淺談互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的幾大“灰度法則”

淺談互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的幾大“灰度法則”

●容忍失敗，允許適度浪費(fèi)，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部試錯(cuò)，不嘗試失敗就沒(méi)有成功?！駝?chuàng)新不是原因，而是結(jié)果；創(chuàng)新不是源頭，而是產(chǎn)物。套用那句老話“創(chuàng)新是長(zhǎng)出來(lái)的，而不是綁出來(lái)的”。互聯(lián)網(wǎng)素來(lái)是一個(gè)制造“神話”的行業(yè)。當(dāng)谷歌、推特、臉譜、Groupon等美國(guó)同行們一波波上演著“小蝦米崛起成為大鯊魚(yú)”的時(shí)候，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，卻維系著多年不變的百度、騰訊、淘寶“三大”與新浪、網(wǎng)易、搜狐“三小”的市場(chǎng)版圖。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域雖然熱鬧風(fēng)光，先后有一批新秀出現(xiàn)，但最終留下的、還在呈良好發(fā)展態(tài)勢(shì)的鳳毛麟角，而能撼動(dòng)“三大三小”格局的，目前并無(wú)一家。為什么最具有創(chuàng)新力的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，在中國(guó)再難以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新？騰訊CEO馬化騰近日總結(jié)了騰訊創(chuàng)立14年在創(chuàng)新方面累積的經(jīng)驗(yàn)，并將其歸納為“灰度法則”。本刊記者邀請(qǐng)了財(cái)訊傳媒集團(tuán)首席戰(zhàn)略官段永朝對(duì)“灰度法則”進(jìn)行了解讀，并用歷史上那些成功或失敗的企業(yè)案例來(lái)進(jìn)行說(shuō)明，希望能對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者們有所啟示?！盎叶确▌t”：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)管理的灰度意味著時(shí)刻保持靈活性，時(shí)刻貼近千變?nèi)f化的用戶需求，并隨趨勢(shì)潮流而變。在保持企業(yè)的正常有效運(yùn)轉(zhuǎn)，又讓創(chuàng)新有一個(gè)靈活的環(huán)境之間；在創(chuàng)新不被扼殺，又不會(huì)走進(jìn)創(chuàng)新的死胡同之間，要找到最合適的平衡點(diǎn)。解讀：灰度，非黑也非白。華為創(chuàng)始人兼總裁任正非首先提出“灰度”管理一詞，他認(rèn)為，在內(nèi)部管理上要講求“妥協(xié)和寬容”。馬化騰將“灰度”延伸到產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域。在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域存在兩種極端，崇尚技術(shù)與營(yíng)銷至上?！盎叶确▌t”強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新要超越這兩種極端。馬化騰從七個(gè)維度解釋了“灰度法則”的具體做法。這七個(gè)維度是需求度、速度、靈活度、冗余度、開(kāi)放協(xié)作度、進(jìn)化度、創(chuàng)新度。需求度：用戶需求是產(chǎn)品核心。解讀：“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克說(shuō)過(guò)，企業(yè)的創(chuàng)新必須永遠(yuǎn)以市場(chǎng)為焦點(diǎn)。如果只是把焦點(diǎn)放在產(chǎn)品上，雖然能創(chuàng)造出“技術(shù)的奇跡”，但只會(huì)得到一個(gè)令人失望的報(bào)酬。產(chǎn)品研發(fā)中最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是：研發(fā)者往往對(duì)自己挖空心思創(chuàng)造出來(lái)的產(chǎn)品像對(duì)孩子一樣珍惜、呵護(hù)，認(rèn)為這是他的心血結(jié)晶。有時(shí)候開(kāi)發(fā)者設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)總覺(jué)得越“厲害”越好，但好產(chǎn)品其實(shí)不需要所謂特別厲害的設(shè)計(jì)或者什么，因?yàn)橛X(jué)得自己特別厲害的人就會(huì)故意搞一些體現(xiàn)自己厲害、而用戶不需要的東西，那就是舍本逐末了。案例：馬化騰自曝，騰訊曾經(jīng)在這上面走過(guò)彎路?，F(xiàn)在很受好評(píng)的QQ郵箱，以前根本不被市場(chǎng)認(rèn)可，因?yàn)閷?duì)用戶來(lái)說(shuō)非常笨重難用。后來(lái)，騰訊只好對(duì)它進(jìn)行回爐再造，從用戶的使用習(xí)慣、需求去研究，究竟什么樣的功能是他們最需要的？在研究過(guò)程中，騰訊形成了一個(gè)“10/100/1000法則”：產(chǎn)品經(jīng)理每個(gè)月必須做10個(gè)用戶調(diào)查，關(guān)注100個(gè)用戶博客，收集反饋1000個(gè)用戶體驗(yàn)。這個(gè)方法看起來(lái)有些笨，但很管用。速度：快速實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破。解讀：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)總是有很多推陳出新的技術(shù)與商業(yè)模式，有人說(shuō)“互聯(lián)網(wǎng)的7年就相當(dāng)于其他產(chǎn)業(yè)的100年”。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誰(shuí)也不比誰(shuí)傻5秒鐘，如果研發(fā)者的創(chuàng)新跟不上產(chǎn)業(yè)更新的速度，研發(fā)者就隨時(shí)可能被超越，這就要求研發(fā)者“小步快跑，快速迭代”。也許每一次產(chǎn)品的更新都不是完美的，但是如果堅(jiān)持每天發(fā)現(xiàn)、修正一兩個(gè)小問(wèn)題，不到一年基本就把作品打磨出來(lái)了，自己也就很有產(chǎn)品感覺(jué)了。案例：追求完美一直是索尼文化的核心部分。1997年，索尼已經(jīng)研發(fā)出類似于iPod那樣的MP3產(chǎn)品，但這款產(chǎn)品并沒(méi)有被索尼向市場(chǎng)推出。因?yàn)樗髂嵋恢痹谠噲D解決“數(shù)字版權(quán)保護(hù)”的問(wèn)題。索尼不想自己的MP3成為盜版音樂(lè)盛行的罪魁禍?zhǔn)?。幾年后，蘋果憑借iPod席卷了全球，并逐步成為個(gè)人影音消費(fèi)領(lǐng)域的霸主。而當(dāng)年索尼擔(dān)心的“數(shù)字版權(quán)保護(hù)”問(wèn)題至今也沒(méi)有得到解決。靈活度：敏捷企業(yè)、快速迭代產(chǎn)品的關(guān)鍵是主動(dòng)變化，主動(dòng)變化比應(yīng)變能力更重要。解讀：互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的瞬息萬(wàn)變，通常情況下我們認(rèn)為應(yīng)變能力非常重要，但是實(shí)際上主動(dòng)變化能力更重要。管理者、產(chǎn)品技術(shù)人員而不僅僅是市場(chǎng)人員，如果能夠更早的預(yù)見(jiàn)問(wèn)題、主動(dòng)變化，就不會(huì)在市場(chǎng)中陷入被動(dòng)。案例：當(dāng)騰訊的產(chǎn)業(yè)日益壯大時(shí)，“大企業(yè)病”也開(kāi)始困擾騰訊。因此，不久前，騰訊提出“讓大企業(yè)重塑小公司精神”。當(dāng)然不是要把大企業(yè)從規(guī)模上縮小，而是要像小企業(yè)那樣靈活、敏銳、創(chuàng)新。騰訊將原來(lái)的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)制”升級(jí)成了“事業(yè)群制”，其取向在于發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)“聚焦、快速、靈活”的優(yōu)勢(shì)，在事業(yè)群內(nèi)充分發(fā)揮靈活、敏銳、創(chuàng)新的“小公司”的特點(diǎn)。同時(shí)各事業(yè)群間服務(wù)的核心用戶以及共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)，力求充分利用“大公司”的資源平臺(tái)整合優(yōu)勢(shì)。其實(shí)這是在構(gòu)建大小結(jié)合雙層結(jié)構(gòu)，即“大平臺(tái)優(yōu)勢(shì)、小公司精神”。冗余度：容忍失敗，允許適度浪費(fèi)，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部試錯(cuò)，不嘗試失敗就沒(méi)有成功。解讀：這有點(diǎn)像硅谷精神。創(chuàng)新意味著風(fēng)險(xiǎn)，有風(fēng)險(xiǎn)就一定會(huì)有失敗。只有在寬松的環(huán)境下才能產(chǎn)生足夠的創(chuàng)新。所以，對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，容忍失敗，才會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新的火花。在資源許可的前提下，即使有一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)研發(fā)一款產(chǎn)品也是可以接受的，只要你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是你在戰(zhàn)略上必須做的。案例：騰訊的微信在市場(chǎng)上是個(gè)成功的產(chǎn)品，目前微信的注冊(cè)用戶已經(jīng)超過(guò)1億，遠(yuǎn)超行業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。其實(shí)在騰訊內(nèi)部，先后有幾個(gè)團(tuán)隊(duì)都在同時(shí)研發(fā)基于手機(jī)的通訊軟件，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)理念和實(shí)現(xiàn)方式都不一樣。他們之間有了相互競(jìng)爭(zhēng)，有了壓力，才有了最后受到了更多用戶青睞的微信。開(kāi)放協(xié)作度：最大程度地?cái)U(kuò)展協(xié)作，互聯(lián)網(wǎng)很多惡性競(jìng)爭(zhēng)都可以轉(zhuǎn)向協(xié)作型創(chuàng)新。解讀：如果將互聯(lián)網(wǎng)比作大海，過(guò)去那眾多的網(wǎng)站就是汪洋大海中的一個(gè)個(gè)小島，這些小島星羅棋布，彼此之間沒(méi)有橋梁鏈接。但隨著web2.0的興起，這種封閉的狀況漸漸發(fā)生了變化。web2.0，作為一個(gè)“用戶創(chuàng)造內(nèi)容，用戶使用內(nèi)容”的新時(shí)代，每天都在產(chǎn)生著大量的信息。隨著時(shí)間的推移，這些信息開(kāi)始慢慢地流動(dòng)起來(lái)。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，如何利用好平臺(tái)開(kāi)展協(xié)作，是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。以前做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，用戶要一個(gè)一個(gè)地累積，程序、數(shù)據(jù)庫(kù)、設(shè)計(jì)等經(jīng)驗(yàn)技巧都要從頭摸索。但平臺(tái)創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)出現(xiàn)之后，大平臺(tái)承擔(dān)起基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的責(zé)任，創(chuàng)業(yè)的成本和負(fù)擔(dān)隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創(chuàng)新上來(lái)。案例：2007年5月，F(xiàn)acebook(臉譜)在創(chuàng)立第三年推出了開(kāi)放平臺(tái)，將其API接口向第三方開(kāi)發(fā)者開(kāi)放，允許第三方開(kāi)放者將應(yīng)用以及產(chǎn)品放在Facebook平臺(tái)上推廣。不到一年，大約有40萬(wàn)位開(kāi)發(fā)者的2.4萬(wàn)種應(yīng)用出現(xiàn)在其平臺(tái)之上，并且每天還會(huì)有約140項(xiàng)新的應(yīng)用程序出現(xiàn)。這個(gè)創(chuàng)新性的商業(yè)模式拓展了Facebook的功能，一年后Facebook已經(jīng)擁有8000萬(wàn)用戶和超過(guò)150億美元的市值。2008年6月3日，F(xiàn)acebook再次宣布，為讓軟件開(kāi)發(fā)者更全面地理解整個(gè)Facebook平臺(tái)，更容易地為自己的社交網(wǎng)站開(kāi)發(fā)應(yīng)用軟件，將開(kāi)源其平臺(tái)上代碼和應(yīng)用工具。又過(guò)了一年，F(xiàn)acebook取代Myspace成為美國(guó)第一大社交網(wǎng)站。進(jìn)化度：構(gòu)建生物型組織，讓企業(yè)組織本身在無(wú)控過(guò)程中擁有自進(jìn)化、自組織能力。解讀：一個(gè)企業(yè)該以什么樣的形態(tài)去構(gòu)建它的組織，決定了它能容忍什么樣的創(chuàng)新。過(guò)去流行的大多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)機(jī)械型組織。在傳統(tǒng)機(jī)械型組織中，一個(gè)不同以往的創(chuàng)新很難獲得足夠的資源和支持，甚至?xí)驗(yàn)榕c組織戰(zhàn)略等相沖突而被排斥。在傳統(tǒng)機(jī)械型組織中，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。而馬化騰認(rèn)為，新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是生物型組織。企業(yè)需要像自然界的生物一樣，各個(gè)方面都具有與生態(tài)系統(tǒng)匯接、和諧、共生的特性。它是真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)，外界看起來(lái)似乎是混亂和失控，其實(shí)是組織在自然生長(zhǎng)進(jìn)化、在尋找創(chuàng)新。進(jìn)化度實(shí)質(zhì)就是一個(gè)企業(yè)的文化、DNA、組織方式是否具有自主進(jìn)化、自主生長(zhǎng)、自我修復(fù)、自我凈化的能力。案例：柯達(dá)是膠片影像業(yè)的巨頭，也是數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者。1975年，柯達(dá)發(fā)明了全球第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)；1991年，它又與尼康合作推出了一款專業(yè)級(jí)數(shù)碼相機(jī)。但是，由于擔(dān)心主業(yè)膠卷的銷量和利潤(rùn)受到影響，柯達(dá)的決策者一直未敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)。直到2000年，佳能、索尼、尼康、三星等數(shù)碼企業(yè)紛紛殺入這一領(lǐng)域，數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)開(kāi)始呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。而