第九章部門與協(xié)調方式的設計

第九章部門與組織協(xié)調方式設計

一部門設計

二組織協(xié)調方式設計第一節(jié)部門設計一、部門設計概述（一）部門與部門設計的概念部門是承擔一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務和人員所構成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個層次上。部門設計就是確定企業(yè)管理部門的設置及其職權配置。實質是進行管理業(yè)務組合，分別設置相應的部門來承擔，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務所必需的各種職權。部門設計概述（二）部門設計的任務規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應采取的橫向分工形式，從而提出部門設計的框架。解決每一項管理業(yè)務特別是那些具有爭議的業(yè)務工作究竟應歸屬于哪一個部門，使框架設計細化。配置職權。主要是直線職權與職能職權的設計及職能部門綜合化問題。二、部門設計的方法按職能設計部門按產品設計部門按地區(qū)設計部門按顧客設計部門按銷售渠道設計部門按項目設計部門按項目和職能綜合設計部門按職能設計部門按管理業(yè)務活動的性質與技能相似性，對全部管理業(yè)務活動進行分類管理。

總經理財務副總裁研發(fā)副總裁生產副總裁營銷副總裁人事副總裁財務會計研究產品開發(fā)工藝開發(fā)采購維護制造市場研究產品銷售廣告推廣招聘績效考核培訓按職能劃分部門優(yōu)點：①管理權力集中，便于實施嚴格控制；②避免人力和物質資源的重復配置；③有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點：①導致員工重視方法和手段輕視目的和成果；②橫向協(xié)調性差；③企業(yè)領導負擔重；④不利于培養(yǎng)素質全面的管理人才。

按產品設計部門（事業(yè)部組合）

采用產品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產生了按產品劃分部門的方法?？偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛秒娖髁慵翰繖C械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產品劃分的組織結構按地區(qū)劃分部門

將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務總裁華東區(qū)華南區(qū)華中區(qū)

華西區(qū)

華北區(qū)

湖北片區(qū)

湖南片區(qū)河南片區(qū)按地區(qū)劃分部門按顧客設計部門

按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。

從制造業(yè)看，組織中按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：各分部負責制造并銷售產品給確定的顧客。各分部負責銷售產品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產品。各分部只負責銷售產品給其本身的顧客，產品的制造統(tǒng)一由一個單獨的生產部負責。按銷售渠道設計部門

按銷售渠道設計部門與按顧客設計部門有類似之處：后者側重于最終顧客（消費者或用戶），前者側重于將產品分配至最終顧客所要經過的中間商?？偨浝硭幏糠植侩s貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部財務部廣告部銷售部廣告部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結構職能型組織與事業(yè)部型組織

以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動和技能）來劃分部門，其余的各種都是以工作活動的結果（產品、地區(qū)和銷售渠道）為基準來劃分部門的。第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經濟性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設計出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織。采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產出方面的協(xié)調性，以便在適當?shù)牡攸c，通過適當?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。

按項目劃分部門

企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任務來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成?？偨浝砜偨洕鷰熆偨洕鷰熆偨洕鷰熢荚O計原始設計原始設計原始設計原始設計工程公司中的項目小組按項目與按職能設計部門相結合

將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務開展的需要從各職能部門抽調有關人員組成項目小組，在工作進行中同時接受職能部門領導和項目小組領導的雙重指揮。在工作完成之后，相關人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項目小組。職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項目1工程項目2工程項目3●●●●●●●●●矩陣型組織部門化方式小結

以上幾種組織的部門化方式，在組織設計中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。稱之為混合部門化。三、直線與職能職權關系的設計職權關系：企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進行業(yè)務活動所涉及的上下左右的關系。職權關系的種類直線職權參謀職權職能職權直線職權

直線職權是指上級指揮下級的權力。在組織結構圖上，這種職權關系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。

特點：1.上級有指揮命令權，下級必須貫徹執(zhí)行；2.下級對自己的直線上級負責，并報告工作。廠長生產副廠長生產副廠長生產副廠長生產副廠長直線職能形成的命令鏈參謀職權

參謀職權是一種提出建議或服務，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權力。

特點：不能向其他部門發(fā)號施令，而是幫助工作，為整個其企業(yè)或某些部門提供服務，發(fā)揮助手作用。

廠長生產副廠長技術安全科生產科車間主任車間主任車間主任核算員計劃員工段長工人廠長助理職能職權

職能職權是由直線組織的上級主管人員向參謀機構和人員授權，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內做出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權利。參謀機構和人員發(fā)布指示的權力只有在得到上級主管人員認可，并按一定的制度和程序行使。

優(yōu)點：分擔領導工作負擔；加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；保證企業(yè)內部政策的一致性

職能職權的兩種形式——1

直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任面向直線主管人員的職能職權職能職權的兩種形式——2

參謀機構和人員向下一級組織中的相應機構和人員提出要求，并進行檢查監(jiān)督?？偨浝砩a科財務科質量控制科設備科計劃員核算員技術員質量基建員質量控制科班組長面向下級組織相應機構和人員的職能職權三類職權配置的基本原則維護統(tǒng)一指揮原則保證權責一致原則讓參謀機構確實發(fā)揮作用原則對職權做出明文規(guī)定原則維護統(tǒng)一指揮原則

維護統(tǒng)一原則指在組織結構設計中要保證對生產經營的指揮集中統(tǒng)一，不要造成多頭領導。難點在于對參謀職權和職能職權的設計。

措施：直線部門負責人對本部門工作擁有決定權；把職能職權用于真正必要的業(yè)務活動上；職能職權關系盡量不超越直線主管人員下屬的第一級組織機構。

維護統(tǒng)一指揮原則總經理人事部公共關系部人事部人事部人事部人事部人事部工廠工廠工廠職能職權集中在關系最接近的地方

這樣做的目的就是將職能職權盡可能集中在關系最為接近的機構，以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一。

保證權責一致原則

由于權力是履行責任的必要條件，所以職權設計必須貫徹權責一致的原則，保證各級主管人員的職責和權力相對應，有多大責任就有多大權力。

措施決策權、指揮權和用人權相統(tǒng)一；運用貢獻分析法，正確處理直線職權、參謀職權和職能職權的關系。從事提供成果的業(yè)務活動部門及主管人員應享有直線職權；從事支援性業(yè)務活動部門及主管人員應享有參謀職權和職能職權。讓參謀機構切實發(fā)揮作用的原則

措施實行強制參謀制度。（1）參謀人員提出的建議，直線指揮人員雖然有權決定取舍，但無權拒絕聽??；（2）直線人員在制定重要的決策和計劃之前，必須征詢參謀機構的意見，無權省略這一程序。

授予參謀機構和人員越級報告權。使參謀機構和人員具有一定的獨立性，鼓勵他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領導避免重大失誤。對職權做出明確規(guī)定原則措施對各部門及主管人員的職責進行全面、具體的說明；組織設計中必須用科學、確切的語言進行直觀的描述，盡量避免產生歧義；以書面形式明文規(guī)定。常借助于圖表：組織結構圖、職務權限表、職務說明書等。職能部門的綜合化

專業(yè)分工與協(xié)作原則是組織設計應遵循的基本原則之一，但分工過細，也會帶來一系列缺點。分工超過一定限度，反而會使管理效率下降。

高O細分工程度管理效率適當過細分工效率曲線第二節(jié)組織協(xié)調方式設計明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論協(xié)調方式的設計一、明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段論

協(xié)調方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學管理學院明茨伯格教授在1983年的專著《五字組織結構》中提出的。明茨伯格認為組織結構的實質是人們在組織內進行勞動分工和協(xié)調方式的總和，而這種協(xié)調方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、人員的增加、分工的細化、工作復雜性的提高隨之發(fā)生變化。

協(xié)調方式的三個階段相互調整方式；直接監(jiān)督方式；標準化方式。相互調整方式

當工作人員很少時，協(xié)調方式比較簡單，只需雙方直接接觸，調整彼此的工作。

M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者相互協(xié)調方式

通常只需雙方進行簡單的口頭交換意見，甚至只要通過手勢、面部表情就能達到彼此默契。直接監(jiān)督方式

當協(xié)作勞動人數(shù)增多，只依靠個人間相互調整的方式就不夠了，必須有一名管理者負責統(tǒng)一指揮和監(jiān)督每個人的活動，已達到整體的協(xié)調一致。

M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者直接監(jiān)督方式

除口頭溝通交換意見外，運用規(guī)章制度、書面文件來協(xié)調工作的比重逐步增加。標準化協(xié)調方式

如果工作過程和產出的成果都無法預先確定標準，需要對工作人員的技能素質實施控制，以保證工作過程和成果達到統(tǒng)一的要求。

與相互調整方式及直接界監(jiān)督方式相比較，實行標準化方式，將增加大量的規(guī)章、條例和書面文件。M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者標準化協(xié)調方式對明茨伯格的三階段理論的評價

明茨伯格關于協(xié)調方式發(fā)展三階段的論述，對現(xiàn)代企業(yè)橫向聯(lián)系方式的設計有重要的實用價值。這一理論告訴我們，協(xié)調方式由簡單到復雜的逐步發(fā)展，是由企業(yè)規(guī)模的大小以及復雜程度決定的；協(xié)調方式的發(fā)展雖然經歷了三個階段，但他們并不相互排斥，在現(xiàn)代企業(yè)中都有實用價值；為人們分析業(yè)務活動特點，以及選用相應的協(xié)調方式，提供了切實可行的辦法。二、部門協(xié)調方式的設計造成橫向協(xié)調不良的因素

組織運行因素組織結構因素人際關系因素制度性方式結構性方式人際關系方式（一）制度性方式

制度性方式不改變原有組織結構，只是改變、完善組織運行的規(guī)則和方式，如管理工作流程、管理工作標準和管理工作方法的科學化和合理化。

管理工作標準化制度

例會制度工序服從制度跨部門直接溝通聯(lián)合辦公和現(xiàn)場調度（二）結構性方式——組織的橫向聯(lián)系

通改變原有組織結構，通過增設一些機構或人員來改善組織運行的方式。

低高低高信息系統(tǒng)設置聯(lián)絡員團隊專職整合員臨時性任務小組聯(lián)系機制的信息容量橫向協(xié)調要求的車程度橫向聯(lián)系與協(xié)調機制的層次結構