寶鋼薄板管理診斷及改善策略項目全案60.5mb-mid term presentation

益昌薄板有限公司

管理診斷及改善策略項目

階段報告研討會2002年3月10日項目背景寶鋼益昌薄板有限公司概況 上海益昌薄板有限公司是一家由寶鋼控股的專業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售冷軋薄鋼板、鍍錫原板和電鍍錫鋼板的大型冶金企業(yè)，其主要設(shè)備都是從國外進(jìn)口，并按日本JIS,德國DIN標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，其產(chǎn)品、技術(shù)、人才都已達(dá)到國際先進(jìn)水平。益昌2000年的銷售收入為22.48億元，年商品量銷售達(dá)61萬噸，實現(xiàn)利潤2193萬元。 益昌實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)貿(mào)易、計劃財務(wù)、生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、人事、企劃、進(jìn)出口、保安、辦公室、審計等11個部門，以及軋鋼、精整、鍍錫、能介、維修等五個分廠和質(zhì)檢站。此外，益昌對外投資的公司有鋼益和如益兩公司。 益昌始終貫穿著“以財務(wù)為中心，銷售為龍頭，生產(chǎn)為后盾”的經(jīng)營理念，堅持“以銷定產(chǎn)，按合同組織生產(chǎn)”的經(jīng)營原則，遵循“以質(zhì)量第一為宗旨，以市場需求為導(dǎo)向，以科技進(jìn)步為為手段，以顧客期望為目標(biāo)，爭創(chuàng)世界一流企業(yè)”的質(zhì)量方針。

益昌面臨的挑戰(zhàn)

鋼鐵行業(yè)的競爭不僅僅來自國內(nèi)，同時也來自海外。鋼鐵企業(yè)一般都采用充分發(fā)揮其產(chǎn)能，在立足國內(nèi)市場的前提下，開拓海外市場的方針，國際市場上的鋼材價格往往低于國內(nèi)市場的價格。 最近國外某些鋼鐵企業(yè)已經(jīng)以其低廉的價格，良好的質(zhì)量進(jìn)入中國市場，中國加入WTO后，國家將逐步減少對國內(nèi)鋼鐵企業(yè)保護(hù)，這樣，必然使鋼鐵行業(yè)的競爭進(jìn)一步激化。

益昌同樣面對著國內(nèi)外薄板生產(chǎn)企業(yè)的競爭。根據(jù)薄板行業(yè)的特點，其利潤空間局限于熱軋原板和冷軋薄板的價差，而熱軋原板的成本和冷軋薄板的售價完全處于市場的調(diào)控下。在產(chǎn)品、技術(shù)、人才方面，益昌已經(jīng)和國際先進(jìn)水平實現(xiàn)了接軌，通過在企業(yè)內(nèi)部挖潛力，通過提高管理水平，降低成本是益昌面臨的重要課題，也是益昌醞釀已久的課題。 正是在這種情況下，益昌準(zhǔn)備啟動此的“管理的現(xiàn)狀調(diào)查和績效改善對策項目”，以期將益昌的管理水平向國際先進(jìn)水平接軌，向管理要效益。項目目標(biāo)項目的目標(biāo)項目整體思路前期調(diào)研業(yè)務(wù)流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)與人力資源原則設(shè)計信息系統(tǒng)與技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施分析與愿景形成重整設(shè)計改進(jìn)推行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方法論工作階段工作成果手段與工具了解流程現(xiàn)狀了解客戶需求分析信息系統(tǒng)可行性前期調(diào)研分析與愿景形成重整設(shè)計 改進(jìn)推行第三方的客觀意見流程對標(biāo)現(xiàn)有流程的記錄明確差距流程圖示價值分析客戶反饋了解客戶對于概念設(shè)計的反饋分析客戶反饋的影響流程原型反饋計劃反饋結(jié)論影響分析流程原型設(shè)計反饋收集解決方案分析試驗整合的解決方案試驗計劃試驗成果原型設(shè)計影響分析新流程的試運行流程影響分析流程影響結(jié)論成果績效管理不同的項目階段集中的工作與產(chǎn)出是循序漸進(jìn)的益昌全面的流程組織結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)改進(jìn)與本項目密切相關(guān)前期調(diào)研分析及愿景形成重整設(shè)計改進(jìn)推行變革管理項目管理信息與基礎(chǔ)架構(gòu)調(diào)研信息與基礎(chǔ)架構(gòu)局限性與建議組織結(jié)構(gòu)回顧改進(jìn)愿景形成詳細(xì)流程分析組織與人力資源調(diào)研系統(tǒng)模型建立人員到位及培訓(xùn)流程試行成果實現(xiàn)與管理系統(tǒng)選擇技術(shù)架構(gòu)與基礎(chǔ)設(shè)施影響高層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計細(xì)化及培訓(xùn)設(shè)計關(guān)鍵流程概念設(shè)計關(guān)鍵流程詳細(xì)設(shè)計項目組最佳模式研究及頭腦風(fēng)暴益昌現(xiàn)階段咨詢項目企業(yè)的核心能力區(qū)是什么？什么是保證達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素？

-行業(yè)觀點從運作層面上講，企業(yè)應(yīng)如何定義，實施和連續(xù)優(yōu)化直至成功–

企業(yè)運作戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)研究什么產(chǎn)品和服務(wù)？服務(wù)的區(qū)域如何？如何有效組織？業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控客戶在通向成功的進(jìn)程中做得如何？-企業(yè)價值記分牌企業(yè)應(yīng)如何滿足客戶需要?-解決方案我們怎樣與客戶合伙？EVC和企業(yè)價值金字塔企業(yè)運作戰(zhàn)略的實行關(guān)鍵績效指標(biāo)需求鏈-(顧客，市場，銷售，和服務(wù))供應(yīng)鏈-(采購,生產(chǎn),和發(fā)送)企業(yè)內(nèi)部-(財務(wù),創(chuàng)新,人員和流程)核心能力區(qū)關(guān)鍵成功因素股東權(quán)益方案,轉(zhuǎn)售/交易,合資,聯(lián)合解決方案CRM,SCM,ES/WS,Mgd.Svcs通過價值驅(qū)動，我們集合行業(yè)專門經(jīng)驗和卓越的解決方案促進(jìn)運作的改革畢馬威如何為客戶創(chuàng)建有效的價值？-EVC第一至第三階段EVC是畢馬威研發(fā)的一套進(jìn)行企業(yè)價值鏈分析的系統(tǒng)方法。它可以幫助企業(yè)確定和優(yōu)化關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程/子流程，以提高企業(yè)管理水平。EVC適用于從方案的設(shè)計到監(jiān)控的全過程，一般采用通過與客戶的討論，研究競爭對手，達(dá)到了解和驗證企業(yè)的需求的目的。畢馬威有別于其他競爭對手的是將調(diào)研結(jié)果在企業(yè)管理層和運作層進(jìn)行指標(biāo)量化。下圖顯示了EVC在企業(yè)價值金字塔的位置。EVC的實施步驟關(guān)鍵流程分析KPA價值實現(xiàn)途徑

VRRInventoryTurnsCOGSInventory($000s)CashImpact8X7,996,500$

1,278,000$

9X1,136,000$

142,000$

10X1,022,400$

255,600$

1.公共的&基準(zhǔn)數(shù)據(jù)用真實的，普遍了解的用來比較同類客戶的尺度進(jìn)行的財務(wù)分析，尋找有效的價值增長空間，用量化有效的價值增長額。1.2.3.SolutionArrowsMeasurableResultsTargetIssues8.6%Hard10.4%Soft分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、實物流轉(zhuǎn)、存在的問題和挑戰(zhàn)、發(fā)展趨勢、信息和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。根據(jù)可實現(xiàn)價值的有效性進(jìn)行排序，對優(yōu)先的業(yè)務(wù)流程建立評估標(biāo)準(zhǔn)，并落實到具體的業(yè)務(wù)流程中去。。價值影響分析VIA3.列入優(yōu)先地位的目標(biāo)解決方案路標(biāo)2a.業(yè)務(wù)流程和物質(zhì)流2c.信息流和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)2b.問題,挑戰(zhàn)和顯現(xiàn)的趨勢

企業(yè)價值記分牌

EVS監(jiān)控方面運行的結(jié)果，項目管理一般跨2-5年時間，周期性地報告實現(xiàn)的價值以確保實現(xiàn)允諾的回報。4.項目/時間實現(xiàn)的價值回顧一下本階段益昌咨詢項目的整體相關(guān)的思路企業(yè)價值推動力分析明確關(guān)鍵流程了解關(guān)鍵流程現(xiàn)狀建議的改進(jìn)選項財務(wù)報表財務(wù)報表EVA敏感度分析關(guān)鍵推動因素關(guān)鍵流程效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)優(yōu)先次序改進(jìn)效益分析最佳模式研究明確改進(jìn)項目的具體優(yōu)先次序差距分析財務(wù)報表關(guān)鍵推動因素關(guān)鍵流程效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)效率指標(biāo)高層次業(yè)務(wù)流程解釋關(guān)鍵指標(biāo)分析效果指標(biāo)優(yōu)先次序鋼鐵行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)狀分析.鋼鐵行業(yè)現(xiàn)狀–分析意見國際到2010年，中國鋼鐵制造業(yè)一定會在世界鋼鐵業(yè)中占有主要地位政府是伙伴而不是對手定價結(jié)構(gòu)是極具競爭性的中國鋼鐵業(yè)的資本消費和資本附加值都很大以全球標(biāo)準(zhǔn)來衡量，許多制造廠家的經(jīng)營成本都很低政府放棄了對制造廠家每日經(jīng)營的控制WSD(世界鋼鐵動態(tài)研究)將世界上的12家鋼鐵廠家定為“世界級”的，中國的寶鋼就是其中一家在全球鋼鐵制造業(yè)越來越集中的同時，中國鋼鐵制造業(yè)卻沒有呈現(xiàn)這樣的趨勢不能允許那些制造出低質(zhì)量的低效設(shè)備的存在展望中國鋼鐵需求量的增長，前景十分美好，甚至比目前在中國看到的還好要評價中國需求平衡，必須對公布的數(shù)據(jù)進(jìn)行一系列的調(diào)整對鋼板的需求正在悄無聲息的增長著以我們的觀點來看，加入WTO對中國鋼鐵業(yè)來說不是一種威脅在西方看來，中國國有企業(yè)的普通股股東不是真正的所有者中國鋼鐵制造業(yè)現(xiàn)在正遭受來自資源誤分配帶來的影響

中國鐵礦石的進(jìn)口會有極大的增長 中國仍然是冶金碳的主要出口者 鋼鐵殘料似乎仍保持短缺 和其他地方一樣，具有整體性的廠家不會受到小型廠的威脅 中國需要有更多的煅燒爐中國的鋼鐵進(jìn)口量不大 用戶的存貨量受中國鋼材消費者的影響比過去小得多鋼鐵行業(yè)現(xiàn)狀–分析意見國際鋼鐵行業(yè)現(xiàn)狀–分析意見鋼鐵行業(yè)現(xiàn)狀–分析意見益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理來自世界領(lǐng)先鋼鐵制造商的評估寶山鋼鐵廠的評價等級(最高分10分)益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

渠道管理近年來的產(chǎn)品產(chǎn)出和冷軋板的消耗量（千噸）年份中國產(chǎn)量進(jìn)口量出口量消耗量市場份額%199541704310480800052,12199636504040350734049,73199836002890649055,47199947002860190737063,772000589046101501035056,91706041001116063,33益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

鍍色鋼板(千噸)199519961997199819992000產(chǎn)出127170181214297315消耗量165215231325553578渠道管理鍍色鋼板(千噸)公司產(chǎn)品規(guī)格1999年產(chǎn)出計劃容量寶鋼0.5--2.0x900--1550156190武漢0.4--1.2x700--12502230北京視窗0.5--2.0x900--15501920蘇州通信0.5--2.0x900--15503050大連普健0.5--2.0x900--15507080青島海爾0.5--2.0x900--155010150總計297520益昌業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析和具體建議.益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀–分析意見管理高層激勵機(jī)制在高層管理人員團(tuán)隊中有一種強(qiáng)烈的“獲得管理突破”的渴望，高層管理人員團(tuán)隊都有一個共同的愿景，就是使益昌成為世界一流的具有國際競爭力的鋼鐵生產(chǎn)商；大多數(shù)高層管理人員認(rèn)為業(yè)務(wù)成長、競爭優(yōu)勢的構(gòu)建、高層管理人員團(tuán)隊的表現(xiàn)、個人表現(xiàn)、人力資源開發(fā)程度、創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)是益昌成功的關(guān)鍵因素高層管理人員團(tuán)隊有一個年度經(jīng)營計劃，但是更長期的經(jīng)營計劃只有愿景，而沒有全面、清晰的戰(zhàn)略雖然在理解如何實現(xiàn)方面有些困難，大家都承認(rèn)績效考核應(yīng)該更健全大家普遍認(rèn)識到一個獎勵長期業(yè)績表現(xiàn)的激勵制度會是一個不錯的想法，而且絕大多數(shù)員工會歡迎接受；許多高層管理人員提到股票期權(quán)，但是很少有人考慮過其他長效激勵形式；許多高層管理人員同時也感到非現(xiàn)金形式的認(rèn)可和激勵制度是同等重要的。個人職業(yè)發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作以及名譽聲望被認(rèn)為是同樣重要的大多數(shù)高層管理人員認(rèn)為將激勵制度層層貫徹下去直至一線工人是有必要的許多高層管理人員感到高層管理人員激勵制度只是必需的人力資源改革中的一個組成部分；大多數(shù)高層管理人員預(yù)期：和激進(jìn)的改革方案相比，有步驟、漸進(jìn)式的變化對益昌來說是最合適的.益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀–挑戰(zhàn)管理高層激勵機(jī)制盡管有年度經(jīng)營計劃并且該計劃被很好地傳達(dá)下去，更長期的經(jīng)營目標(biāo)卻沒有被很好地界定。這就成為了將激勵與業(yè)績兩者掛鉤的一個巨大挑戰(zhàn)高層管理人員團(tuán)隊認(rèn)識到在定義績效考核指標(biāo)時需要更清晰，但是在衡量什么上缺少共同觀點；高層管理人員團(tuán)隊理解在激勵制度中需要采用硬指標(biāo)和軟指標(biāo)，但是又不能清晰地指出其應(yīng)該是怎樣的大家對設(shè)計正確的高層激勵體系將會碰到的困難有一種普遍的擔(dān)心，即如何選擇合適正確的考核方法大家普遍贊同益昌在中國的管理實踐“開創(chuàng)過新天地”。大家也普遍贊同益昌仍然需要改變，需要全面地改進(jìn)其管理模式。最好是參考世界級的模式，但是同時保證模式也要“適合”本地的情況大家承認(rèn)需要一個全面的經(jīng)營改變，高層管理人員團(tuán)隊需要戰(zhàn)勝心智，戰(zhàn)勝自我。高層、中層和基層的管理觀念轉(zhuǎn)變被視為一種挑戰(zhàn)大家公認(rèn)益昌需要學(xué)習(xí)新的工作方式。高層管理人員團(tuán)隊也無一例外地吐露了他們想要學(xué)習(xí)應(yīng)用新的方法的渴望，但是這種渴望被對艱巨性的擔(dān)心所削弱益昌與最佳模式的差距與改進(jìn)方向益昌

最佳模式能夠提升股東價值的配合長期戰(zhàn)略？有衡量股東價值的基準(zhǔn)和長期指標(biāo)？能夠提升股東價值的管理流程和組織文化？一個能夠?qū)⒔M織活動調(diào)整到與創(chuàng)造股東價值相一致的績效管理系統(tǒng)？有構(gòu)建并管理復(fù)雜的“影子”（虛擬）股權(quán)期權(quán)項目的行政基礎(chǔ)–

至少需要董事會中有一個薪酬管理委員會？能夠每年樹立明確的利潤和綜合目標(biāo)對分配一定百分比的收益到收益庫的做法感到可行？能夠獎勵團(tuán)隊和個人對企業(yè)收益的貢獻(xiàn)？改進(jìn)方向先實施戰(zhàn)術(shù)性的利益分享激勵機(jī)制使得短時間內(nèi)先滿足管理層激勵的需要明確企業(yè)長期的發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略進(jìn)一步探討真正的長期激勵機(jī)制的實施方法考慮將激勵機(jī)制進(jìn)一步推廣到企業(yè)中層管理人員中管理高層激勵機(jī)制潛在的收益加強(qiáng)高層管理人員的激勵力度，鼓勵主人公精神加強(qiáng)企業(yè)面臨市場競爭壓力的能力加強(qiáng)企業(yè)高層管理人員對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致認(rèn)可和關(guān)注促使高層人員對于決策的長期效應(yīng)多加考慮，避免短期效應(yīng)獲取寶貴的經(jīng)驗已備下一步的激勵機(jī)制的推廣管理高層激勵機(jī)制.益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀–分析意見需求分析與產(chǎn)品定位流程現(xiàn)有客戶信息了解的頻率偏低（一年２－４次或在訂貨時〕，同時現(xiàn)在也缺乏完善的客戶分析過程缺乏定量的需求推算以提供理論上的市場容量和益昌的目標(biāo)市場容量建議對益昌現(xiàn)有的主要產(chǎn)品的市場位置進(jìn)行分析，明確理想的市場定位考核指標(biāo)體系不完善益昌與最佳模式的差距與改進(jìn)方向需求分析與產(chǎn)品定位流程益昌

最佳模式是否有明確的市場潛力定量分析？銷售對象是否通過占有率目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定？是否進(jìn)行市場細(xì)分及市場吸引力分析？是否進(jìn)行核心產(chǎn)品在細(xì)分市場中競爭的定位分析？是否進(jìn)行過核心產(chǎn)品的差異性戰(zhàn)略的建立？改進(jìn)方向建立市場潛力的定量分析分析核心產(chǎn)品的市場占有率現(xiàn)有市場的市場細(xì)分及市場吸引力分析明確核心產(chǎn)品在細(xì)分市場中的目標(biāo)定位并導(dǎo)出各自的差異性戰(zhàn)略潛在的收益明確業(yè)務(wù)發(fā)展的細(xì)分市場、了解市場的潛力了解市場的吸引力、合理分配銷售資源了解產(chǎn)品的市場占有率，更好地進(jìn)行銷售目標(biāo)的制定明確益昌產(chǎn)品在相應(yīng)的細(xì)分市場中的定位和競爭對手的定位、幫助建立合理的競爭策略對于渠道中長期需求的了解幫助提高企業(yè)供應(yīng)鏈的效率和不必要的成本，如提高進(jìn)口原材料的預(yù)測效率和成本的降低需求分析與產(chǎn)品定位流程益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀–分析意見定價流程對于定價流程基本沒有效績指標(biāo)現(xiàn)有定價會議的間隔周期過長；對于市場和競爭對手的價格變化的跟蹤不全面，比較被動建議建立有效的成本核算模型幫助定價過程中的可行性分析，尤其是對于新品的定價現(xiàn)有部門在定價工作中過于獨立，流程的參與者基本在職能部門范圍進(jìn)行工作，過于考慮本部門而不是全公司的績效表現(xiàn)，在會議之間缺乏足夠的交流和協(xié)作來提高定價效率，如貿(mào)易部對價格管理有充分的影響力但是對計財部的建議考慮不夠缺乏明確和統(tǒng)一的銷售價格政策，計財部難以對銷售價格變化進(jìn)行跟蹤分析，以及對違反企業(yè)價格管理的行為進(jìn)行控制需要考慮適當(dāng)下放價格調(diào)節(jié)權(quán)利，在明確的價格調(diào)節(jié)原則指引下加快企業(yè)對市場價格變化的反應(yīng)益昌與最佳模式的差距與改進(jìn)方向定價流程益昌

最佳模式價格對于市場變化反映的效率對于市場價格變化監(jiān)控是否對于定價的成果有考核？建立成本模型指導(dǎo)定價財務(wù)系統(tǒng)可以支持假設(shè)的運算比較有明確的價格政策有明確的價格管理流程改進(jìn)方向在年度預(yù)算時建立對于價格變化影響的假設(shè)利用明確的績效指標(biāo)管理定價過程建立定期的市場價格收集與分析流程建立成本模型，幫助進(jìn)行分產(chǎn)品的利潤分析，以幫助提高價格管理的有效性建立以ERP為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，支持以上提到的產(chǎn)品成本核算的高效性、實時性、準(zhǔn)確性潛在的收益定價流程將定價假設(shè)作為計劃的前提之一帶入年度、季度甚至月度計劃環(huán)節(jié)，可以更好地幫助計財部管理企業(yè)的預(yù)算完成對價格管理建立考核指標(biāo)，以提高對市場價格變動的了解和反應(yīng)的效率不斷評估季節(jié)性／高峰期及促銷期的價格影響來達(dá)致企業(yè)收益最大化不斷對競爭對手的價格進(jìn)行跟蹤和分析，保證自身價格和競爭者及市場價格的合理關(guān)系利用成本模型、敏感性分析來了解產(chǎn)品銷量和價格的關(guān)系來幫助價格制定建立清晰的銷售價格政策，減少不必要的價格折讓同時加快反應(yīng)速度益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀–分析意見現(xiàn)階段的企業(yè)運作主要基于基本的業(yè)務(wù)流，以一連串的業(yè)務(wù)組成，貌似有一定的流程化，但是由于缺乏明確的流程規(guī)范和深度，還不能稱之為“流程化的業(yè)務(wù)管理”現(xiàn)有各業(yè)務(wù)流的設(shè)計不夠規(guī)范，各層次和各階段的流程和任務(wù)的制定不全面相對應(yīng)的流程投入、流程產(chǎn)出、分析工具、決策點都沒有明確的定義相對應(yīng)的考核指標(biāo)體系不明確，無法對預(yù)測效果和效率進(jìn)行跟蹤評估和分析現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置、職位的職能定義還沒有以流程為定義的基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計中高層管理人員的評估和激勵機(jī)制很少以流程效率和效果為標(biāo)準(zhǔn)流程化業(yè)務(wù)管理益昌

最佳模式是否有完整的流程定義？是否基于流程進(jìn)行管理？組織結(jié)構(gòu)根據(jù)流程進(jìn)行定義明確的流程考核指標(biāo)？是否有基于流程進(jìn)行管理的文化？是否基于流程進(jìn)行考核？激勵機(jī)制是否基于流程績效？改進(jìn)方向針對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行完整的流程設(shè)計和實施根據(jù)流程進(jìn)行業(yè)務(wù)組織的重組重新定義崗位職責(zé)、考核指標(biāo)基于流程進(jìn)行考核建立與考核指標(biāo)相應(yīng)的激勵制度益昌與最佳模式的差距與改進(jìn)方向流程化業(yè)務(wù)管理潛在的收益加快企業(yè)的業(yè)務(wù)處理速度去除現(xiàn)有的部門之間的藩籬，鼓勵合作的團(tuán)隊精神加強(qiáng)企業(yè)員工對企業(yè)發(fā)展的投入感明確各管理和操作人員在業(yè)務(wù)流程中的崗位職責(zé)、能力要求、工作內(nèi)容和考核指標(biāo)個人的業(yè)務(wù)表現(xiàn)可以和企業(yè)的核心流程的績效很好的得以聯(lián)系相對應(yīng)的績效考核可以與個人的激勵報酬很好地結(jié)合流程化業(yè)務(wù)管理益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀–分析意見計劃與運行管理流程益昌現(xiàn)有計劃與管理流程正處于從“以產(chǎn)定銷”向“以銷定產(chǎn)”的過渡中，但現(xiàn)階段由于基本產(chǎn)銷平衡，對于流程局限性的壓力還沒有充分體現(xiàn)出來益昌的計劃流程不夠細(xì)化，考核指標(biāo)太過于粗放，沒有明確的流程指標(biāo)，不能與責(zé)任人掛鉤流程設(shè)計時對于參與人沒有明確，而時間節(jié)點也沒有明確界定財務(wù)部在運作流程中的介入不夠明確，如資本計劃、價格變化分析、信用分析等缺乏將庫存計劃作為一個關(guān)鍵計劃環(huán)節(jié)進(jìn)行考慮需求計劃過于薄弱，以至于影響后道工序的有效性計劃的時間跨度不夠長遠(yuǎn)部分計劃的協(xié)調(diào)不夠緊，可否加快速度？缺乏中長期的全面計劃現(xiàn)有流程的層次不清，缺乏體系計劃與運行管理流程益昌與最佳模式的差距與改進(jìn)方向益昌

最佳模式業(yè)務(wù)計劃流程完整性對于計劃體系的總過程進(jìn)行考核（服務(wù)/成本）可以進(jìn)行產(chǎn)量假設(shè)的影響計算實現(xiàn)自動庫存優(yōu)化反映實時變化帶來的影響原材料、產(chǎn)成品、庫存水平的實時了解實時的計劃信息交流利用信息技術(shù)支持計劃過程持續(xù)的改進(jìn)工作流程改進(jìn)方向建立完整的業(yè)務(wù)計劃流程，同時明確涉及人員的職責(zé)、績效評估指標(biāo)和相應(yīng)的組織變革進(jìn)行供應(yīng)鏈整體服務(wù)水平與固定成本的綜合監(jiān)控考慮利用ERP信息系統(tǒng)提高企業(yè)優(yōu)化資源計劃的能力加強(qiáng)計劃人員的交流機(jī)制實施新的供應(yīng)鏈管理流程可能對管理文化帶來的影響從:

不同的觀點職能部門忙于“救火”忙于緊急事務(wù)被動溝通到:

共同的愿景以流程為基礎(chǔ)的團(tuán)隊妥當(dāng)計劃忙于重要具有優(yōu)先性事務(wù)主動溝通計劃與運行管理流程潛在的收益益昌業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀–分析意見需求預(yù)測子流程考核指標(biāo)體系不明確，無法對預(yù)測效果和效率進(jìn)行跟蹤評估和分析現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)銷平衡，銷售基本根據(jù)產(chǎn)能進(jìn)行平衡，即使部分不適銷的產(chǎn)品都可以以降低等級或價格調(diào)控等手段進(jìn)行處理，暫時掩蓋了銷售預(yù)測不準(zhǔn)確帶來的問題；銷售預(yù)測不準(zhǔn)確更多體現(xiàn)在影響到遠(yuǎn)期原材料計劃上現(xiàn)有整個產(chǎn)供銷流程仍以供應(yīng)緊缺的模式組織，過分注重自上而下的目標(biāo)分解而不夠重視自下而上的銷售預(yù)測流程對整體供應(yīng)鏈的效率的影響缺乏獨立的預(yù)測管理部門及相應(yīng)的激勵機(jī)制缺乏長期、中期、短期有機(jī)結(jié)合的銷售預(yù)測管理概念；現(xiàn)有銷售預(yù)測流程沒有能細(xì)化缺乏明確、有效、定期（月）的無產(chǎn)能限制的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)收集和分析流程，以對長期產(chǎn)能計劃提供參考缺乏對影響不同產(chǎn)品的銷售預(yù)測的因素的定量化分析（Ａ／Ｂ／Ｃ類產(chǎn)品、關(guān)聯(lián)需求、訂單制生產(chǎn)的、季節(jié)、促銷、生產(chǎn)周期等）需求預(yù)測子流程益昌

最佳模式是否利用統(tǒng)計模型？是否利用綜合模型？定時迅速地交流預(yù)測結(jié)果嗎？利用跨部門的協(xié)作進(jìn)行預(yù)測流程的完整性明確的考核指標(biāo)適合供過于求的市場環(huán)境？時間跨度的完整性信息系統(tǒng)的應(yīng)用改進(jìn)方向建立完整的需求預(yù)測流程（包括相應(yīng)的會議安排及考核指標(biāo)）建立跨部門協(xié)作的需求預(yù)測小組預(yù)測流程應(yīng)反映市場競爭的需要，基于“供過于求”為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計，并兼顧新品開發(fā)與出口訂單要求的特殊性在保證短期計劃產(chǎn)能最大化時，兼顧中長期的計劃優(yōu)化需要利用信息技術(shù)支持預(yù)測工作益昌與最佳模式的差距與改進(jìn)方向需求預(yù)測子流程潛在的收益降低過多的庫存降低產(chǎn)品生產(chǎn)的重復(fù)計劃降低脫銷帶來的銷售損失和客戶忠誠度下降減少不必要的額外快遞服務(wù)減少促銷計劃費用的不必要浪費提高客戶滿意度支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的有效收集建議集中考慮的企業(yè)改進(jìn)方向建議集中考慮的企業(yè)改進(jìn)方向明細(xì)先實施戰(zhàn)術(shù)性的利益分享激勵機(jī)制使得短時間內(nèi)先滿足管理層激勵的需要明確企業(yè)長期的發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略進(jìn)一步探討真正的長期激勵機(jī)制的實施方法考慮將激勵機(jī)制進(jìn)一步推廣到企業(yè)中層管理人員中建立市場潛力的定量分析分析核心產(chǎn)品的市場占有率現(xiàn)有市場的市場細(xì)分及市場吸引力分析明確核心產(chǎn)品在細(xì)分市場中的目標(biāo)定位并導(dǎo)出各自的差異性戰(zhàn)略在年度預(yù)算時建立對于價格變化影響的假設(shè)利用明確的績效指標(biāo)管理定價過程建立定期的市場價格收集與分析流程建立成本模型，幫助進(jìn)行分產(chǎn)品的利潤分析，以幫助提高價格管理的有效性建立以ERP為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，支持以上提到的產(chǎn)品成本核算的高效性、實時性、準(zhǔn)確性針對企業(yè)的