第八講 組織結(jié)構(gòu)

第八講部門劃分與組織結(jié)構(gòu)一、部門劃分二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型三、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合四、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素五、團(tuán)隊(duì)一、部門劃分部門劃分的含義：部門劃分就是要確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。一、部門劃分部門劃分的原則精簡原則彈性原則目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則任務(wù)平衡原則督查與執(zhí)行部門分立原則一、部門劃分部門劃分的方法按照職能劃分按照產(chǎn)品分按照地域分按照顧客劃分根據(jù)過程或設(shè)備劃分一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門劃分按照職能劃分總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事部門財(cái)務(wù)銷售工程生產(chǎn)質(zhì)量控制綜合生產(chǎn)加工采購生產(chǎn)工藝工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃收貨和儲(chǔ)存催貨購買···························一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門劃分按照產(chǎn)品劃分總經(jīng)理財(cái)務(wù)采購人事銷售電子儀表分公司工業(yè)工具分公司指示器光源分公司器械分公司會(huì)計(jì)工程門市銷售生產(chǎn)會(huì)計(jì)工程門市銷售生產(chǎn)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門劃分按照地域分總經(jīng)理財(cái)務(wù)采購人事銷售東南部地區(qū)中部地區(qū)西南地區(qū)西部地區(qū)會(huì)計(jì)工程技術(shù)銷售生產(chǎn)東部地區(qū)人事一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門劃分按照顧客劃分總裁農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)社區(qū)銀行業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門劃分根據(jù)過程或設(shè)備劃分總裁人事營銷工程設(shè)計(jì)生產(chǎn)財(cái)務(wù)電鍍焊接沖壓二、組織結(jié)構(gòu)的類型1、直線制2、職能制3、直線參謀制4、事業(yè)部制5、矩陣制二、組織結(jié)構(gòu)的類型1、直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。二、組織結(jié)構(gòu)的類型（1）、直線制的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長二、組織結(jié)構(gòu)的類型（2）、直線制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)：不適用組織規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較復(fù)雜的要求，對主管人員素質(zhì)要求較高。適應(yīng)性：工藝簡單、規(guī)模較小的企業(yè)。二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型2、職能制職能型組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號(hào)施令。二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型2、職能制（1）、職能制的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型（2）、職能制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：可發(fā)揮專業(yè)管理的作用，適應(yīng)較為復(fù)雜的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理需要。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙企業(yè)集中統(tǒng)一指揮，不利于明確工作職責(zé)。適應(yīng)性：生產(chǎn)和技術(shù)極為穩(wěn)定的中小企業(yè)。二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型3、直線－職能制直線－職能制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短.目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。該形式把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型3、直線職能制（1）、直線職能參謀制的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型（2）、直線職能參謀制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：集合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，在保證直線職能發(fā)揮的前提下，充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的作用，賦予職能部門有限的職能職權(quán)。缺點(diǎn)：職能職權(quán)的授予應(yīng)當(dāng)慎重，運(yùn)用不當(dāng)會(huì)適得其反。適應(yīng)性：應(yīng)用比較廣泛，適用中性規(guī)模的企業(yè)。二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型4、事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。二、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。二、組織結(jié)構(gòu)的類型（1）、事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門(略)

(略)分廠1分廠2分廠3（董事會(huì)）決策中心利潤中心成本中心

二、組織結(jié)構(gòu)的類型

（2）、事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于高層集中精力抓重大決策，有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極主動(dòng)性，有利于人才培養(yǎng)。缺點(diǎn)：事業(yè)部的本位主義和短期行為；事業(yè)部內(nèi)職能機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加。適應(yīng)性：規(guī)模大、外部環(huán)境變化快，要求企業(yè)的適應(yīng)性強(qiáng)。二、組織結(jié)構(gòu)的類型5、矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。二、組織結(jié)構(gòu)的類型（1）、矩陣制的組織結(jié)構(gòu)：說明：表示指揮職能領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系表示規(guī)劃項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系表示規(guī)劃項(xiàng)目管理員，執(zhí)行人員技術(shù)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部市場部項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C○○○○○○○○○○○○二、組織結(jié)構(gòu)的類型（2）、矩陣制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：使企業(yè)管理中的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系有機(jī)結(jié)合，便利于集中優(yōu)勢資源完成特定項(xiàng)目。缺點(diǎn)：雙頭領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，易產(chǎn)生臨時(shí)觀念適應(yīng)性：特定項(xiàng)目三、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合1、組織的等級鏈組織隨著勞動(dòng)者人數(shù)的增加和勞動(dòng)分工協(xié)作關(guān)系的發(fā)生，通常需要有人來負(fù)責(zé)指揮和監(jiān)督其他人的活動(dòng)，以達(dá)到行動(dòng)上的配合。規(guī)模的擴(kuò)大最高管理層與基層人員之間需要設(shè)置若干次的中間管理層。三、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合2、程序、規(guī)則和其他的計(jì)劃形式減輕等級鏈的負(fù)擔(dān)，對那些經(jīng)常進(jìn)行的、重復(fù)性的工作可以制定出詳細(xì)的程序和規(guī)則三、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合3、信息系統(tǒng)覆蓋整個(gè)組織的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)是組織進(jìn)行橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)的最重要的手段之一。4、直接的接觸交流有些部門為了促進(jìn)這種直接的接觸和聯(lián)系，常常制定本單位的某人作為聯(lián)絡(luò)員，專門負(fù)責(zé)與其他部門的溝通與協(xié)調(diào)工作。三、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合5、任務(wù)小組當(dāng)需要在兩個(gè)以上的若干個(gè)部門之間加強(qiáng)聯(lián)系與協(xié)作時(shí)，常常會(huì)采用任務(wù)小組或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式。是一種臨時(shí)性的類似于委員會(huì)性質(zhì)的群體，其成員來自于不同部門、具有不同專業(yè)技能的人員所構(gòu)成，目的是解決涉及多個(gè)方面的某種特定的問題。三、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合6、專門的協(xié)調(diào)人員或部門例如：公關(guān)部門等7、團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于永久性的任務(wù)小組，這是一種橫向協(xié)調(diào)能力最強(qiáng)的組織手段，當(dāng)某種活動(dòng)涉及許多不同的部門需要長期的緊密協(xié)作時(shí)，組織常常就會(huì)采用跨部門的團(tuán)隊(duì)形式。四、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素技術(shù)外界環(huán)境組織的規(guī)模組織的生命周期組織的戰(zhàn)略四、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素技術(shù)伍德沃德發(fā)現(xiàn)，隨著技術(shù)復(fù)雜性的增加，組織結(jié)構(gòu)的層次也隨之增多，管理寬度變窄，同時(shí)參謀職位也減少了，也就是說，組織趨向于高聳型。隨著技術(shù)復(fù)雜性進(jìn)一步增加時(shí)，管理寬度先是增加隨后減少。四、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素外界環(huán)境TomBurns和G.M.Stalker的研究是確定兩種極端的環(huán)境形式：穩(wěn)定的和不穩(wěn)定的。發(fā)現(xiàn)，在穩(wěn)定的環(huán)境下對應(yīng)著的是機(jī)械式結(jié)構(gòu)，而不穩(wěn)定的環(huán)境下則對應(yīng)著有機(jī)式的機(jī)構(gòu)。四、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素組織的規(guī)模大企業(yè)和小企業(yè)組織的生命周期誕生、青年階段、壯年階段、穩(wěn)定階段、成熟階段。四、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素組織的戰(zhàn)略整體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略上述各個(gè)層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征五、團(tuán)隊(duì)1、團(tuán)隊(duì)概念的由來2、企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)組織的方式1、團(tuán)隊(duì)概念的由來今天的許多團(tuán)隊(duì)理念都可以追溯到20世紀(jì)六七十年代發(fā)端于日本的“品管圈”（qualitycircle）和員工參與運(yùn)動(dòng)。團(tuán)