《A企業(yè)薪酬管理問題研究（論文）》

A企業(yè)薪酬管理存在的問題及建議TOC\o"1-3"\h\u244131緒論 6129181.1研究選題和背景 6178521.2選題目的和意義 644551.3研究方法與研究框架 6236491.3.1研究方法 6302621.3.2研究框架 7272262薪酬管理相關(guān)理論綜述 8294882.1薪酬的概念 8272252.2薪酬的構(gòu)成 8193422.2.1基本薪酬 884042.2.2浮動薪酬 839732.2.3員工福利 9113543A企業(yè)銷售部薪酬管理現(xiàn)狀 9158253.1A企業(yè)基本情況 9106193.2A企業(yè)銷售部薪酬構(gòu)成 9159953.2.1A企業(yè)銷售部工作人員基本工資 1038223.2.2A企業(yè)銷售部工作人員浮動薪酬 10268623.2.3A企業(yè)銷售部工作人員獎金 11194143.2.4津貼 1160393.2.5保險 12167323.3薪酬管理現(xiàn)狀 1375864A企業(yè)薪酬管理存在的問題分析 18148444.1薪酬管理機(jī)制不完善 18224264.2缺乏科學(xué)的職位評價體系 19215464.3薪酬體系缺乏人性化激勵 1956124.4缺乏有效的考核制度 20172185對A企業(yè)銷售部薪酬管理的優(yōu)化建議 20226865.1針對不同員工設(shè)計不同薪酬體系 2084175.2建立科學(xué)的職位評價體系 22199065.3建立以人為本的薪酬體系 2366785.4建立科學(xué)的績效考核體系 23205786研究總結(jié)及展望 24243366.1主要研究總結(jié) 24215066.2研究的不足與展望 2412587參考文獻(xiàn) 2518659致謝 262707附錄：調(diào)查問卷 271緒論1.1研究選題和背景21世紀(jì)是高新技術(shù)開始迅猛地發(fā)展，人們也向知識經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)軍。當(dāng)前科技不斷地進(jìn)步，信息技術(shù)得到廣泛的運用，如今知識經(jīng)濟(jì)進(jìn)入全球化，我國的企業(yè)所面臨的競爭也日趨激烈，如何在競爭中保持優(yōu)勢，讓企業(yè)成功，是企業(yè)需要考慮的問題。一個企業(yè)的第一生產(chǎn)力就是人力資源，也是公司競爭優(yōu)勢的主要推動力。然而，薪酬體系是人力資源和績效管理的基礎(chǔ)，是員工薪酬與績效考核之間的中心環(huán)節(jié)。因此，建立合理且完善的薪酬制度設(shè)計和績效評估系統(tǒng)是非常重要。薪酬體系是管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有對組織或個人設(shè)定合理目標(biāo)，建立公平公正的評價、評估系統(tǒng)，準(zhǔn)確衡量員工和組織的薪酬和績效，可以獎勵出色的績效和積極的員工，刺激表現(xiàn)不佳的。如果沒有適當(dāng)?shù)男匠旰涂冃гu估體系，績效評估結(jié)果不準(zhǔn)確，導(dǎo)致激勵措施錯位，激勵機(jī)制不起作用，薪酬和績效管理產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。1.2選題目的和意義在2008年面臨嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，全世界包括中國開始重新結(jié)合實際考慮合理化的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃。在現(xiàn)代企業(yè)管理中薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理問題的主要內(nèi)容之發(fā)揮著十分重要的作用，并逐漸成為企業(yè)管理者深度關(guān)注的問題之一。A企業(yè)是成立于2004年的一家中小型私營企業(yè)，屬于計算機(jī)軟硬件、通訊設(shè)備銷售行業(yè)，主要從事計算機(jī)硬件領(lǐng)域的產(chǎn)品設(shè)計、銷售服務(wù)等，銷售部服務(wù)對象大多數(shù)為企業(yè)和個人用戶。與大多數(shù)中國的中小企業(yè)相似，A企業(yè)在改革的進(jìn)程中為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了經(jīng)濟(jì)效益，緩解了本地就業(yè)壓力，在當(dāng)?shù)貥淞⒘肆己玫男抛u和口碑，然而，隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷增強(qiáng)，顧客對服務(wù)的需求趨向多樣化，尤其對企業(yè)的服務(wù)人員方面提出了新的要求。A企業(yè)認(rèn)為制定合理的薪酬制度既是A企業(yè)薪酬管理發(fā)展的需要，也是提高企業(yè)競爭力的優(yōu)勢資源，A企業(yè)的銷售作為A企業(yè)的重要組成部分，從一定程度上能反映公司整體薪酬管理，筆者接下來將通過對A企業(yè)銷售部薪酬管理的研究為公司提供一系列的優(yōu)化對策。1.3研究方法與研究框架1.3.1研究方法本論文主要采取的研究方法包括：問卷調(diào)查法、訪談法文獻(xiàn)研究法、案例研究法。（1）問卷調(diào)查法本論文通過匿名問卷調(diào)查法對A企業(yè)銷售部員工的薪酬滿意度進(jìn)行調(diào)查，答卷人以不記名的方式填寫，有助于A企業(yè)銷售部員工們回答的自主性和真實性。（2）訪談法通過訪談法能夠更全面的了解A企業(yè)銷售部員工們關(guān)于薪酬管理的想法，分析A企業(yè)銷售部薪酬管理方面存在的問題并提出解決方案。（3）文獻(xiàn)研究法通過此類研究法，筆者間接的、非介入性地了解A企業(yè)銷售部員工。（4）案例研究法本論文以A企業(yè)銷售部薪酬管理問題為研究對象，通過A企業(yè)銷售部的具體相關(guān)情況，對其存在的問題進(jìn)行分析并提出改善薪酬管理的相關(guān)建議。1.3.2研究框架本論文按照“指出主要問題、分析并解決問題”的思路，積極探索出A企業(yè)銷售部合理化的薪酬管理優(yōu)化措施以提升A企業(yè)整體薪酬管理，得出論文結(jié)論。第一章，緒論。對研究問題的選題和背景、研究目的和意義進(jìn)行介紹。第二章，薪酬管理相關(guān)理論綜述。主要闡述薪酬和薪酬構(gòu)成的基本概念，對薪酬管理及薪酬管理改進(jìn)的原則、薪酬體系的設(shè)計流程進(jìn)行概述。第三章，A企業(yè)銷售部薪酬管理現(xiàn)狀介紹。通過對A企業(yè)銷售部的人力資源情況、薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行說明和分析。第四章，A企業(yè)銷售部薪酬管理存在的問題及原因分析。結(jié)合第三章對A企業(yè)銷售部薪酬管理現(xiàn)狀的描述和分析，對銷售部在薪酬管理方面存在的問題進(jìn)行說明，并對這些問題的原因進(jìn)行分析。第五章，優(yōu)化A企業(yè)銷售部薪酬管理的幾點建議。就第四章明確的XX企業(yè)銷售部薪酬管理存在的問題提出具有針對性的薪酬管理優(yōu)化建議，從而提升銷售部薪酬管理水平。第六章，研究結(jié)論和展望。明確研究中存在的不足，并對后續(xù)的研究進(jìn)行展望。2薪酬管理相關(guān)理論綜述2.1薪酬的概念通常薪酬概念界定為三種：第一種是寬口徑的界定，即為廣義的報酬概念，指的是“員工為完成工作而獲得全部內(nèi)在報酬和外部報酬的總和”，不僅為物質(zhì)類的報酬和福利，也包括了心理上的收益；第二種是中等口徑的界定，國際上一些薪酬管理教材采用了此定義，即員工因雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)報酬（貨幣性報酬）及有形服務(wù)和福利；第三種是窄口徑的界定，即員工因雇傭關(guān)系從雇主那里獲得的各種貨幣報酬，它是集基本薪酬和浮動薪酬的總和，但并不包括福利（各種保險、帶薪休假、員工服務(wù)等非貨幣性延期支付的報酬）。2.2薪酬的構(gòu)成本論文主要探討采用上述第二種中等口徑總薪酬的范圍，總薪酬的構(gòu)成如圖2-1所示。總薪酬 總薪酬 1.基本薪酬或固定薪酬2.浮動薪酬，又稱變動薪酬或獎勵薪酬3.福利或間接薪酬圖2-1總薪酬的構(gòu)成資料來源：劉昕編著，《薪酬管理（第5版）》,中國人民大學(xué)出版社出版，2017年9月第5版，第13頁。2.2.1基本薪酬基本薪酬，簡稱基本薪金，也稱作固定薪酬，它是最為基礎(chǔ)的收入報酬，是企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)或所完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能向員工的支付的穩(wěn)定性報酬，它是員工獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報酬，不僅為員工提供相對穩(wěn)定的收入來源和基本的生活保障，而且往往是確定浮動薪酬等的一個重要基礎(chǔ)。2.2.2浮動薪酬浮動薪酬，也可稱作可變薪酬，是相對于基本薪酬或固定薪酬而言有具有非固定的、不可預(yù)知的、激勵性、靈活性等特點，它與員工的具體工作表現(xiàn)呈正相關(guān)關(guān)系。2.2.3員工福利員工福利是總體薪酬的組成部分，是企業(yè)提供員工現(xiàn)金報酬以外的補充項目，福利是企業(yè)保證員工福利在不同的企業(yè)形式也不大相同，常見的形式有醫(yī)療保險、退休計劃、人壽保險、儲蓄計劃、帶薪年休假等國家規(guī)定的福利待遇等，還有的福利形式有取暖高溫補貼、交通補貼、餐飲補貼、住房基金、體檢醫(yī)療保健、工會福利等，福利可幫助員工抵御日常生活存在的財務(wù)風(fēng)險，一般來說，企業(yè)提供的這些福利保障措施在費用上要比員工自己購買更加便宜。3A企業(yè)銷售部薪酬管理現(xiàn)狀3.1A企業(yè)基本情況A企業(yè)成立于2004年，是北京市一家中小型私營企業(yè)，注冊資本500萬元人民幣，企業(yè)內(nèi)部員工目前共有70人，經(jīng)營狀態(tài)良好，主要從事計算機(jī)硬件領(lǐng)域的產(chǎn)品設(shè)計、銷售服務(wù)等。在人力資源方面，該企業(yè)銷售部共有12名，包括銷售經(jīng)理1名（A類崗位，管理層）和11名銷售人員（B類崗位，普通工作人員），其中這11名銷售人員包括兩名銷售組長，和4名總部銷售人員和5名分部銷售人員，公司分部共有兩個承擔(dān)公司對外擴(kuò)展銷售的相關(guān)銷售。3.2A企業(yè)銷售部薪酬構(gòu)成A企業(yè)銷售部的薪酬管理工作主要由財務(wù)部門進(jìn)行管理。A企業(yè)銷售部管理人員和A企業(yè)財務(wù)部管理人員，公司對薪酬管理薪酬數(shù)額以“定時、按時、足額”的原則進(jìn)行發(fā)放，一直以來，A企業(yè)對各部門職員并未進(jìn)行系統(tǒng)的崗位分析來評定崗位價值，沒有進(jìn)行合理化的、科學(xué)的薪酬設(shè)計，也沒有進(jìn)行對企業(yè)薪酬體系進(jìn)行動態(tài)實時管理。A企業(yè)薪酬體系設(shè)置也較為簡單，公司崗位級別上，公司分為管理崗位（A類）、普通崗位（B類）及非正式員工（C類），非正式員工包括實習(xí)人員、雜勤人員等。A企業(yè)員工的薪酬參照本區(qū)最低工資和本地物價水平制定的，主要包括三方面，基本工資、獎金和津貼三部分。下面就A企業(yè)銷售部工作人員薪酬的組成部分進(jìn)行闡述，如圖3—1所示。這種薪酬組成較為合理，基本工資可以保障薪酬的下限，浮動薪酬又可以提高薪酬的上限，讓員工得到更多的工資，這也是目前企業(yè)銷售部門中使用情況最多的形式。銷售部總體薪酬銷售部總體薪酬津貼保險獎金浮動薪酬基本工資津貼保險獎金浮動薪酬基本工資進(jìn)步性津貼差旅性津貼進(jìn)步性津貼差旅性津貼常規(guī)性津貼年終獎銷售明星獎全勤獎工齡工資績效工資提成工資崗位工資常規(guī)性津貼年終獎銷售明星獎全勤獎工齡工資績效工資提成工資崗位工資圖3—1A企業(yè)銷售部總體薪酬3.2.1A企業(yè)銷售部工作人員基本工資基本工資：據(jù)統(tǒng)計，2007年，A企業(yè)銷售部設(shè)置的基本工資是每個月1500元，2010年銷售部基本工資調(diào)整為每個月1800元，基本維持著“每年一小調(diào)”的增長趨勢，隨著公司經(jīng)濟(jì)效益的提升，到2019年進(jìn)行了調(diào)整，銷售部基本工資修改為每個月2000元，到2019年公司投入資金使用及經(jīng)營狀況已呈現(xiàn)良好勢頭，A企業(yè)經(jīng)財務(wù)部和專業(yè)審計團(tuán)隊共同審核后，銷售部B類員工基本工資調(diào)整為每個月2150元，B類員工的組長基本工資調(diào)整為2250元，A類員工基本工資調(diào)整為每個月2450元。3.2.2A企業(yè)銷售部工作人員浮動薪酬A企業(yè)銷售部工作人員的浮動薪酬主要分為四類，按照銷售部職工的年齡、崗位、能力及工作情況設(shè)定，分別包括工齡工資、崗位工資、提成工資和績效工資。（1）工齡工資在A企業(yè)，“老員工”較受歡迎，公司以獎金的形式設(shè)置了年功工資，即工齡工資，根據(jù)職工參加工作的年限按照公司標(biāo)準(zhǔn)工齡每年增長100元的標(biāo)準(zhǔn)支付給職工。（2）崗位工資A企業(yè)根據(jù)公司員工級別，以管理層（A類崗位）和普通工作人員（B類崗位）及非正式員工（C類崗位）分檔，A類員工每月按照X元進(jìn)行發(fā)放，B類員工每月按照X元進(jìn)行發(fā)放。（3）提成工資A企業(yè)高度重視工作積極并有能力的員工，以獎金的形式設(shè)置了提成工資，提成工資是按照銷售部職工業(yè)績的一定比例計發(fā)職工勞動報酬，提成工資根據(jù)員工銷售額分檔，每月根據(jù)員工銷售額的檔位來發(fā)放獎金。（4）績效工資在A企業(yè)內(nèi)部沒有系統(tǒng)的績效評定和相關(guān)規(guī)定，績效考評由部門領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)其所了解到的員工表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行評定打分，每個月底交至財務(wù)部門。3.2.3A企業(yè)銷售部工作人員獎金A企業(yè)銷售部的獎金設(shè)置了全勤獎、年終獎及銷售明星將獎。（1）全勤獎全勤獎根據(jù)銷售部員工工作日出勤情況進(jìn)行發(fā)放，全勤的工作人員按照每月100元進(jìn)行發(fā)放，請假或者遲到超過2次的工作人員不予發(fā)放全勤獎。（2）年終獎A企業(yè)根據(jù)年終財務(wù)報告，結(jié)合本年度公司的經(jīng)營情況進(jìn)行公布獎金金額，一次性發(fā)放。對于A企業(yè)銷售部而言，年終獎具體金額參照工作人員全年全勤情況、銷售情況等進(jìn)行評定，按照中國年前兩周一次性發(fā)放年終獎金，A類崗位管理層發(fā)放的金額是B類普通崗位的1.5倍，A類崗位員工的年終獎金額由董事長通過會議后決定，B類普通崗位的年終獎金金額由總經(jīng)理直接決定。（3）銷售明星獎A企業(yè)銷售部近年來逐漸將企業(yè)文化融入人力資源管理中，設(shè)置了“銷售明星”獎，將銷售業(yè)績和銷售額最佳的工作人員進(jìn)行獎勵和鼓勵，每一年12月的最后一天為銷售冠軍辦法證書，佩戴銷售明星的服務(wù)標(biāo)志牌，還獎勵1萬元現(xiàn)金獎金。3.2.4津貼A企業(yè)銷售部工作人員津貼也較為豐富，除了常規(guī)型津貼，包括享受免費工作午餐、班車接送、每年免費體檢1次、高溫津貼、帶薪休假等；還提供進(jìn)步型津貼，例如階段性免費培訓(xùn)，A企業(yè)公費為銷售部員工進(jìn)行進(jìn)階培訓(xùn)；除此之外，還提供差旅型津貼，主要是企業(yè)文化提升凝聚力，用以團(tuán)建活動的費用，例如交通補貼、旅游、外出參觀等費用，在市內(nèi)按照每人80元的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行補貼，出市的按照每人260元的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)。3.2.5保險A企業(yè)銷售部除了員工工資以外，還根據(jù)員工基本工資和崗位工資的基數(shù)為員工購買養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險。綜上所述，筆者將A企業(yè)銷售部門的銷售人員日常的工資進(jìn)行了統(tǒng)計匯總，如圖3—2所示。職位類別基本工資工齡工齡工資提成工資績效工資津貼工資收入1銷售部經(jīng)理A245013900--47582銷售部組長1B205012800--Y3銷售部組長2B2050108004銷售人員AB185010700--Y5銷售人員BB18507600--Y6銷售人員CB18506600--Y7銷售人員DB18505500--Y8銷售人員EB18504500--Y9銷售人員FB18504500--Y10銷售人員GB18503400--Y11銷售人員HB18501100--Y12銷售人員IC185000--Y圖3-2A企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)圖數(shù)據(jù)來源：A企業(yè)財務(wù)得到的2019年11月銷售部員工工資部分情況3.3薪酬管理現(xiàn)狀3.3.1A公司人員結(jié)構(gòu)A公司通過內(nèi)部平衡，在明確分工的前提下，公司下設(shè)分為銷售部、客戶服務(wù)部、采購供應(yīng)部、人力資源部、物流部、供應(yīng)部和財務(wù)部七個部門。其中，董事長負(fù)責(zé)公司的重大決策，總經(jīng)理、副總經(jīng)理和首席財務(wù)官在董事長的指導(dǎo)下分別向下屬分配任務(wù)，確保公司的有效運作。A公司現(xiàn)在員工120人，其中，本科及以上學(xué)歷的員工占到40%以上，碩士學(xué)歷的員工占到5%，大專學(xué)歷的占到30%，高中/中專、初中及以下學(xué)歷的員工分別占到15%和5%。在年齡方面，A公司員工的平均年齡為35歲，40歲以下的員工占到了總數(shù)的70%，如下圖2和圖3所示，分別為員工的學(xué)歷分布圖和年齡分布圖?？梢?，A公司員工隊伍較年輕化，學(xué)歷水平也較高，員工活力四射，可以為公司的發(fā)展提供源源不斷的創(chuàng)新動力，但公司員工之間的溝通能力與協(xié)調(diào)方式欠佳，這不利于信息在公司上下的有效傳遞。圖3-3A公司員工學(xué)歷分布圖圖3-4A公司員工年齡分布圖A公司目前的薪酬制度分為兩個階段：綜合員工以崗位工資為主，銷售人員以崗位工資和提成為主。綜合人員就是負(fù)責(zé)行政和財務(wù)等公司的內(nèi)部職員，二銷售人員就是在一線負(fù)責(zé)與客戶進(jìn)行溝通解釋的外勤職員，具體的工資情況如下：綜合員工薪酬=崗位工資+技能工資+工齡工資+補貼+獎金；銷售員工薪酬=崗位工資+技能工資+工齡工資+補貼+提成。這種薪酬制度只強(qiáng)調(diào)平均主義，而管理的范疇太狹隘。，起到很大的激勵作用，無法激發(fā)員工的潛能。因此，在薪酬體系中加入績效內(nèi)容顯得尤為必要。筆者將A公司綜合人員與銷售人員的薪酬占比進(jìn)行了數(shù)據(jù)統(tǒng)計，如表3-3所示。表3-3綜合人員與銷售人員的薪酬占比項目部門部門工資總額(元)各部門工資總額占比(%)綜合人員財務(wù)部24352.007.61辦公室6432.002.01人力資源部5984.001.87采購供應(yīng)部9792.003.06客服部36224.0011.32物流部17568.005.49銷售人員銷售部219648.0068.643.3.2薪酬體系調(diào)查結(jié)果分析為了了解公司的薪酬體系，需要設(shè)計一份調(diào)查問卷。在調(diào)查之前，選取了A公司100名員工作為調(diào)查對象，調(diào)查的內(nèi)容主要包括員工薪酬的結(jié)構(gòu)、水平、公平性等方面的滿意程度。調(diào)查通過對這100名員工發(fā)放問卷調(diào)查表，待其填寫了結(jié)果后進(jìn)行現(xiàn)場回收，回收率高達(dá)100%。接著，通過對收回的調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計分析，了解公司絕大多數(shù)員工對現(xiàn)行的薪酬體系的滿意度。（1）薪酬滿意度調(diào)查圖3-5A公司薪酬滿意度調(diào)查員工對薪酬的滿意度體現(xiàn)了員工對收入公平合理的理解程度。由圖3-5可知，A公司員工對薪酬的滿意度不高，其中不滿意的占比高達(dá)59%，非常不滿意的占16%，遠(yuǎn)高于非常滿意和滿意度之和，幾乎被調(diào)查的100名員工中只有一個人非常滿意。（2）薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查圖3-6A公司薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查從圖3-6可以看出，員工對薪酬結(jié)構(gòu)也不是很滿意。由于公司的崗位工資占據(jù)絕大部分比例，其他輔助工資比例過小，其浮動對整體工資的影響不大。因此，大部分員工表示，不同的員工對薪資的調(diào)整比例不同，大部分員工表示從10%到30%的范圍最為合適。（3）薪酬水平調(diào)查圖3-7A公司薪酬水平調(diào)查從圖3-7可以看出，公司員工對薪酬水平的滿意度較低，只有6%的員工滿意，28%的員工普遍，不滿意高達(dá)52%的員工，非常不滿意的比例也不低，占28%。這表明，公司確實在薪酬管理方面與市場偏離較大，導(dǎo)致新進(jìn)的員工跳槽現(xiàn)象較多，薪酬無法吸引或留住人才。（4）薪酬公平性調(diào)查圖3-8A公司薪酬公平性調(diào)查員工認(rèn)為公司的薪酬不公平，就會感覺薪酬難以體現(xiàn)自己的個人價值，尤其是銷售人員和技術(shù)人員，就會選擇跳槽。由圖7可知，A公司受家族式管理限制，并沒有真正與市場同步，公司的員工整體薪資水平在全省范圍內(nèi)處于中下水平。目前，從事殯葬行業(yè)的銷售人員的薪酬基本可達(dá)到7000-8000元/月，但A公司的薪酬水平只有5000元/月左右，薪資水平難以滿足市場變化的需求，在同行業(yè)中缺乏競爭力，導(dǎo)致員工滿意度較低，人才流失嚴(yán)重。調(diào)查結(jié)果顯示，認(rèn)為不公平的員工占53%，認(rèn)為非常不公平的員工占28%，認(rèn)為公平或基本公平的員工僅占19%?？梢钥闯?，大多數(shù)員工認(rèn)為公司的工資水平是不公平的。為了進(jìn)一步了解員工對公司所支付薪酬與所獲回報的看法調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有23%的人認(rèn)為值得，還有36%的人認(rèn)為沒辦法，有41%的人認(rèn)為不值得，可見，大部分人認(rèn)為公司給予的薪酬不符合自身的能力。這就很容易造成員工心態(tài)的不平衡，極易導(dǎo)致員工的流失。圖3-9A公司員工對自身付出與所獲回報的評價調(diào)查（5）薪酬激勵性調(diào)查薪酬是否具備激勵性，會影響到公司員工的工作積極性。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有38%的員工認(rèn)為薪酬有激勵，有50%的員工認(rèn)為激勵不夠，甚至13%的員工認(rèn)為激勵是非常差，很明顯，大多數(shù)員工認(rèn)為缺乏薪酬激勵，認(rèn)為有薪酬有激勵作用的30%員工大多是高級管理人員，其薪酬水平本身較高。（6）員工離職與薪酬管理的關(guān)聯(lián)調(diào)查目前，A公司的離職率一直居高不下，現(xiàn)有的部分員工也有離職的想法，主要是因為公司的薪酬管理水平不高。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，38%的員工認(rèn)為員工離職與薪酬管理直接相關(guān)，31%的員工認(rèn)為有一定的關(guān)系，只有31%的員工認(rèn)為沒有關(guān)系或者絕對無關(guān)。可見，大部分員工都是因為薪酬管理問題而離職的。這為A公司提出了警告，要加強(qiáng)薪酬管理，這是留住人才的基本手段。4A企業(yè)薪酬管理存在的問題分析4.1薪酬管理機(jī)制不完善對A公司來說，薪酬管理是一個動態(tài)的過程，主要包括薪酬目標(biāo)管理、薪酬結(jié)構(gòu)管理、薪酬體系管理、薪酬水平管理和薪酬體系管理。這五個方面是一個相互循環(huán)、相互聯(lián)系的整體。管理者需要制定合理的薪酬管理策略，實現(xiàn)薪酬管理五個方面的正常運行，從而提高銷售人員的工作積極性。薪酬管理的結(jié)果并不代表薪酬管理的終點，而是新一輪薪酬管理計劃的起點。管理者將薪酬管理結(jié)果的反饋、總結(jié)和分析作為制定下一個薪酬管理計劃的依據(jù)。但是，從目前A公司的薪酬管理現(xiàn)狀來看，企業(yè)的薪酬管理機(jī)制有所欠缺，忽視了薪酬管理的進(jìn)一步調(diào)整和完善。（1）在薪酬管理中缺乏溝通機(jī)制在A公司薪酬管理過程中，公司對銷售部門的員工的考核指標(biāo)均由公司單方面制定，僅由員工執(zhí)行。同時，員工不能參與薪酬機(jī)制的制定，公司在人力資源管理方面與員工沒有建立良好的溝通機(jī)制，過于物質(zhì)化。相關(guān)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)由管理者制定，并從上到下分解到每一個員工。沒有與員工的溝通，員工無法完全理解薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也無法考慮員工是否能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)或為員工安排有針對性的培訓(xùn)，這為績效目標(biāo)的實現(xiàn)埋下了隱患。經(jīng)理人薪酬管理的實施過程中，缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)督過程和文件，沒有一絲下屬，積極指導(dǎo)工作，與下屬溝通，繼續(xù)預(yù)防和解決工作中可能出現(xiàn)的問題，無法全面掌握下屬的情況，受主觀印象影響，忽視員工在完成過程中遇到的困難，這不利于員工在工作中不斷提高個人能力，實現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。（2）在薪酬管理中缺乏反饋機(jī)制A公司薪酬管理體系缺少必要的反饋環(huán)節(jié)。反饋環(huán)節(jié)是對企業(yè)薪酬管理工作成果的驗收，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理過程中存在的問題，進(jìn)而進(jìn)行改進(jìn)。另外，薪酬管理中的反饋環(huán)節(jié)可以幫助公司降低人員成本，提供員工在績效考核中工作能力的相關(guān)意見，并具有員工培訓(xùn)和員工績效管理的具體參考功能。但是，A公司的薪酬管理，這表明它的價值是，薪酬管理的結(jié)果不需要反饋，員工在現(xiàn)有管理模式下工作的能力沒有得到改善，但進(jìn)一步削弱了工作的積極性。當(dāng)這樣的循環(huán)發(fā)生時，企業(yè)的補償策略很難實現(xiàn)目標(biāo)和計劃。4.2缺乏科學(xué)的職位評價體系A(chǔ)公司雖然使用的是職位薪酬系統(tǒng)，該系統(tǒng)要求公司對每一個職位的了解，有標(biāo)準(zhǔn)且系統(tǒng)和具有時效性的職位制度，但是A公司，職位薪酬體系的實施缺乏了解的位置，位置的分析相對粗糙，沒有制定規(guī)范，系統(tǒng)，和工作描述的有效性，也不掌握的工作評估技術(shù)，導(dǎo)致公司的薪酬體系，未能按照位置設(shè)置系統(tǒng)。公司的薪酬缺乏合理性和科學(xué)性，使得對該職位的評價比較困難。員工工資基本由公司高管制定，具有很強(qiáng)的隨意性，多數(shù)是根據(jù)經(jīng)驗行事。沒有切實可行的工資標(biāo)準(zhǔn)和等級規(guī)定。主管的個人主觀意愿成為員工晉升的主要參考指標(biāo)，受這種評價的影響，員工開始刻意討好主管，試圖讓自己給主管留下好的印象，以方便日后的職位晉升，員工將自己的精力和時間花在與主管建立友好關(guān)系上，而不是自己的能力提升上，不利于個人和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。對于銷售人員的評價，應(yīng)該是相對比較簡單的，可以通過銷售人員的銷售業(yè)績來評價。但是，A公司在此方面，只是將銷售業(yè)績當(dāng)做了其中一部分，更多的是看人情關(guān)系。這種不正常的薪酬制度讓更多有能力的員工產(chǎn)生了極大的不滿，跳槽現(xiàn)象較為嚴(yán)重。4.3薪酬體系缺乏人性化激勵波特和勞勒等人通過研究薪酬結(jié)構(gòu)與人們心理的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)員工激勵程度取決于工作的績效效果和目標(biāo)價值。為了有效地激勵員工，有必要了解員工的目標(biāo)、努力與績效、績效與獎勵與個人滿意度之間的關(guān)系。A公司目前采用的職位薪酬體系，根據(jù)職位高低來制定薪酬水平，薪酬制度根本無法體現(xiàn)薪酬和工作績效之間的聯(lián)系。A公司的崗位工資占整個工資比例的75%，可變動的薪酬很少，即使浮動工資變動，也對整體工資的影響較小，甚至可以忽略不計，工資的發(fā)放與基本公司關(guān)系較大。員工薪酬滿意度調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，高管薪酬滿意度最高，其次是總經(jīng)理，他們是公司的核心員工。只有12.77%的人認(rèn)為目前的激勵性薪酬管理還好，近50%的員工表示，缺乏薪酬激勵效果。A公司在薪酬管理的過程中，員工的工資已經(jīng)完全反映了員工付出勞動，管理者認(rèn)為，只要支付更高的工資來吸引，為了激勵和留住員工，他們只注重物質(zhì)資本，而忽視了人力資本，沒有實現(xiàn)人力資本本身的價值，這在一定程度上比物質(zhì)資本具有更高的附加值。由于薪酬制度沒有很強(qiáng)的激勵作用，公司的薪酬管理無法調(diào)動員工的積極性，無法在招聘中吸引優(yōu)秀人才，也無法留住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工。此外，公司的薪酬還缺乏長效激勵機(jī)制，薪酬制度缺乏靈活性，酬薪的績效部分沒有起到任何獎懲作用，一些骨干員工過于注重職位升遷，卻忽視了自己能力的提升，但公司晉升機(jī)會有限，導(dǎo)致這部分員工大量流失。4.4缺乏有效的考核制度A公司雖然順應(yīng)了眾多企業(yè)的發(fā)展趨勢，但卻摒棄了基于經(jīng)驗和主觀評價的績效考核方法，開始實施綜合績效考核機(jī)制，即根據(jù)銷售人員每月(每季度)完成的工作量、工作質(zhì)量、工作指標(biāo)、工作能力等各項因素來進(jìn)行績效評估，但績效指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)，在制定績效考核制度之前，企業(yè)并沒有對員工進(jìn)行廣泛宣傳，導(dǎo)致大部分員工根本不清楚自己的績效指標(biāo)。經(jīng)過調(diào)查了解，有將近50%的銷售員工并不清楚績效指標(biāo)是如何制定的，有將近80%的員工想全面了解自己的績效指標(biāo)。年度績效評估的過程中，大部分的一線管理者沒有與員工進(jìn)行績效反饋和溝通，這是非常不利的員工希望獲得更高報酬通過理解評估指標(biāo)和改善其性能，從而奠定了隱患的關(guān)鍵員工的離職。此外，公司的績效考核與員工的收入沒有關(guān)系，導(dǎo)致一線管理者因為不想冒犯員工而敷衍了事?？冃Э己私Y(jié)果與員工的實際績效不一致，成為虛無。另外，績效考核缺乏結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，員工不清楚自己的業(yè)績情況，也就無法做出相應(yīng)的改善行為，以便獲得更高的報酬?？傊镜目冃Э己诵Ч麡O不理想。5對A企業(yè)銷售部薪酬管理的優(yōu)化建議5.1針對不同員工設(shè)計不同薪酬體系眾所周知，員工的工資數(shù)額是根據(jù)當(dāng)時社會勞動力市場價格來決定的。若企業(yè)的薪酬水平在同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬水平之上，就能增強(qiáng)企業(yè)在吸引員工方面的競爭力，但同時也會增加企業(yè)的人力成本。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時時需要結(jié)合公司實際的同時，參考勞動力市場的價位，時刻關(guān)注同行的薪酬水平，定期對薪酬進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查對象應(yīng)包括本行業(yè)、本地區(qū)、本企業(yè)的競爭對手企業(yè)。因此，A公司應(yīng)根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果以及公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來制定薪酬，薪酬水平不僅要高于社會勞動力市場價格，還應(yīng)高于同行業(yè)、同地區(qū)或同等規(guī)模企業(yè)中類似崗位的薪酬水平，該薪酬水平還應(yīng)符合公司的實際，以便實現(xiàn)內(nèi)部、外部的公平。目前，A公司內(nèi)部有管理人員、財務(wù)人員和銷售人員等不同崗位的員工，這些不同職能的員工卻共用同一套薪酬體系，這激發(fā)了很多員工的不滿情緒，對此，應(yīng)設(shè)置差異化的薪酬體系，最好針對不同員工設(shè)計不同的薪酬體系。比如針對高級管理人員設(shè)置崗位津貼，滿足高級管理人員的薪酬水平，同時平衡不同高級管理者之間的差異；對于銷售人員設(shè)置績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，銷售人員到公司按照勞動合同設(shè)定績效薪酬協(xié)議之后，除了正常的工資標(biāo)準(zhǔn)按照約定，績效工資根據(jù)季度銷售目標(biāo)，未能完成任務(wù)，績效工資不會發(fā)布，如果你能完成這個任務(wù)，員工績效工資的正態(tài)分布，超額完成任務(wù)，是除正常績效工資外，給予其他獎勵。確定各崗位類別員工調(diào)整后的薪酬水平后，便可以進(jìn)一步確定A公司各薪酬級別員工薪酬水平，計算公式如下：調(diào)整后各薪酬級別薪酬水平=(調(diào)整后崗位類別薪酬水平／崗位類別內(nèi)各崗位評估價值平均值)×薪酬級別內(nèi)各崗位評估價值平均值崗位類別內(nèi)各崗位評估價值平均值指的是崗位類別內(nèi)所有崗位評價估計價值的平均值，薪酬級別內(nèi)各崗位評估價值平均值是指該薪酬級別內(nèi)所有崗位評估價值的均值，薪酬級別內(nèi)各崗位評估價值平均值是指該薪酬級別內(nèi)所有崗位評估價值的平均值。經(jīng)過估計和預(yù)算，調(diào)整之后的A公司人力資源花費的成本增長了接近100萬元，是以前人力資源成本總數(shù)的五分之一，屬于公司能夠承受的范圍。與此同時，調(diào)整之后的A公司人力資源總成本跟收入相比屬于可以控制的范圍，所以，此次薪酬水平調(diào)整在理論上是行之有效的。5.2建立科學(xué)的職位評價體系職位體系是包括職位序列、職位等級、職位層級、職位等級等要素的職位管理體系。鑒于A公司目前的職位體系圖和銷售的不斷變更，需要對各職位體系的職位說明進(jìn)行優(yōu)化。首先，應(yīng)明確職位類別，即技術(shù)、銷售或職能類。根據(jù)崗位類別、員工基本信息、工作經(jīng)驗和技術(shù)水平，將崗位劃分為01級、02級、03級、04級等不同級別。每個職級都有相應(yīng)的職位描述，描述職位的基本信息、主要職責(zé)和資格。對于銷售人員，可以再進(jìn)一步進(jìn)行職位評價。目前，A公司中設(shè)立有“銷售明星獎”，這只是一個人的，A公司可以根據(jù)此來設(shè)立出更多的等級。比如，每月的銷售額達(dá)到了10萬是“銷售明星”，在8萬—10萬則是“銷售地主”，在5萬—7萬則是“銷售富農(nóng)”，在2萬—4萬則是“銷售貧民”，每一個職位會保留大概半年的時間，在半年里可以根據(jù)表現(xiàn)進(jìn)行下一次的調(diào)整，每一個職位級別在底薪上有所不同。此外，根據(jù)情況確認(rèn)員工的薪酬項目。如：技術(shù)人員的基本薪酬由基本工資+上崗工資+地區(qū)補貼+采暖補貼+交通補貼等構(gòu)成；銷售人員的工資由基本工資+績效工資+地區(qū)補貼+采暖補貼+交通補貼構(gòu)成；公司長期駐外員工的工資由基本工資+上崗工資+地區(qū)補貼+駐外補貼+采暖補貼+交通補貼構(gòu)成。對不同的職位體系進(jìn)行薪酬體系的靈活處理，既可以滿足不同職位的崗位需要，又可以滿足員工的實際需要。而企業(yè)的銷售人員比較特殊，他們直接面向客戶，會在短時間內(nèi)對客戶的需求信息進(jìn)行全面的了解，他們代表著公司的形象，銷售策略的制定也有著至關(guān)重要的作用，他們是企業(yè)產(chǎn)品得到價值轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵人物。銷售人員的薪酬方案必須是能夠鼓舞士氣的，這樣銷售人員在工作過程里才能夠表現(xiàn)地積極和主動。因此，本論文中銷售人員的薪酬方案設(shè)計如下：銷售人員薪酬=基本工資+績效工資+個人超額提成+部門超額提成+年終獎+福利。其中，基本工資與績效工資的比例為5：5。個人超額提成=(月個人銷售額—月個人銷售定額)×提成系數(shù)部門超額提成=(部門月銷售額—部門銷售定額)×提成系數(shù)×個人銷售額/部門銷售額年終獎=基本工資X月度平均考核指標(biāo)完成系數(shù)平均值×25.3建立以人為本的薪酬體系從領(lǐng)導(dǎo)學(xué)角度來看，對領(lǐng)導(dǎo)工作的評判主要來自于直屬下屬的工作表現(xiàn)。但團(tuán)隊中每個成員的能力、需求等不盡相同，為了實現(xiàn)團(tuán)隊效益的最大化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須全面了解每個員工的基本情況，包括興趣愛好、專業(yè)特長等。因此，在設(shè)計員工薪酬之前，企業(yè)需要充分與員工溝通，全面了解員工的需求，在選擇的過程中補償和補償?shù)男问皆O(shè)計可以提高員工參與，積極傾聽員工的聲音，不同的員工實施不同的管理風(fēng)格，它是需要建立一個“以人為本”的管理哲學(xué)。由于不同崗位、不同職能的員工的需求不同，A公司因設(shè)計不同的薪酬體系，比如對低工資人群，應(yīng)保證其基本生活，短期激勵作用十分重要；對高收入人群特別是骨干員工和管理人員，職位晉升、表彰嘉獎、享受內(nèi)部退休等就顯得更為重要。制定薪酬政策后，A公司應(yīng)公開薪酬結(jié)構(gòu)、設(shè)計原則以及薪酬戰(zhàn)略發(fā)展方向等，讓每個員工都了解薪酬決策程序以判斷其合理性，從而可以提出合理的建議。此外，公司高層應(yīng)加強(qiáng)與下屬員工的溝通，使員工從心底認(rèn)同公司的發(fā)展，進(jìn)一步消除猜疑和誤解，提高員工內(nèi)部的公平正義。5.4建立科學(xué)的績效考核體系績效考核在人力資源管理中起著至關(guān)重要的作用，績效考核是否科學(xué)，直接關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和全體員工的切身利益。因此，A公司應(yīng)制定科學(xué)合理的績效考核體系，加強(qiáng)績效考核體系的實施，體現(xiàn)薪酬與績效之間的聯(lián)系，量化績效考核指標(biāo)。為了保證績效考核體系的科學(xué)性，績效考核要根據(jù)員工自評和主管領(lǐng)導(dǎo)評價兩部分進(jìn)行綜合評估。按照績效的評定結(jié)果給員工發(fā)放獎勵。為了保證績效評估的客觀性和公平性以及薪酬體系的合理性，公司可以執(zhí)行PI+PBC的績效管理模式，通過KPI/GS體系，將關(guān)鍵績效指標(biāo)法和目標(biāo)管理法相結(jié)合，將企業(yè)總目標(biāo)進(jìn)行分層實施，使得企業(yè)自上而下保持策略和目標(biāo)的一致性。員工在每年度年初按照“銷售單元-單元-工作組-個人”的層層分解后，進(jìn)行KPI/GS合理性設(shè)置。建立績效目標(biāo)，根據(jù)月度或季度的形式跟蹤和評估，績效評估，評估過程和結(jié)果應(yīng)該是開放的，然后進(jìn)行性能評級根據(jù)績效考核的結(jié)果，性能結(jié)果和性能等級為年度位置調(diào)整，工資增長和年度獎金分配的重要基礎(chǔ)。此外，還應(yīng)加強(qiáng)績效考核結(jié)果反饋，讓公司員工清楚自己的業(yè)績情況，從而為了獲得更大的獎勵，積極改善自己的工作行為，提高工作的積極性，這還有利于征求員工對績效考核制度的意見，從而公司可以找出現(xiàn)有績效考核制度的不足，并采取積極有效的改善對策。設(shè)計A公司薪酬體系改革的過程里，薪酬體系改革設(shè)計小組基于工作分析以及崗位產(chǎn)生的價值評價估計，將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)作導(dǎo)向，細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)為人力資源、內(nèi)部運營、客戶和財務(wù)四大方面，將這些指標(biāo)經(jīng)過分解后到不同的部門和崗位實施量化性的分析。將不同崗位績效考核表當(dāng)作基礎(chǔ)，在一定標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上對員工績效考核的結(jié)果進(jìn)行分級處理，給予不同檔次的績效薪酬獎勵，這樣員工的績效考核實現(xiàn)了動態(tài)化管理，薪酬激勵也得到更好的實現(xiàn)，員工工作的積極性得到調(diào)動。本論文將員工的績效考核結(jié)果劃分為不同的級別，分?jǐn)?shù)和級別可以從表3-1看出。6研究總結(jié)及展望6.1主要研究總結(jié)通過本論文對薪酬管理理論的闡述，以A企業(yè)銷售部薪酬管理現(xiàn)狀為問題研究對象，針對其薪酬管理過程中存在的問題進(jìn)行分析，并就其目前存在的問題提出了優(yōu)化的建議和措施。適合的薪酬管理是把員工與企業(yè)更好綁定的重要途徑，可以使員工摒棄“打工為別人，賺錢是自己”的狹隘思想，有助于員工樹立企業(yè)是我家的主人翁意識，激發(fā)主動作為的奮斗精神；有助于調(diào)動銷