論中國海外EC項目風險

摘

要：在國際工程總承包中，EPC模式以其自身的各種優(yōu)點，代表了現(xiàn)代工程項目管理的主流。本文從EPC工程總承包模式的涵義說起，介紹了這種工程項目的特點，最后以電力工程為例，從項目級風險與模塊級風險兩個方面對海外EPC項目進行了風險分析，并給出了相應的風險控制建議。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包風險分析風險控制EPC工程總承包模式的涵義…………3EPC工程總承包項目的特點…………31、設計和施工深度交叉，工程造價低……32、工程總承包是市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風險的客觀要求………43、工程總承包能有效地控制建設周期和工程質(zhì)量……4三、海外EPC工程項目的風險分析與控制………………51、項目級風險分析及控制…………………52、模塊級風險分析及控制…………………6EPC工程總承包模式的涵義

工程總承包（EPC）是指從事工程總承包的企業(yè)接受業(yè)主的委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工以及竣工驗收等全過程實行的承包方式。

正確使用EPC管理模式，能夠使工程項目建設達到質(zhì)量優(yōu)、速度快、造價低的效果。國內(nèi)傳統(tǒng)的設計-招標-施工的管理模式已不能滿足業(yè)主的需要，于是各種工程項目總承包的模式應運而生。如：設計-施工合同（DesignandBuild，DesignandConstruct）、EPC合同、EPCM等。這幾種模式的具體內(nèi)容相差不大，共同之處就是業(yè)主僅與一個承包商簽約，由總承包商負責將項目從設計、采購、施工、試運行全部完成，使業(yè)主獲得一個完整的工程，業(yè)主只要“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。因此，EPC合同的交鑰匙方式受到業(yè)主們的廣泛歡迎。

工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在工程總承包合同中約定。EPC工程總承包項目的特點設計和施工深度交叉，工程造價低

首先，EPC模式的總承包商在設計的早期階段就介入項目，因此他能把施工方法、降低成本、縮短工期、設計同施工方面的知識、專業(yè)技能和經(jīng)驗結(jié)合起來體現(xiàn)在設計文件之中；其次，承包商在設計階段就對施工階段可能遇到的問題有了準備，使得許多問題在開工之前就得到解決；再者，設計和施工人員在設計階段就有了許多接觸和交流意見的機會，當項目進入施工階段遇到問題時，解決起來自然也快得多。

2、工程總承包是市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風險的客觀要求

EPC模式的工程總承包項目外部接口少，有利于解決設計、施工接口不順的體制問題；優(yōu)化組合社會資源，靠優(yōu)化設計和加強施工管理，最大限度地節(jié)約投資成本；讓具有設計、施工、管理專長的總承包企業(yè)承擔責任和風險，不僅可以在責任及工作強度方面給業(yè)主減負，而且能達到更為合理地利用企業(yè)資源、整合社會資源、促進建設快速發(fā)展的目的。

3、工程總承包能有效地控制建設周期和工程質(zhì)量

EPC模式的工程總承包項目可以實現(xiàn)設計、采購、施工、試運行全過程的質(zhì)量控制，能夠在很大程度上消除質(zhì)量不穩(wěn)定因素；在設計階段就積極引用新技術(shù)、新工藝，便于施工操作的進行；EPC模式可以最大限度地在施工前發(fā)現(xiàn)圖紙存在的問題，有利于保證工程質(zhì)量和大大縮短建設周期。三、海外EPC工程項目的風險分析與控制

EPC工程為交鑰匙工程（以電站項目為例），從項目的地質(zhì)勘察開始，包括全廠的五通一平、地基處理、水源地勘察施工、工程設計（包括業(yè)主及咨詢方對圖紙確認）、設備采購、監(jiān)造、運輸（包括大件）、土建施工、安裝、調(diào)試、培訓、電廠RTR期間的運行、維護維修、現(xiàn)場施工建設的全面管理及對內(nèi)、對外的協(xié)調(diào)，還涉及到工程保險、運輸清關(guān)和與當?shù)卣块T的交涉，以及工程所屬國的特定條件和合同規(guī)定的技術(shù)和商務條件，任務艱巨，管理范圍廣、戰(zhàn)線長，工作責任大。本文擬從項目級與模塊級兩個方面闡述海外EPC工程項目的風險的分析與控制。

1、項目級風險分析及控制

項目級風險包括環(huán)境風險、金融風險、法律風險等等。

環(huán)境風險包含政治風險和經(jīng)濟風險。在海外EPC工程總承包項目中必須考慮環(huán)境因素，如政局不穩(wěn)、政府部門腐敗、武裝沖突、社會治安差、外匯管制及資金進出管理嚴格等等。EPC企業(yè)欲對此類風險進行控制，必須評估風險發(fā)生的可能性及嚴重性，以決定是放棄，還是在投標價格中增加政治風險補償和增加外匯風險補償。

金融風險包含項目付款風險、尾款回收風險、現(xiàn)金流風險、貨幣貶值風險等等。電站項目的資金密集性強，前期投入大，大多國外EPC項目常采用里程碑付款方式，而里程碑的實現(xiàn)和完成需要首先投入大量的資金，這勢必產(chǎn)生提前付款的狀態(tài)出現(xiàn)；這要求總承包商必須合理的劃分里程碑和預付款以及合理的資金流。國外工程的項目收款是向國外業(yè)主索回工程款，這與國內(nèi)有所不同，它取決于合同的嚴格規(guī)定和業(yè)主的工作作風和習慣；而總包商還必須及時支付其分包商的工程款，以確保工程順利進展，常常收支是個突出的矛盾體，也常常制約著工程的進展，特別是對一些當?shù)胤职痰闹Ц丁Ｒ虼?，EPC企業(yè)一方面可在付款方式談判中盡量減少后期款項所占的比例，對于客戶故意推遲初、終驗的情況，或尾款很難回收的情況，應將尾款回收風險在報價時作為風險補償。另一方面，在與分包商的談判中盡量爭取對分包商的支付與收到業(yè)主的支付掛鉤，實在不能實現(xiàn)，才考慮把墊付貨款的利息算入報價成本里面。此外，還要注意項目業(yè)主所在國家對人民幣的匯率和貸款利息的浮動等因素的考慮。

法律風險包含司法腐敗/保護風險、合同條款模糊風險、合同工期延期罰款風險、第三方請求權(quán)風險等等。合同招標時一般均要求承包方應遵循當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，而我們合同執(zhí)行的所在國往往較為落后，法律也不健全；另就是我們一時也難以熟知當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)。這自然對工程的執(zhí)行和今后工程的索賠構(gòu)成難以回避的風險。如司法腐敗風險，在某一EPC合作中，雖然分包過程中可以通過法律合同等來降低分包中可能出現(xiàn)的風險。但業(yè)主所在國司法部門眾所周知的腐敗、冗長而昂貴的訴訟程序都極大地削弱了分包合同的法律制約作用。EPC承包商可在報價時增加司法腐敗風險補償，考慮聘請當?shù)芈蓭熁蚍蓪＜?，同時做好訴訟不利的準備，以相應的風險準備金來彌補損失，同時，對于模糊合同條款的風險，對部分條款需要澄清，或者在標書中答復“部分滿足/不滿足”，附加我司的條件。同時估計項目這部分可能意外的發(fā)生，計入風險金作為補償。

2、模塊級風險分析及控制

模塊級風險包括工程分包風險、外協(xié)采購風險和項目管理風險等。

工程分包風險包含工程總價風險、分包工程取價風險、唯一分包商風險、外協(xié)份額過大風險、分包商與業(yè)主關(guān)系曖昧風險、分包商資質(zhì)風險、分包商管理風險等等。作為EPC總承包商，在合同執(zhí)行過程中，必須進行項目再分包，如地質(zhì)勘察、工程設計、部分設備成套采購、設備監(jiān)造、運輸（包括大件）、土建施工、安裝、調(diào)試、培訓、運行及維護維修等需進行再分包，并簽訂合同。這里涉及自身風險是否分解轉(zhuǎn)移、分包商的承建和執(zhí)行合同能力等，特別是當?shù)胤职痰倪x擇與合同簽訂。這里需要特別強調(diào)的是，項目執(zhí)行的合同風險是集成風險或集約風險，一個小小設備的缺陷或者遲交，可能導致整臺機組無法運行或者無法移交，幾十億的工程就會拖延，而一天的財務費用就有可能高于這個設備的全部價格。一個小小的分包商是不可能承受由此產(chǎn)生的項目風險。因此，項目分包合同的風險轉(zhuǎn)移條款，不能替代總承包商對項目的監(jiān)督和控制。針對工程分包風險，EPC總承包商可有如下一些風險控制措施：

1）工程總價風險應對：在項目啟動前做好當?shù)胤职Y源的建設。當接到項目時，應盡量引導客戶采用單價合同的報價方式。如果一定要采用總價合同的方式，而又沒有足夠的時間進行詳細勘察與網(wǎng)絡設計的情況下，在標書報價時應該列明各項工程報價的前提條件，以此規(guī)避風險。

2）分包工程取價風險應對：在標前，至少要選擇3家以上分包商進行工程詢價，以獲取相對合理的市場行情價，計算分包成本，并作為向客戶報價的基礎；在計算分包成本時，必須考慮分包商半途退出的可能，總包商重新尋找分包商的價格差額部分進行風險補償。

3）唯一分包商風險應對：EPC總承包商中標后，對每一分包模塊要分包給兩家以上的分包商。在分包合同簽訂前，不要輕易就辭掉幾家而只剩下一家分包商，要一直保持競爭牽制格局。

4）外協(xié)份額過大風險應對：因為工程和外協(xié)利潤率低且風險高，如果項目工程及外協(xié)占總金額的比例大于70%，面臨的風險將很高。因此應引導客戶，改變項目范圍與方案，將該比例控制在70%以內(nèi)，如果該比例超過了85%，同時又沒有很好的規(guī)避風險的措施，建議企業(yè)放棄這類項目。

外協(xié)采購風險包括設備供應商風險、配套設備集成風險、配套設備服務風險、配套設備商務風險等等。設備采購問題也很重要，設備采購我們常常習慣于國內(nèi)的采購供貨模式，往往忽視商務上的特殊要求，如設備除滿足規(guī)范技術(shù)要求還應滿足合同要求，出口運輸包裝要求、工代派遣及現(xiàn)場技術(shù)服務等。由于供貨商質(zhì)量意識不強等因素，造成供貨質(zhì)量不符合要求，因地點在國外，更換困難，運輸將是雙倍費用，時間也受延誤。

針對外協(xié)采購風險，EPC總承包商可有如下一些風險控制措施：

1）配套設備商務風險應對：標前對配套設備的價格進行預測，嘗試用金融工具（如期貨）來規(guī)避風險，對于價格波動大的外配套設備（如電纜），應在報價時明確報價的前提條件，明確價格波動時雙方的責任義務，盡量讓客戶也承擔價格波動的部分風險。

2）配套設備服務風險應對：在投標前應充分考察外配套設備廠家在當?shù)厥欠裼惺酆蠓站W(wǎng)絡，爭取與售后服務網(wǎng)絡完善的外配套廠家合作，如果該風險無法規(guī)避，應在報價時增加風險補償。

項目管理風險包括工程延期風險、項目資源獲得風險、合同變更管理風險等。國外工程工期和工期罰款問題一直是合同雙方關(guān)注的焦點問題，也是對外合同中普遍的條款，往往也是涉外工程合同較難完成的一項指標。由于國外合同工期是從合同生效或開工日起計，而國內(nèi)通常是從主廠房澆筑第一方混凝土算起，地質(zhì)勘查、初步設計和五通一平基本完成，而國外工程剛剛開始啟動，工期看似比國內(nèi)長，但實際總是難以完成，另外，還有國外因素的特殊性及許多不可預見的問題制約工期的完成，如國外資源的調(diào)配周期長、國外項目的前期基礎差、工程所在國的資源供給特點影響、國外自然和政治環(huán)境等，往往造成執(zhí)行期工期壓力大，延誤工期的情況普遍突出，工期罰款數(shù)額巨大，延誤后施工費用也相應增大。特別強調(diào)的是，業(yè)主或咨詢?nèi)藛T的人為干擾，也是項目拖期的重要原因。

海外電站項目執(zhí)行中，一個最大特點是設計標準不能按照中國電力建設的常規(guī)來進行，而要按照合同規(guī)定的技術(shù)條款來作為設計輸入，其結(jié)果不但是工程造價超出國內(nèi)常規(guī)電站，而且對圖紙的批準影響較大。在合同執(zhí)行過程中，即不能完全照搬我國的電力建設慣例，也不能完全照抄合同的技術(shù)條款，而是要把這兩者“創(chuàng)造性”地結(jié)合起來，注重與業(yè)主和咨詢的溝通，在初步設計和施工圖階段，盡可能地消除合同技術(shù)條款的不合理性，使項目可執(zhí)行、好執(zhí)行。這不僅需要設計分包的高度責任感和專業(yè)技能，還需要總承包商對項目的整體把控能力、技術(shù)管理能力和對設計控制的投入。因此，項目經(jīng)理與方案設計負責人將非常關(guān)鍵。

針對外協(xié)采購風險，EPC總承包商可有如下一些風險控制措施：

1）工期延期風險應對：