂粉味的廣告于1954年問世。1954—1955年間，“萬寶路”銷售量提高3倍，成為全美第10大香煙品牌；1968年其市場占有率上升到全美第二位；現(xiàn)在，世界上每抽掉4支煙，其中就有一支是“萬寶路”。奧秘：美國金融權(quán)威雜志《福布斯》專欄作家布洛尼克1987年調(diào)查1546個消費(fèi)者表明：許多被調(diào)查者明白無誤地說他喜歡這個牌子是因為它的味道好，煙味濃烈，使他們感到身心非常愉快。試驗驗證：向每個自稱熱愛“萬寶路”味道品質(zhì)的癮君子以半價提供“萬寶路”香煙，這些香煙外表看不出牌號，但廠方可以證明這些香煙確為真貨，并保證質(zhì)量，結(jié)果只有21%的人愿意購買。布洛尼克解釋這種現(xiàn)象說：“煙民們真正需要的是‘萬寶路’包裝帶給他們的滿足感，簡裝的‘萬寶路’口味質(zhì)量同正規(guī)包裝的‘萬寶路’一樣，但不能給煙民帶來這種滿足感”。第二十二頁，共57頁。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(Rewards)獲得超額利潤，能夠容忍溫和的原材料成本上漲；由于差異化，不太可能存在強(qiáng)大的購買者，降低買方的討價還價能力；差異化和品牌忠誠形成行業(yè)的進(jìn)入障礙；差異化降低顧客的價格敏感度，獲得高溢價；品牌忠誠可能會降低替代品威脅。第二十三頁，共57頁。差異化戰(zhàn)略的誤區(qū)與風(fēng)險(Risk)（1）無價值的差異化。（2）過度差異化。（3）定價過高。（4）忽視對價值信號的需要。（5）只重視產(chǎn)品而不重視整個價值鏈。（1）低價格仿制品；（2）買方需求差異化減少；（3）顧客不愿意為差異化支付額外的成本；（4）企業(yè)差異化不再具有價值。第二十四頁，共57頁。三、混合型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手的產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。必須尋求低成本和差異化之間的適度平衡，避免被“困在中間”?；旌闲蛻?zhàn)略的企業(yè)一般都定位于中檔市場：中檔的質(zhì)量配合平均價格一下的價格，或者上乘的產(chǎn)品配合中檔的價格。第二十五頁，共57頁。四、市場集中戰(zhàn)略（Focus）

集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢。

第二十六頁，共57頁。討論“隱形冠軍”解讀1986年，德國管理學(xué)家赫爾曼﹒西蒙遇到這樣一個問題：為什么聯(lián)邦德國的經(jīng)濟(jì)總量不過是美國的1/4，但出口連續(xù)過年高舉世界第一？中國隱形冠軍的特征：市場占有率至少是市場上的第一或第二；年銷售額一般不超過10億元；公眾知名度比較低；民營企業(yè)為主。

中國的隱形冠軍們：明珠星：世界最大的石英鐘制造企業(yè)；飛鷹：全球最大的專業(yè)賽艇生產(chǎn)商；珠江鋼琴：全球最大的鋼琴生產(chǎn)企業(yè)；德生：最大收音機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一；樂美文具：中國最大的中性筆生產(chǎn)商。

第二十七頁，共57頁。選擇的小市場應(yīng)具備的特征集中的小市場必須具備：（１）該市場需求非常獨(dú)特并且專業(yè)化，或企業(yè)在該市場具有較大市場控制力。（２）市場足夠大以提供成長潛力。（３）市場足夠小以未被大企業(yè)關(guān)注。第二十八頁，共57頁。市場集中戰(zhàn)略的風(fēng)險眾多競爭者可能會認(rèn)識到專一經(jīng)營戰(zhàn)略的有效性，并模仿這一戰(zhàn)略，在更加具體或狹窄的市場范圍實施這一戰(zhàn)略小市場上購買者的偏好和需求可能會與大眾購買者喜好趨向一致，使細(xì)分市場差異減弱，降低目標(biāo)小市場進(jìn)入壁壘采用專一經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)可以獲得高于平均水平的收益率，所以非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的細(xì)潤。第二十九頁，共57頁。3.混合戰(zhàn)略Hybrid2.低成本Lowcost1.廉價Nofrills4.差異化Differentiation5.集中差異化FocusedD6.失敗戰(zhàn)略Willfail8.失敗戰(zhàn)略Willfail7.失敗戰(zhàn)略WillfailHighHighLowLow價格價值/差異化戰(zhàn)略時鐘（TheStrategyClock）第三十頁，共57頁。目標(biāo)二不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略第三十一頁，共57頁。一、分散型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)：存在許多企業(yè)在進(jìn)行競爭，沒有任何一個企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)對整個產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大影響。形成原因：

①缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入障礙低；②多樣化需求；③服務(wù)是經(jīng)營關(guān)鍵。④追求便利性和就近性（水泥攪拌業(yè)、理發(fā)）。⑤高度的產(chǎn)品市場區(qū)分，形成不同子市場。第三十二頁，共57頁。分散型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略選擇對于分散型產(chǎn)業(yè)，一個核心問題是如何將其轉(zhuǎn)變?yōu)楹喜⑿彤a(chǎn)業(yè)，以此獲得低成本戰(zhàn)略和差異化所帶來的銷售收入的增長。

零售業(yè)——沃爾瑪

快餐業(yè)——麥當(dāng)勞和漢堡王

錄像租賃——百視達(dá)和好萊塢

律師事務(wù)所、健身房、維修店等也紛紛進(jìn)行水平整合以達(dá)到到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。第三十三頁，共57頁。分散型產(chǎn)業(yè)的三種戰(zhàn)略選擇1.連鎖經(jīng)營

增強(qiáng)議價能力；區(qū)域性分銷中心可節(jié)約存貨成本；克服高運(yùn)輸成本；降低宣傳成本；建立的信息系統(tǒng)優(yōu)化管理和價值鏈價值傳遞。2.特許經(jīng)營

許可方授權(quán)被許可方在某一地點(diǎn)或區(qū)域使用母公司品牌、聲譽(yù)和商業(yè)模式，以此換取客觀的特許使用費(fèi)或利潤的一定百分比。3.利用IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)客戶了地域限制，如Ebay網(wǎng)上拍賣和亞馬遜網(wǎng)上書店。第三十四頁，共57頁。二、新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)：缺乏獲得原材料和零部件的能力；缺乏基礎(chǔ)（渠道、服務(wù)設(shè)施、互補(bǔ)產(chǎn)品等）；缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；顧客困惑，需要消費(fèi)者教育；風(fēng)險大，在金融界的形象和信譽(yù)低；政府的批準(zhǔn)；新產(chǎn)業(yè)多是技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造出的新產(chǎn)業(yè)，且小批量生產(chǎn)導(dǎo)致成本較高。第三十五頁，共57頁。產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格大戰(zhàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：一組生產(chǎn)產(chǎn)品和配件時必須遵守的技術(shù)指標(biāo)。計算機(jī)鍵盤板式：QWERTY標(biāo)準(zhǔn)PC連接外圍設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)：USB互聯(lián)網(wǎng)通信（調(diào)制解調(diào)器）：TCP/IP微軟操作系統(tǒng)和英特爾微處理器：Wintel技術(shù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的好處

實現(xiàn)產(chǎn)品和配件兼容性；減少顧客困惑；有助于降低制造成本；可以降低供應(yīng)配件的風(fēng)險（如軟件開發(fā)）。建立方式：政府命令、企業(yè)協(xié)商、市場需求選擇。第三十六頁，共57頁。許可戰(zhàn)略：索尼和松下的產(chǎn)業(yè)規(guī)格大戰(zhàn)索尼：Betamax技術(shù)松下：VHS技術(shù)VHS制式錄像機(jī)裝機(jī)數(shù)量VHS制式電影磁帶供應(yīng)+VHS錄像機(jī)對消費(fèi)者的價值++VHS錄像機(jī)的需求數(shù)量+杜比技術(shù)創(chuàng)造的傳奇第三十七頁，共57頁。市場開發(fā)與顧客群體創(chuàng)新者早期使用者早期從眾者晚期從眾者落后使用者標(biāo)準(zhǔn)化帶來初始增長大眾市場發(fā)展市場滲透萌芽成長成熟第三十八頁，共57頁。因素計算機(jī)手機(jī)1.新產(chǎn)品相對優(yōu)勢可以加快計算速度可使經(jīng)理們更有效地利用時間2.匹配性新生事物操作簡單，跟固定電話使用方式一樣3.復(fù)雜性界面沉悶，難于掌握操作非常易懂4.可測試性很少人買得起，且需要掌握復(fù)雜的程序可以隨時借身邊的朋友打手機(jī)5.可觀察性只停留在辦公室隨處可見，提高社會地位和認(rèn)可。影響新產(chǎn)品快速增長的因素第三十九頁，共57頁。新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略選擇進(jìn)入時機(jī)的選擇。（群體博弈）加快產(chǎn)業(yè)成型。（判斷產(chǎn)業(yè)壽命，建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）第四十頁，共57頁。成熟產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)：低速增長，競爭加??；注重成本和服務(wù)的競爭；生產(chǎn)能力過剩；行業(yè)內(nèi)收購和兼并增多；研發(fā)、生產(chǎn)、營銷發(fā)生改變；趨向國際化競爭。第四十一頁，共57頁。成熟產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇：縮減產(chǎn)品系列：集中；工藝與制造方法改進(jìn)；力求成本的降低；采用市場滲透策略；國際化經(jīng)營；購買廉價資產(chǎn)。第四十二頁，共57頁。衰退產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略衰退產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)：行業(yè)總體需求下降，總體需求低于經(jīng)濟(jì)增長；退出障礙的影響；形成新的需求特點(diǎn)。第四十三頁，共57頁。衰退產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略選擇（１）領(lǐng)先戰(zhàn)略。（２）堅壁戰(zhàn)略。（３）收獲戰(zhàn)略。（４）快速放棄戰(zhàn)略。領(lǐng)先或堅壁收獲或快速放棄堅壁或收獲迅速放棄有利產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不利產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)實力強(qiáng)企業(yè)實力弱第四十四頁，共57頁。目標(biāo)三不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略第四十五頁，共57頁。

市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在同行業(yè)中居于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，一般其相關(guān)產(chǎn)品在市場上占有率最高。市場領(lǐng)導(dǎo)者在價格變動，新產(chǎn)品開發(fā)，分銷或促銷方面處于主導(dǎo)地位，并被同行企業(yè)所公認(rèn)。市場主導(dǎo)者為了保住自己的競爭地位，需要應(yīng)對企業(yè)的不斷挑戰(zhàn)。有三種方法：擴(kuò)大市場需求總量；保護(hù)市場占有率；提高市場占有率。市場領(lǐng)導(dǎo)者第四十六頁，共57頁。市場領(lǐng)導(dǎo)者的基本戰(zhàn)略選擇1.擴(kuò)大市場需求總量

發(fā)掘新用途；開辟產(chǎn)品新用途；增加使用量。2.保護(hù)市場份額

創(chuàng)新戰(zhàn)略；防御戰(zhàn)略。3.提高市場占有率

考慮三個因素：引起反壟斷的可能；為提高市場份額所付出的成本；所采用的營銷組合戰(zhàn)略。第四十七頁，共57頁。

市場挑戰(zhàn)者是指在行業(yè)居于第二、第三或更靠后位置的企業(yè)，欲想向領(lǐng)導(dǎo)者或其他競爭者挑戰(zhàn)。市場挑戰(zhàn)者

1.攻擊市場主導(dǎo)者。這種進(jìn)攻是風(fēng)險很大的，然而也是吸引力很大的。

2.攻擊與自己實力相當(dāng)者。挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā)生虧損者作為進(jìn)攻對象，設(shè)法奪取它們的市場陣地。

3.攻擊地方性小企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善、財務(wù)困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些小企業(yè)本身。第四十八頁，共57頁。霸王PK索芙特之中國功夫內(nèi)戰(zhàn)

雖然中國日化行業(yè)一直被寶潔、聯(lián)合利華等跨國品牌壟斷，但在一些跨國企業(yè)所忽略的小塊細(xì)分市場上，競爭壓力并不大。2000年，索芙特通過概念炒作，其防脫生發(fā)香波、減肥豐胸香皂、負(fù)離子洗發(fā)露都獲得了較大成功。

2005年霸王通過廣告轟炸全面演繹“中藥防脫”產(chǎn)品，獲得巨大成功，2007年銷售額一舉突破10億元。眼看市場被占，索芙特重新籌劃防脫洗發(fā)水，2007年初以挑戰(zhàn)者身份重磅轟炸市場。

代言人：成龍PK李連杰

品牌定位：中藥世家PK現(xiàn)代漢方

廣告訴求：“霸王防脫，頭發(fā)不再脫”、“我的頭發(fā)好，全靠養(yǎng)”、“中藥養(yǎng)發(fā)，烏黑濃密”PK“現(xiàn)代漢方3+防脫：加固、加粗、加密”。討論案例第四十九頁，共57頁。二、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略

1.正面進(jìn)攻。集中全力向?qū)κ值闹饕袌鲫嚨匕l(fā)動進(jìn)攻，即進(jìn)攻對手的強(qiáng)項不是弱點(diǎn)。

2.側(cè)翼進(jìn)攻。集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點(diǎn)，有時可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實際攻擊側(cè)翼或背面?？煞譃?/p>