第三部分改制方案-組織戰(zhàn)略

第一章改制方案概首先需要明確，改制的目的是為了追求整體價值的最大化和發(fā)展的協(xié)同性 整體利益最大可持續(xù)發(fā)協(xié)同市場擴(kuò)張能技術(shù)創(chuàng)新能品牌效財務(wù)協(xié)同收資源配置效優(yōu)化資本結(jié)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效在整個改制方案的設(shè)計中我們以總部股權(quán)方案為來設(shè)計改制的整體框架內(nèi)容包括總部改制方案、京內(nèi)資源整合方案和京源整合方案。圖1－1改制整體框、并根據(jù)新華信控制力－重要性模式對機(jī)械院下屬單位的重要程度控制力度和、圖1－2各下屬單位控制力度和重要程度分布從各下屬單位控制力度和重要程度分布圖中可以得到從而得到機(jī)械院的層、緊3－4中機(jī)生產(chǎn)力中心、實驗場、所、鄭州所為層公司，武行所、哈焊所、一院為緊密層公司，而由于一院與的匹配度較高，所以也進(jìn)入了層。整體上，采用遠(yuǎn)景指引法進(jìn)行機(jī)械院改制模式的設(shè)圖1－3機(jī)械院改制愿景指引第二章當(dāng)前改制狀2－1機(jī)械院組織架構(gòu)軍機(jī)用械改工裝業(yè)車工試程驗機(jī)廠械件北技京術(shù)機(jī)有科限易公普司軟所究中所司階段：管理圖2－2四種主要的管控分分，出資者：雖然下屬公司是全資子公司，但不能有效行使出資人一股獨大：國有股占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，無法引入促進(jìn)公司發(fā)展的其他力缺乏激勵：對經(jīng)營骨干和技術(shù)骨干沒有形成符合市場機(jī)制的激勵體沒有收益權(quán)：沒有依據(jù)獲得回報的權(quán)：，控制力度弱，權(quán)責(zé)不對等對下屬單位的控制力度比較弱的各項：，管控模式不公司治理結(jié)股權(quán)多元化和長期激勵機(jī)制沒有建新華信項目組認(rèn)為總部改制有兩種比較可行的模式分立式改制模分立式改制模式是將機(jī)械院的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和科研優(yōu)質(zhì)資源全部裝入機(jī)械院控股公司，選擇優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市；將劣質(zhì)資產(chǎn)納入院的管理范圍的改制模式3－1分立式改制模整體式改制模整體式改制模式是將機(jī)械院直接改制為機(jī)械院（控股）公司的改制模3－2整體式改制模、、兩種改制模式的比較和選表3－1兩種改制模式優(yōu)缺點的比可以將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝入公司，有利于有利于公司整體上改制后的機(jī)械院的主業(yè)和管理、物業(yè)這個“有利于改制后的主業(yè)集中精力發(fā)公司與公司難以分開關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重公司可能害公司利益和公司的功能和定存在著和根據(jù)公司的發(fā)展，引入第投資者需

））圖3－3機(jī)械院（控股）公司最終改制模機(jī)械院（控股）公司選擇“公司”形式：表 不同公司形式的比5010002人以上，505 及程相對，嚴(yán)格3年內(nèi)不得轉(zhuǎn)）） ，減輕進(jìn)一步發(fā)展的包袱機(jī)械院圖3－4機(jī)械院控股公司股權(quán)結(jié)構(gòu)機(jī)械院第第機(jī)械院輔業(yè)剝輔業(yè)剝退員 置?同時，機(jī)械院（控股）將建立規(guī)范的公司治理結(jié)?圖 機(jī)械院（控股）公司公司治理結(jié)機(jī)械院（控股）公司設(shè)立股東大會、董事會、監(jiān)事會，并遵循“三權(quán)分立”原則，1：股東大會由全體股東組成，是公司的權(quán)利機(jī)構(gòu)，主要職權(quán)包括和更換董事、選：監(jiān)事由股東大會監(jiān)督董事會和高級職員和業(yè)務(wù)執(zhí)行制止其違法或有害公司、公司內(nèi)部管理體制的構(gòu)成充分顯示了權(quán)力的制衡原則，形成了企業(yè)內(nèi)部的分工責(zé)任和相互約束的有效機(jī)制。））公司對下屬企業(yè)的政策、計劃指導(dǎo)完全通過其在中的多數(shù)出資和在董事會中的席位獲得發(fā)言權(quán)、取得決策權(quán)來進(jìn)行。副總經(jīng)理和財務(wù)由總經(jīng)理提名，董事會聘任經(jīng)營層實行，受聘人員可以是本公司員工的，也可對外招聘管控模））表 與下屬公司管控模式分類和選分分財務(wù)管理管理操作管理經(jīng)營目發(fā)展，培育協(xié)效追求實施和經(jīng)營與下屬公司關(guān)和考核部無業(yè)務(wù)以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理管核心功能是資產(chǎn)管務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制大決策，以達(dá)到是高級財務(wù)管理人行指導(dǎo)、，并不和、轉(zhuǎn)和協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分單位的前提下，追求過協(xié)調(diào)、財務(wù)、握子公司，利用應(yīng)用企的產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行方向形成管理型企業(yè)股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)通過管理型的管控模式，機(jī)械院控股將對以下的職能進(jìn)行控功能財務(wù)/規(guī)劃/SBU投資管理重要功能但是須對管理型這種模式的優(yōu)缺點有充分的認(rèn)優(yōu)，母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開母子公司目標(biāo)明，,母公司專注于決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期管理體系相對健全具有明確的規(guī)劃和缺信息反饋的及時和順暢程度會影響決策的正確管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司結(jié)構(gòu)和科學(xué)定位的控股公司圖 總部模式演變第四章改制的整體安圖 改制的時間安的整體改制計劃到2006年年底完成，通過兩年半的改制計劃，將機(jī)械院改建成實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和做實的總體要求通過資本運作為式發(fā)展打下堅實基位，同時對新建單位進(jìn)行制改造，實現(xiàn)員工持股和股權(quán)多元化，設(shè)立長期激勵機(jī)制。20052006年年底，這個階段的改制將全方位的進(jìn)行，將機(jī)械院改制成為機(jī)械院控股對和機(jī)科發(fā)展員工持股進(jìn)行安排機(jī)科發(fā)展將籌劃上市的2007年上市做好財務(wù)，人事等方面的準(zhǔn)備；對京內(nèi)的科研、物業(yè)和行業(yè)資4.1.改制的第一階第一階段改制的目的是培育，規(guī)范做通過京內(nèi)資源重組，形成的企形成對下屬單位的管理型管控模式首先從京外單位建立起股權(quán)激勵的機(jī)制，使員工和企業(yè)形成利益圖 新華信企業(yè)模式評價矩激勵，并將機(jī)械院應(yīng)該得到的一部分分紅以形式各個公司的經(jīng)營層。保證足夠壓力：利用的各項權(quán)力，持續(xù)保持對下屬單位進(jìn)行改制的壓力，改制過程中，最大的阻力來自于各個所的，為了盡快推進(jìn)改制的進(jìn)程可以通1－3推進(jìn)使的利益得到最大保證。，。，的共同發(fā)展首先設(shè)定各個二級單位的經(jīng)營指標(biāo)體系，完成指標(biāo)后從單位的凈資產(chǎn)增值部分或者凈利潤超額增值部分提取一部分作為對二級單位的績效激勵，以的形式給二級單位的經(jīng)營管理團(tuán)隊。。，圖 以犧牲短期利益獲得長期利益示意在目前的體現(xiàn)下機(jī)械院有多種可以施壓的選擇人事經(jīng)營指標(biāo)的確定，個階段，就建立起和海本市場接軌的財務(wù)制度。4.2.改制的第二階改制的目的是全面推進(jìn)，優(yōu)化調(diào)實施總部改制方案，形成現(xiàn)代企業(yè)管理制在和機(jī)科發(fā)展實施股權(quán)激勵方實現(xiàn)管控模式由財務(wù)管理型到管理型的過本階段的改制，由于多個工作齊頭并進(jìn)，將會很多的問員工置換后仍然無法和企業(yè)完全割裂各種聯(lián)系：對員工進(jìn)行置換：上市的過程存在很多的不確定因素第二階段的改制工作中上市是要的一個工作環(huán)節(jié)但是地區(qū)資源整合的進(jìn)度國家資本市場的變化等等由很多：政策變化：科研院所所的政策環(huán)境還有很多不確定的因素，如：科研院圖圖 新華信企在總部改制，股權(quán)設(shè)置，資產(chǎn)剝離，輔業(yè)安置上