流程管理理論與實踐

流程管理理論與實踐第一頁，共八十八頁，2022年，8月28日主要內(nèi)容流程管理相關(guān)概念醫(yī)院流程管理現(xiàn)狀護(hù)理流程管理我院護(hù)理流程管理的幾點做法第二頁，共八十八頁，2022年，8月28日1、什么叫流程？

一、流程管理相關(guān)概念流程概念第三頁，共八十八頁，2022年，8月28日牛津英語大字典：一個或一系列有規(guī)律的行動，這個行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定的結(jié)果出現(xiàn)，是一個或系列連續(xù)的操作。邁克爾.哈默:認(rèn)為業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動.(強(qiáng)調(diào)顧客需要)第四頁，共八十八頁，2022年，8月28日

ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。(強(qiáng)調(diào)活動的邏輯相關(guān)性)。

從流程的定義可看出，不同的定義強(qiáng)調(diào)了不同的要點，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，流程的定義包括了這樣六個要素：輸入資源，活動，活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價值。如護(hù)理管理流程、護(hù)理工作流程、健康教育流程、靜脈輸液流程等。第五頁，共八十八頁，2022年，8月28日我滿意，是因為流程為我創(chuàng)造了價值輸入資源相互作用輸出結(jié)果若干活動流程定義的6個要素第六頁，共八十八頁，2022年，8月28日如①護(hù)理管理流程：信息質(zhì)量保證人員計劃、實施、控制、評價人才成長物資科研成果資金如②護(hù)理工作流程：病人原來的健→評估、診斷、計劃、實施、反饋→病人的康復(fù)狀況康狀況③健康教育的流程：評估對象→制定目標(biāo)→擬定計劃→選擇形式→實施計劃→評價效果（輸入：病人原來的自我保健知識狀態(tài)，輸出：病人對疾病知識的掌握和行為的改變。）④靜脈輸液的流程：準(zhǔn)備用物→插管排汽→選擇血管→消毒皮膚→穿刺固定→固定調(diào)速（輸入：藥品、輸液器、人員等，輸出：病人及時有效的治療。）第七頁，共八十八頁，2022年，8月28日客觀上來看，一個流程就是一系列的活動或事件，這些事件或活動構(gòu)成一個整體，這個整體有輸入、也有輸出，各事件間存在著邏輯關(guān)系。一個大的流程可以分解成若干個小的流程。從這個意義上來說，最大的流程是指整個企業(yè)活動，它輸入原材料，輸出產(chǎn)成品，最小的流程是指一個人的一項活動，輸入的是活動前的相關(guān)狀態(tài)，輸出是指活動后的結(jié)果。在管理的范疇，流程與過程兩者可等同，過程管理等于流程管理。第八頁，共八十八頁，2022年，8月28日

2、流程的特點

目標(biāo)性內(nèi)在性

整體性動態(tài)性

層次性結(jié)構(gòu)性

流程管理相關(guān)概念第九頁，共八十八頁，2022年，8月28日目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)），這個目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)，可以是一次及時的產(chǎn)品送達(dá)，等等。

內(nèi)在性包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的語式來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價值”。第十頁，共八十八頁，2022年，8月28日整體性至少由兩個動作組成。流程，顧名思義，有一個流轉(zhuǎn)的意思隱含在里面。至少有兩個動作，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。動態(tài)性由一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態(tài)的概念，它按照一定的時序關(guān)系徐徐展開。第十一頁，共八十八頁，2022年，8月28日層次性組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動。結(jié)構(gòu)性流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)，反饋等，往往，這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。第十二頁，共八十八頁，2022年，8月28日流程的層次性人力資源規(guī)劃招聘與選拔培訓(xùn)與開發(fā)激勵與開發(fā)考核與評價第十三頁，共八十八頁，2022年，8月28日招聘流程出現(xiàn)新職位原有職業(yè)空缺人事不匹配內(nèi)部是否有供結(jié)合來源決定外部招聘制定招聘計劃設(shè)計招聘工具發(fā)布招聘消息吸引應(yīng)聘者內(nèi)部招聘是否第十四頁，共八十八頁，2022年，8月28日流程的本質(zhì)一個企業(yè)要做什么事，取決于能否擁有或者是否可以配置做此事情所需要的資源，在所配置資源的平臺上，企業(yè)做此事情的方法表現(xiàn)為企業(yè)的流程。不同的流程反映不同的工作目標(biāo)與工作方式。醫(yī)院以病人為中心的服務(wù)目標(biāo)決定醫(yī)院流程的方向，但人力資源、衛(wèi)生資源等是醫(yī)院流程運(yùn)行的支撐。

流程管理相關(guān)概念第十五頁，共八十八頁，2022年，8月28日流程的范圍流程的范圍是指跨越的經(jīng)營部門或職能科室等組織的單位數(shù)量。一般醫(yī)院流程可分：科內(nèi)的流程、科間的流程、醫(yī)院內(nèi)流程、醫(yī)院間流程。流程管理相關(guān)概念第十六頁，共八十八頁，2022年，8月28日3、流程優(yōu)化與流程重組流程優(yōu)化和重組這是兩個不同的概念，持續(xù)改進(jìn)是優(yōu)化，根本性改革是重組。區(qū)別在于單位基本業(yè)務(wù)流程是否發(fā)生變化。在服務(wù)改進(jìn)時，不需要改變單位組織結(jié)構(gòu)和基本業(yè)務(wù)流程，只是隨著服務(wù)改進(jìn)而改善業(yè)務(wù)流程，這就是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。例如急診科病人就診流程。流程管理相關(guān)概念第十七頁，共八十八頁，2022年，8月28日重組是對業(yè)務(wù)流程的重新構(gòu)思，是從根本上重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底在設(shè)計，而這個定義的基本內(nèi)涵就是以作業(yè)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡面向顧客、組織變通、員工授權(quán)及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，達(dá)到適應(yīng)快速變動的環(huán)境的目的。從而使諸如“成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度”等企業(yè)的關(guān)鍵性能得到顯著性的提高。3、流程優(yōu)化與流程重組第十八頁，共八十八頁，2022年，8月28日在上述定義中，“流程”、“根本性”、“徹底性”、和“顯著性”為四個核心內(nèi)容。3、流程優(yōu)化與流程重組第十九頁，共八十八頁，2022年，8月28日流程

就是以從訂單到交貨或提供服務(wù)的一連串作業(yè)活動為著眼點，跨越不同職能與部門的分界線，從整體流程，整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題，識別流程中的增值和非增值業(yè)務(wù)活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優(yōu)化作業(yè)過程，縮短交貨周期。第二十頁，共八十八頁，2022年，8月28日根本性就是要突破原有的思維方式，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進(jìn)行綜合性分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架中去，以取得目標(biāo)流程設(shè)計的最優(yōu)。第二十一頁，共八十八頁，2022年，8月28日徹底性

就是要在“根本性”思考的前提下，擺脫現(xiàn)有系統(tǒng)的束縛，對流程進(jìn)行設(shè)計，從而獲取管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化。不是在以往基礎(chǔ)上的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是徹底性的變革，追求問題的根本性解決。第二十二頁，共八十八頁，2022年，8月28日顯著性

是指通過對流程的根本思考，找到限制企業(yè)整體績效提高的各種環(huán)節(jié)和因素，通過徹底性的重新設(shè)計來降低成本，節(jié)約時間，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從而使得企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整體運(yùn)作效果達(dá)到一個質(zhì)的飛躍，體現(xiàn)高效益與高回報。第二十三頁，共八十八頁，2022年，8月28日業(yè)務(wù)流程重組的經(jīng)典案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)力100倍?？逻_(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35mm焦距一次性照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一下縮減了50%，從原來的38周降低到19周。第二十四頁，共八十八頁，2022年，8月28日但是多數(shù)時間組織變革是漸進(jìn)的流程優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)對流程的全新設(shè)計，但在實際操作過程中，大多項目采用的并非是一種全新設(shè)計的方法，而融入了業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的思想。相對而言，流程改進(jìn)強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)改良，要分析理解現(xiàn)有流程，是現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程。

3、流程優(yōu)化與流程重組不能為了改變而改變而是要為了改進(jìn)而改變第二十五頁，共八十八頁，2022年，8月28日4、流程管理

流程管理相關(guān)概念？？？是不是流程管理就等同于管理的全部呢第二十六頁，共八十八頁，2022年，8月28日4、流程管理流程優(yōu)化與重組并不是流程管理的全部，只是其中的一個環(huán)節(jié)。流程管理，其實是條有上坡、有坦途、有下坡、有急轉(zhuǎn)的長路，重組只是其中急轉(zhuǎn)變的一截。流程管理相關(guān)概念比喻流程管理與趕路第二十七頁，共八十八頁，2022年，8月28日5、流程管理與其它管理理論的關(guān)系

流程管理不等于管理的全部，就好比說“流程管理”也是“管理叢林”中的一棵樹木，一棵樹代替不了整片森林。流程管理、瓶頸管理、質(zhì)量管理等等這些管理體系，雖說是不同“樹木”，但也有其共性，那就是：都從某一個層面切入，有各自的關(guān)注重點，各以一套體系為結(jié)果，有著自己的方法、技術(shù)與工具。流程管理相關(guān)概念流程管理是管理叢林中的一棵樹木第二十八頁，共八十八頁，2022年，8月28日流程管理包括對流程的認(rèn)識、建立流程、流程與其它管理視角的融合、流程的規(guī)范運(yùn)作、流程的改進(jìn)或者重組、對流程新一輪的認(rèn)識等諸多環(huán)節(jié)。

流程管理是從流程切入，關(guān)注全程。4、流程管理第二十九頁，共八十八頁，2022年，8月28日、瓶頸管理：從瓶頸切入，關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套認(rèn)識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸的體系，有著瓶頸管理的的思維流程與工具。

質(zhì)量管理：從質(zhì)量切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計等一系列方法與工具。

第三十頁，共八十八頁，2022年，8月28日流程管理：從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成一套認(rèn)識流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程、E化流程的體系，并在此基礎(chǔ)上，開始一個再認(rèn)識流程的新循環(huán)，同時也有著流程描述與流程改進(jìn)的一系列方法、技術(shù)與工具。流程是否增值？認(rèn)識流程建立流程E化流程優(yōu)化流程運(yùn)作流程其他層面切入其他層面切入流程層面切入“流程管理”的概念第三十一頁，共八十八頁，2022年，8月28日１．企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值３．企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營２．給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程４．優(yōu)異的流程運(yùn)營需要優(yōu)異的流程管理從流程的視角來理解管理的邏輯

于是當(dāng)我們用流程管理的視角來思考問題時，管理的重點就發(fā)生了轉(zhuǎn)移：問題不在工作本身，也不在工作的人，而是整個流程的結(jié)構(gòu)。護(hù)理服務(wù)與管理都通過流程運(yùn)作，研究改進(jìn)服務(wù)與管理，就是要研究改進(jìn)流程。第三十二頁，共八十八頁，2022年，8月28日6、流程管理與信息技術(shù)（IT）

流程與IT是什么關(guān)系呢？流程為本，IT是支撐。流程再造不等于電腦化，但是在流程再造中運(yùn)用信息技術(shù)，可推動流程管理的實現(xiàn)及組織的變革；同時流程管理也為信息技術(shù)指明了方向。流程管理相關(guān)概念第三十三頁，共八十八頁，2022年，8月28日一個轉(zhuǎn)變兩種途徑兩種阻力一個結(jié)合工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代知識經(jīng)濟(jì)時代IT應(yīng)用管理變革IT黑洞變革的反彈管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合第三十四頁，共八十八頁，2022年，8月28日7、流程管理的意義

為什么在今天流程成為管理優(yōu)化的焦點？

20世紀(jì)后半個世紀(jì)以來世界先進(jìn)國家的企業(yè)，在經(jīng)歷了“低成本和質(zhì)量保證”的競爭之后，進(jìn)入了“彈性和速度”的管理優(yōu)化階段，今天，以時間為基礎(chǔ)的競爭模式成為管理關(guān)注的要點。

流程管理相關(guān)概念第三十五頁，共八十八頁，2022年，8月28日所有的經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)活動都是由各種流程組成，這些流程最終輸出的是交付給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)，流程是企業(yè)管理的基石，是流程在為顧客創(chuàng)造價值。流程的運(yùn)行速率最終決定企業(yè)以時間為基礎(chǔ)的競爭模式的執(zhí)行力，流程設(shè)計與管理的質(zhì)量決定提供給顧客產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量，最終決定公司的業(yè)績。第三十六頁，共八十八頁，2022年，8月28日醫(yī)院流程管理現(xiàn)狀

1、醫(yī)院的流程體系

經(jīng)營流程操作流程管理流程業(yè)務(wù)流程第三十七頁，共八十八頁，2022年，8月28日醫(yī)院流程管理現(xiàn)狀2、醫(yī)院流程重組基本指導(dǎo)思想

以顧客為中心，以員工為中心，以效率和效益為中心。打破、縮減那些不方便病人\員工的不必要的流程環(huán)節(jié)，并充分利用信息技術(shù)，重建完整和高效率的新流程，讓病人更滿意，使醫(yī)院獲得合理的效益。第三十八頁，共八十八頁，2022年，8月28日醫(yī)療服務(wù)是一種特殊的服務(wù)，對其評價很大程度上取決于被服務(wù)對象的心理感受和主觀評價，因此，以病人為中心，以質(zhì)量和效益為目的，改進(jìn)和重組醫(yī)療流程在醫(yī)療市場競爭日益激烈的今天就顯得非常重要。第三十九頁，共八十八頁，2022年，8月28日

背景醫(yī)院不合理的醫(yī)療流程造成的服務(wù)質(zhì)量差和經(jīng)濟(jì)效益不佳的現(xiàn)象是普遍存在的。２０世紀(jì)８０年代以來，醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、衛(wèi)生監(jiān)督體制改革及城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保障制度改革的逐步開展，對醫(yī)療服務(wù)補(bǔ)償機(jī)制帶來了很大的沖擊，醫(yī)療市場競爭日益激烈。檢查和發(fā)現(xiàn)醫(yī)療流程中的瓶頸,徹底改變目前習(xí)以為常的醫(yī)療流程,大幅度提高服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，爭取用最短的時間和最低的成本提供最令患者滿意的醫(yī)療服務(wù)，已勢在必行。９０年代未，我國學(xué)者開始了對醫(yī)院管理流程的研究和嘗試。第四十頁，共八十八頁，2022年，8月28日圍繞三長一短對門診流程優(yōu)化醫(yī)院門診布局的重組通過布局的合理設(shè)計縮短流程設(shè)置各種流程圖加強(qiáng)門診紀(jì)律整頓圍繞門診醫(yī)生工作站全面調(diào)整門診就診流程持卡就醫(yī)綜合預(yù)約模式實行服務(wù)承諾第四十一頁，共八十八頁，2022年，8月28日由急診不急的現(xiàn)象到圍繞快速、有效在發(fā)生變化建立生命綠色通道擴(kuò)大急診收容容量實行先搶救后買單的流程模式規(guī)范院前、院內(nèi)急診護(hù)理流程調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，實行分區(qū)分類管理各區(qū)護(hù)理人員工作崗位責(zé)任制的重新調(diào)整由患者動護(hù)士不動轉(zhuǎn)變?yōu)樽o(hù)士動患者不動第四十二頁，共八十八頁，2022年，8月28日住院診療流程圍繞優(yōu)質(zhì)、高效、低耗在發(fā)生變化住院床位同意調(diào)配入院流程的變化病人選醫(yī)生、護(hù)士三級檢診副主任醫(yī)院級的負(fù)責(zé)醫(yī)師制開展臨床路徑加強(qiáng)手術(shù)流程各環(huán)節(jié)管理

第四十三頁，共八十八頁，2022年，8月28日

住院護(hù)理服務(wù)流程的變化隨著責(zé)任制護(hù)理、以病人為中心整體護(hù)理理念的引進(jìn)，護(hù)理服務(wù)的總流程發(fā)生了改變；由以任務(wù)分工為導(dǎo)向的流程轉(zhuǎn)向以病人為中心的服務(wù)流程；全體人員由被動執(zhí)行醫(yī)囑到按護(hù)理程序的流程進(jìn)行工作。出院流程的變化簡便快速的出院流程定期隨訪或電話聯(lián)絡(luò)開展社區(qū)服務(wù)第四十四頁，共八十八頁，2022年，8月28日醫(yī)療護(hù)理日常工作流程的變化醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的開發(fā)與使用遠(yuǎn)程醫(yī)療、電子病歷的使用ＰＡＣＳ系統(tǒng)的使用（無膠片放射影像系統(tǒng)）一卡通的使用醫(yī)院網(wǎng)站的開通醫(yī)院辦公自動化（OA）系統(tǒng)檢驗信息系統(tǒng)(LIS.)

電子監(jiān)護(hù)及遠(yuǎn)程監(jiān)護(hù)數(shù)據(jù)倉庫的使用第四十五頁，共八十八頁，2022年，8月28日醫(yī)院經(jīng)營流程的變化成立對外醫(yī)院聯(lián)絡(luò)部與其他單位合作成立醫(yī)療技術(shù)協(xié)作點增設(shè)門診加入120急救網(wǎng)

醫(yī)院的經(jīng)營流程的重組既要關(guān)注醫(yī)院原有經(jīng)營流程，更要跨越傳統(tǒng)的經(jīng)營過程，向更廣闊的市場環(huán)境中尋找經(jīng)營空間，這也是對醫(yī)院經(jīng)營流程進(jìn)行的全新重組。第四十六頁，共八十八頁，2022年，8月28日圍繞服務(wù)投訴流程更為便捷在優(yōu)化

住院病人調(diào)查傷病員座談會直接投訴院長代表信箱院長代表

不投訴91%不會再回來投訴沒有得到解決81%不會再回來投訴得到解決46%不會再回來投訴迅速得到解決僅有18%不會再來不滿的患者不會再來第四十七頁，共八十八頁，2022年，8月28日人事管理流程的變化

由過去等待人事部門分配到人員流動市場化

由期待行政任命升職到競爭上崗如：人事局分配→醫(yī)院接收→醫(yī)院單位用人→組織考察→行政任命

人才交流中心→醫(yī)院招聘→聘后考評→繼續(xù)聘用競聘中層管理人員第四十八頁，共八十八頁，2022年，8月28日后勤服務(wù)管理流程的變化

由原來醫(yī)院小社會到非核心服務(wù)對外承包的變化。如醫(yī)院綠化、空調(diào)保養(yǎng)、計算機(jī)維護(hù)、保潔、運(yùn)送等實行社會化保障。第四十九頁，共八十八頁，2022年，8月28日物資保障流程的變化

物資保障流程從圍繞降低成本在優(yōu)化。實行通用物資集中采購：形成計劃→招標(biāo)→批準(zhǔn)→進(jìn)貨→驗收→供應(yīng)流程第五十頁，共八十八頁，2022年，8月28日決策流程的變化

管理就是決策，在醫(yī)療市場激烈競爭的情況下，醫(yī)院要建立針對重要問題的決策流程。在決策流程中要注意重視學(xué)習(xí)與調(diào)研、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)間的對話、發(fā)揮機(jī)關(guān)參謀的作用、重視專家的咨詢作用、開展市場調(diào)研、倡導(dǎo)市場分析、建立會議制度、建立決策責(zé)任制等。第五十一頁，共八十八頁，2022年，8月28日護(hù)理流程管理1、護(hù)理流程描述

流程描述

對現(xiàn)狀工作流轉(zhuǎn)的描述。是流程管理的一個很好的切入點。通過它，可以了解護(hù)理工作的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，為以后更加有效的流程的建立與運(yùn)作打下基礎(chǔ)。第五十二頁，共八十八頁，2022年，8月28日護(hù)理流程管理1、護(hù)理流程描述

關(guān)注的幾個步驟提出業(yè)務(wù)流程清單就是識別有哪些流程，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解護(hù)理現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助護(hù)理管理者從流程視角看護(hù)理工作，然后才有可能在“建立流程”階段開展對每個流程的具體描述、對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。第五十三頁，共八十八頁，2022年，8月28日提出業(yè)務(wù)流程清單既然流程清單的梳理對今后的工作至關(guān)重要，所以一般由部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織，整理出部門業(yè)務(wù)流程的主線，界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)有哪些，進(jìn)而確定主要業(yè)務(wù)流程，并確定這些流程之間的關(guān)系。第五十四頁，共八十八頁，2022年，8月28日流程的要素描述要描述一個流程、把這個流程的規(guī)范建立起來，實際執(zhí)行中不能“拍腦袋就來”，重點是在前期要做好和相關(guān)各方的溝通交流工作，對以下信息達(dá)成共識：各部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及崗位設(shè)計、各項業(yè)務(wù)流程的總體框架及其層次劃分、業(yè)務(wù)流程所涉及到的部門及崗位、完成各項業(yè)務(wù)流程的時間順序、表單/文擋的形成及傳遞等。第五十五頁，共八十八頁，2022年，8月28日繪制流程圖流程管理團(tuán)隊根據(jù)流程要素描述的結(jié)果，可以自己定義一套業(yè)務(wù)流程描述符號體系，借助VISO2000等流程工具軟件來繪制。將流程圖文件化流程的所有者必須參與流程圖的繪制第五十六頁，共八十八頁，2022年，8月28日護(hù)理流程管理2、護(hù)理流程運(yùn)行檢查內(nèi)容主要包括流程是否按要求運(yùn)行收集病人及員工對流程運(yùn)行質(zhì)量的意見與建議分析流程失效或存在缺陷信息與流程所有者合作解決流程中存在的問題第五十七頁，共八十八頁，2022年，8月28日護(hù)理流程管理3、流程優(yōu)化的基本方法業(yè)務(wù)流程必須遵循持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量管理原則,不斷根據(jù)病人的需求和變化了的資源狀況進(jìn)行流程的優(yōu)化。流程優(yōu)化的方法很多，最基本的方法是：在流程價值評估的基準(zhǔn)之上，對流程進(jìn)行清除、精簡、整合、減少流程周期時間，以及流程自動化。

第五十八頁，共八十八頁，2022年，8月28日護(hù)理流程管理4、護(hù)理流程重組（再造）

護(hù)理流程再造（重組）就是重新設(shè)計護(hù)理工作流程。凡病人與職工不滿意，運(yùn)行中不合理、不經(jīng)濟(jì)的問題，都要進(jìn)行再造。護(hù)理流程再造的步驟包括：了解目前病人的護(hù)理流程，繪制出護(hù)理流程圖。

第五十九頁，共八十八頁，2022年，8月28日護(hù)理流程管理4、護(hù)理流程重組（再造）

評估原護(hù)理流程的情況確定流程重組的目標(biāo)分析病人需求，找出確需改進(jìn)的流程瓶頸。確定解決的方法，設(shè)計新的護(hù)理流程并試行。根據(jù)重組目標(biāo)修正新的流程并加以實施。第六十頁，共八十八頁，2022年，8月28日護(hù)理流程管理4、護(hù)理流程重組（再造）

護(hù)理流程重組（再造）的條件必須要高級管理層的支持基層需要有魅力的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)必須明確有效的團(tuán)隊

注意：流程再造可以與ＩＴ相結(jié)合，但流程再造與電腦化是不等同的。第六十一頁，共八十八頁，2022年，8月28日護(hù)理流程管理5、護(hù)理再造流程的評判標(biāo)準(zhǔn)病人滿意、職工滿意降低成本、提高效率第六十二頁，共八十八頁，2022年，8月28日護(hù)理流程管理6、護(hù)理流程再造的原則病人第一員工第一遵循醫(yī)療衛(wèi)生法規(guī)顧客需求決定流程的內(nèi)容和方式流程的資源約束第六十三頁，共八十八頁，2022年，8月28日護(hù)理流程管理5、流程優(yōu)化與重組的方法和工具愿景

指組織中共同愿望的景象，共同的理想與目標(biāo)。是企業(yè)目標(biāo)的全面而且清晰的設(shè)想與描繪。

企業(yè)的愿景：共同愿望的景象第六十四頁，共八十八頁，2022年，8月28日頭腦風(fēng)暴法

常用在決策的早期階段，以解決組織中的新問題或重大問題。頭腦風(fēng)暴法是通過討論會，產(chǎn)生新的想法與建議。一般只產(chǎn)生方案，而不進(jìn)行決策。有人覺得：“頭腦風(fēng)暴法”和“拍腦瓜”沒什么兩樣第六十五頁，共八十八頁，2022年，8月28日頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法一些具體的操作步驟召集有關(guān)人員選擇一個合格的召集人選擇一個舒適的地點召集人宣布會議開始再讓每個人考慮10min

結(jié)束第六十六頁，共八十八頁，2022年，8月28日在腦力激蕩中應(yīng)注意以下幾點：盡可能使每個人把各種方案講出來要求每個人對自己講出來的方案簡單說明一下鼓勵由他人的方案引出新的方案把全過程錄音把每一種方案寫在白板上，使每個人都能看見，以利于提出新的方案第六十七頁，共八十八頁，2022年，8月28日魚骨圖法

魚骨分析是分析診斷階段常用的代表性技術(shù)。在設(shè)計新流程之前，項目小組需要對現(xiàn)有流程存在的問題及原因進(jìn)行分析，魚骨圖可以清晰地表達(dá)某種結(jié)果和可能的原因之間的關(guān)系。魚骨分析又稱特征—因素圖或因果圖分析法。它通過“脊骨”及其兩側(cè)的“大、中、小”骨，層層展示了失敗、故障的因果關(guān)系。

第六十八頁，共八十八頁，2022年，8月28日魚骨圖法

魚骨圖方框圈住的部分為特征、故障對象或分析對象，置于圖中脊骨粗箭頭之右。引起特征發(fā)生的不同層次因素，相應(yīng)為大的方向以“大骨”表示，更深一層的因素以“中骨”表示，再次為“小骨”。大、中、小骨均以箭頭由小向大層層相連，下圖為魚骨分析示意圖。

第六十九頁，共八十八頁，2022年，8月28日問題表象原因原因原因原因原因原因原因1第七十頁，共八十八頁，2022年，8月28日標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法

是指在公司、企業(yè)或全球性的集團(tuán)公司內(nèi)調(diào)查現(xiàn)有流程的績效情況，并且與業(yè)界內(nèi)其他的成功典范進(jìn)行比較，從而找出差距。業(yè)務(wù)流程重組中進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是為了使可改進(jìn)或需要改進(jìn)的流程凸現(xiàn)出來。第七十一頁，共八十八頁，2022年，8月28日關(guān)鍵成功因子法

是JackRockart（1979）提出的一種方法，要求從企業(yè)主管那里總結(jié)出一些關(guān)鍵因子，這些因子必須通過持續(xù)的監(jiān)控才能使企業(yè)最終取得成功。第七十二頁，共八十八頁，2022年，8月28日我院護(hù)理流程管理的幾點做法

1、圍繞以病人為中心的整體護(hù)理對醫(yī)院護(hù)理流程進(jìn)行改進(jìn)。

第七十三頁，共八十八頁，2022年，8月28日以工作分工的工作流程以病人為中心的工作流程被動執(zhí)行醫(yī)囑按護(hù)理程序進(jìn)行工作科室的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組各班次的工作內(nèi)容與工作流程進(jìn)行重組臨床科室非臨床科室流程周期流程范圍流程內(nèi)涵手術(shù)室新建流程急診科流程的優(yōu)化預(yù)防保健科流程的擴(kuò)展門診護(hù)理流程的新建流程精簡第七十四頁，共八十八頁，2022年，8月28日護(hù)理管理與后勤服務(wù)保障流程的優(yōu)化與重組物品供應(yīng)流程的變化藥物供應(yīng)流程保潔流程的變化運(yùn)送流程的變化質(zhì)量評價流程的變化護(hù)工管理流程的變化實際上以病人為中心的整體護(hù)理在推動醫(yī)院整體工作流程的變化第七十五頁，共八十八頁，2022年，8月28日我院護(hù)理流程管理的幾點做法

2、以全院推行星級管理為切入點，深化整體護(hù)理改革，對原有護(hù)理流程進(jìn)行消除、簡化、整合，在此基礎(chǔ)上應(yīng)用自動化。第七十六頁，共八十八頁，2022年，8月28日

愿景：滿足并超越病人的期望，打造護(hù)理品牌、打造高品質(zhì)護(hù)理團(tuán)隊、培養(yǎng)護(hù)理專家。

組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化金字塔型的結(jié)構(gòu)弱化簡化了中間環(huán)節(jié)溝通交流多渠道按層的溝通跨層的溝通跨部門的溝通與醫(yī)生、病人的溝通第七十七頁，共八十八頁，2022年，8月28日

服務(wù)流程的優(yōu)化門診實行導(dǎo)醫(yī)制、急診實行快捷服務(wù)方式和無縫護(hù)理模式（門診住院出院）

服務(wù)環(huán)境優(yōu)化服務(wù)語言優(yōu)化服務(wù)行為優(yōu)化打造個性化的服務(wù)品牌績效考核優(yōu)化：分層次使用、多角度考核、按績效分配，打破大鍋飯

第七十八頁，共八十八頁，2022年，8月28日我院護(hù)理流程管理的幾點做法3、以建立醫(yī)院各項護(hù)理流程和滿足患者多元化的健康需求為切入點，推進(jìn)醫(yī)院護(hù)理流程管理