經(jīng)濟(jì)師中級(人力資源管理專業(yè)第四章)

主講人：嚴(yán)柱桓2016全國經(jīng)濟(jì)專業(yè)技術(shù)資格考試人力資源管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)嚴(yán)柱桓高級人力資源管理師國家注冊企業(yè)管理咨詢師經(jīng)濟(jì)師會計(jì)師企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃師國家注冊三體系外審員首席質(zhì)量官卓越績效輔導(dǎo)專家題型題量（個）分值（分）合計(jì)（分）單選題60160多選題20240案例分析題202405-6個大案例每個案例

3-4個小題合計(jì)100

140及格分?jǐn)?shù)線

84考試形式答題要求一、單項(xiàng)選擇題每題有4個備選項(xiàng)，只有1個最符合題意。二、多項(xiàng)選擇題每題有5個備選項(xiàng)，有2個或2個以上符合題意。至少有1個錯項(xiàng)。錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項(xiàng)得0.5分。（遵循：謹(jǐn)慎性原則）三、案例分析題由單選和多選組成，但只有4個備選項(xiàng)。其中：多項(xiàng)選擇題錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項(xiàng)得0.5分。（遵循：謹(jǐn)慎性原則）第四章戰(zhàn)略人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理概述第二節(jié)人力資源部門和人力資源管理者的角色第三節(jié)人力資源管理部門的績效評價第四節(jié)國際人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略人力資源管理概述【本節(jié)考點(diǎn)】【考點(diǎn)】戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生背景【考點(diǎn)】戰(zhàn)略人力資源管理的含義【考點(diǎn)】戰(zhàn)略人力資源管理的過程【考點(diǎn)】人力資源戰(zhàn)略模式【考點(diǎn)】人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配【考點(diǎn)】實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理的障礙1.

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展（1）戰(zhàn)略管理定義：將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機(jī)整體的模式或規(guī)劃。20世紀(jì)80年代開始，第四代戰(zhàn)略管理理論——資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)開始流行，它將企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉(zhuǎn)由企業(yè)內(nèi)部資源確定。（2）1991年巴尼指出，帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源需要具備四方面特點(diǎn)：（2013-13）●能夠給企業(yè)帶來價值●稀有的或獨(dú)特的●不能為競爭對手所模仿●不能被其他資源所替代（3）人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的4個條件（2006-13；2007-64）●價值

●稀缺性

●不可模仿性

●不可替代性（4）人力資源----這種“資源基礎(chǔ)觀”的提出，顯著影響了“戰(zhàn)略管理”和“人力資源管理”兩個領(lǐng)域。（2011-14；2013-65）【考點(diǎn)】戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生背景2.人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)（2013-65）（1）戰(zhàn)略人力資源管理的提出發(fā)展為解釋人力資源管理的組織貢獻(xiàn)提供了理論平臺。（2）戰(zhàn)略性人力資源管理的研究開始于20世紀(jì)80年代中期。（3）戰(zhàn)略性人力資源管理開端標(biāo)志：德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發(fā)表的文章“人力資源管理：一種戰(zhàn)略略觀”?！究键c(diǎn)】戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生背景（一）定義：戰(zhàn)略人力資源管理是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所進(jìn)行和采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。【考點(diǎn)】戰(zhàn)略人力資源管理的含義★具有5個特征：1、戰(zhàn)略性2、系統(tǒng)性3、一致性4、目標(biāo)性5、靈活性（二）基本觀念1.戰(zhàn)略人力資源管理的重要特點(diǎn)是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源（2008-48），關(guān)心人力資源購置或開發(fā)費(fèi)用的風(fēng)險與回報。2.組織愿意為人力資源進(jìn)行投資的決定因素●管理層的價值觀：關(guān)鍵性因素●對待風(fēng)險的態(tài)度：信奉不愿冒險管理理念的組織不太可能對員工進(jìn)行重大投入●員工技能的性質(zhì)：決定為員工提供可以被其他雇主利用的技能培訓(xùn)的組織，更需要制定人才保留戰(zhàn)略。（2014-14）●人力資源服務(wù)外包的可能性：能夠使用到便宜、專業(yè)的外包服務(wù)的組織會更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能。（2007-13）（三）戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理人員的職責(zé)職能專家業(yè)務(wù)管理人員（2011-16；2014-65）焦點(diǎn)員工關(guān)系與內(nèi)、外部客戶的合作關(guān)系（2011-16；2014-65）（涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體）人力資源管理人員的角色辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者創(chuàng)新緩慢、被動、零碎迅速、主動、整體時間短期短期、中期、長期（根據(jù)需要）控制等級制度、政策、程序有機(jī)的、靈活的（2011-16；2014-65），根據(jù)成功需要工作設(shè)計(jì)緊密型的勞動部門、獨(dú)立、專門化廣泛的、靈活的，交叉培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識（2014-65）經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本中心投資中心（2008-47；2011-16）【考點(diǎn)】戰(zhàn)略人力資源管理的過程★1.戰(zhàn)略人力資源管理兩個部分（1）人力資源戰(zhàn)略：被認(rèn)為是一種戰(zhàn)略的定位，是指導(dǎo)人力資源系統(tǒng)和活動的行動綱領(lǐng)，規(guī)定人力資源在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)申所承擔(dān)的作用。（2）人力資源管理系統(tǒng)：是指人力資源管理的實(shí)踐，即企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略模式的指導(dǎo)下，具體實(shí)現(xiàn)選人、育人、用人和留人職能的方法，包括招聘、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、績效考核等具體的人力資源管理行為。2.戰(zhàn)略人力資源管理過程（1）人力資源戰(zhàn)略制定：組織一般通過確定組織的文化、績效、目標(biāo)等來決定組織的戰(zhàn)略方向，進(jìn)而由組織的戰(zhàn)略方向確定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的選擇。（2）人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行階段：企業(yè)一般是運(yùn)用人力資源管理系統(tǒng)貫徹實(shí)施已選擇的人力資源管理戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略人力資源管理的評估與反饋：組織需要根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的結(jié)果，即人力資源管理的績效、組織績效、財(cái)務(wù)績效等，對戰(zhàn)略人力資源管理的制定和實(shí)施進(jìn)行評估與反饋，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的動態(tài)管理?！究键c(diǎn)】人力資源戰(zhàn)略模式★★美國學(xué)者戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略三類型人力資源戰(zhàn)略類型組織的特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)(1)誘因戰(zhàn)略主要目標(biāo)是獲得高度穩(wěn)定與可靠的員工，與員工之間表現(xiàn)為純粹的利益交換關(guān)系。①強(qiáng)調(diào)對勞工成本的控制：一方面嚴(yán)格控制員工的數(shù)量，另一方面在招聘時多選擇經(jīng)驗(yàn)豐富、技能高度專業(yè)化的求職者，從而降低招聘與培訓(xùn)所需要的費(fèi)用。②員工的工作職責(zé)明確：追求合理的分工和明確的工作責(zé)任，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，從而降低活動過程中的不確定性。③富有競爭力的薪酬水平：通過提供豐厚的薪酬，力求吸引到業(yè)內(nèi)尖端人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)員工隊(duì)伍。④薪酬與績效聯(lián)系密切：多采用績效為導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)，績效薪酬在薪酬總體中占有較大比例。⑤員工關(guān)系比較簡單：企業(yè)與員工之間以單純的利益交換關(guān)系為主。人力資源戰(zhàn)略類型組織的特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)(2)投資戰(zhàn)略組織多將雇傭關(guān)系建立在長期的觀點(diǎn)上，往往雇用多于組織當(dāng)前需要的人力資源數(shù)量，同時相當(dāng)重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展。①強(qiáng)調(diào)人才儲備。在招聘中會聘用數(shù)量較多的員工，并注意儲備多種專業(yè)技能的員工。更看重員工的潛力和能力，而不是工作經(jīng)驗(yàn)。②強(qiáng)調(diào)人力資源的投資，重視人員的培訓(xùn)與開發(fā)，鼓勵員工的學(xué)習(xí)和自我發(fā)展。③賦予員工寬泛的工作職責(zé)。對工作內(nèi)容的界定比較寬泛，分工和工作職責(zé)界限不明晰，為員工提供充分展示自我的舞臺，利于員工的自主創(chuàng)新。④注重良好的勞動關(guān)系和寬松的工作環(huán)境。把員工視為合作伙伴，對員工的短期要求不多，更看重員工的長期服務(wù)與發(fā)展。(3)參與戰(zhàn)略組織將權(quán)力下放到最基層，讓員工有參與感，并能與其他成員互動，鼓勵員工的團(tuán)隊(duì)工作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。最大符點(diǎn)是授權(quán)：①鼓勵員工參與管理。為員工提供多種渠道與機(jī)會，賦予員工參與決策的權(quán)力。②管理人員是指導(dǎo)教練。管理人員不干預(yù)員工的工作，只為員工提供必要的咨詢和幫助，員工對工作有較大的自主權(quán)?！究键c(diǎn)】人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配★★★（一）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源管理需求總體組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點(diǎn)戰(zhàn)略人力資源管理問題1.成長戰(zhàn)略內(nèi)部成長關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)，將資源組織起來以強(qiáng)化現(xiàn)有優(yōu)勢。1.適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓(xùn)新員工；2.改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展機(jī)會，保證快速成長時期依然能繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn)。外部成長購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合）。關(guān)鍵問題：1.對不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。2.裁員戰(zhàn)略?？傮w組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點(diǎn)戰(zhàn)略人力資源管理問題2.

穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略認(rèn)為環(huán)境中機(jī)會非常有限，決定繼續(xù)維持目前的經(jīng)營方式。能否確定關(guān)鍵員工并制訂特殊人才保留政策。（2009-14；2012-14;2014-14）3.

轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略決定壓縮或精簡業(yè)務(wù)，增強(qiáng)基本能力。（2011-15）（1）削減成本，裁員是突出問題。裁員的影響：壓力增大、產(chǎn)生對未來的擔(dān)憂、滿意度和歸屬感下降。

（2）提高士氣是重要的戰(zhàn)略性人力資源管理問題（2009-15）（二）不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求【考點(diǎn)】實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理的障礙★（2010-84、86；2011-17；2012-66）(1)大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。(2)人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題(3)大多數(shù)部門管理者對人力資源的價值缺乏認(rèn)識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻(xiàn)。(4)職能管理人員對技術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。(5)人力資源管理活動的成果難以量化。(6)由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。特別是年長的員工或技能較少人員的反對。第二節(jié)人力資源管理部門和人力資源管理者【本節(jié)考點(diǎn)】【考點(diǎn)】人力資源部門和人力資源管理者的角色【考點(diǎn)】人力資源管理專業(yè)人員的特征【考點(diǎn)】人力資源管理者的職權(quán)【考點(diǎn)】人力資源管理者的角色（大衛(wèi)?尤里奇）★★戰(zhàn)略伙伴變革推動者管理專家員工激勵者人員過程未來/戰(zhàn)略日常/操作人力資源管理者的4種角色（大衛(wèi)?尤里奇）1.戰(zhàn)略伙伴以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向2.管理專家

設(shè)計(jì)和執(zhí)行各種人力資源管理制度與政策及承擔(dān)相應(yīng)的職能管理活動（2007-14）3.員工激勵者

構(gòu)筑企業(yè)與員工的心理契約4.變革推動者變革計(jì)劃，其中文化的變革是人力資源經(jīng)理面臨的重要挑戰(zhàn)。（2009-16；2012-17）【考點(diǎn)】人力資源專業(yè)人員需具備的技能★★技能具體內(nèi)容評價(1)掌握人力資源是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動有關(guān)的知識，具備設(shè)計(jì)和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力，包括了解、評價與吸收最新的人力資源技術(shù)和方法，恰當(dāng)?shù)貏?chuàng)造和實(shí)施人力資源活動的能力。專業(yè)知識是人力資源管理人員進(jìn)行工作的基礎(chǔ)，也是他們區(qū)別于其他管理人員的主要標(biāo)志。基礎(chǔ)技能(2)掌握業(yè)務(wù)是指了解本企業(yè)所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營活動的能力。這就要求人力資源管理人員對財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、技術(shù)和組織問題都有充分的認(rèn)識與深刻的了解。觀念性的技能(3)掌握變革是指促使變革發(fā)生的能力，包括建立關(guān)系、管理數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新。人力資源管理人員必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能。基礎(chǔ)技能(4)個人信譽(yù)是指人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備良好的人際影響力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。核心四種技能與四種角色對應(yīng)關(guān)系（三角模型）（2）掌握業(yè)務(wù)：：業(yè)務(wù)敏銳、顧客導(dǎo)向、外部導(dǎo)向（戰(zhàn)略伙伴）（4）個人信譽(yù)：建立人際關(guān)系、保持價值、信任鼓勵（1）掌握人力資源：績效評估、溝、組織設(shè)計(jì)（職能專家）（3）掌握變革：革命、創(chuàng)新、人際能力影響、問題解決能力（變革推動者）（員工激勵者）（一）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任戰(zhàn)略人力資源管理的一個重要觀點(diǎn)是認(rèn)為，從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。這是因?yàn)椋孩儆行У娜肆Y源政策與制度的制定必須針對組織的具體情況，而關(guān)于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個部門的配合與支持。②人力資源管理制度和政策的落實(shí)僅依靠人力資源管理部門是不夠的，還需要各個部門積極地推行。③人力資源管理的實(shí)質(zhì)是提高員工的工作技能，激發(fā)員工的工作熱情，從而推動組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些活動貫穿在員工的日常管理之中，而員工分散在各個部門中，所以選拔、培訓(xùn)、評估、激勵等方面的人力資源管理活動實(shí)際上是由各部門的管理人員來具體承擔(dān)?！究键c(diǎn)】人力資源管理者的職權(quán)★★（二）人力資源專業(yè)人員與其他管理人員的人力資源管理職權(quán)人力資源專業(yè)人員同其他管理人員的人力資源管理職責(zé)存在一些明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在他們所擁有的職權(quán)上。職權(quán)具體描述管理者（1）職權(quán)概念職權(quán)是指制定決策、下達(dá)命令和指揮別人工作的權(quán)力。-----（2）職權(quán)類型直線職權(quán)：是直線或梯級的職權(quán)關(guān)系，即上級對下屬行使直接的管理監(jiān)督權(quán)力。直線經(jīng)理：擁有完成生產(chǎn)和銷售等實(shí)際業(yè)務(wù)的下屬，有權(quán)直接指揮其下屬的工作。因此直線經(jīng)理需要負(fù)責(zé)完成組織的基本目標(biāo)。職能職權(quán)：是顧問性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系，即進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議。職能經(jīng)理：不擁有完成生產(chǎn)和銷售等實(shí)際業(yè)務(wù)的下屬，他們只是負(fù)責(zé)協(xié)助直線經(jīng)理完成組織的基本目標(biāo)。人力資源經(jīng)理屬于職能管理者，他們負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)和銷售等部門的管理者處理選拔、評估、激勵等方面的事務(wù)。1.職權(quán)及其劃分2．直線經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)（1）人力資源管理職權(quán)指導(dǎo)組織的新進(jìn)員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作關(guān)系，協(xié)助員工改進(jìn)工作績效，向員工傳達(dá)組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門的人事費(fèi)用，開發(fā)員工的工作潛力，激發(fā)并維護(hù)員工的工作積極性，維護(hù)員工的身心健康等。（2）適用組織規(guī)模很?。褐本€經(jīng)理獨(dú)立完成上述各項(xiàng)工作組織規(guī)模達(dá)到一定程度：直線經(jīng)理就需要人力資源職能部門的協(xié)助以及人力資源管理專業(yè)人員的支持。3．人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)（1）直線職能第一，在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作；第二，在整個組織范圍內(nèi)，對組織其他管理者行使相當(dāng)程度的直線職能。（2）服務(wù)職能第一，作為組織最高管理層的助手，協(xié)助組織最高管理層確保人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)施。第二，人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持，包括協(xié)助直線經(jīng)理處理員工的任用、培訓(xùn)、評估、激勵、晉升和辭退等各項(xiàng)事宜，處理健康、保險、退休和休假等各種員工福利計(jì)劃，督促遵守國家各項(xiàng)有關(guān)人力資源和社會保障方面的法律和規(guī)定，幫助處理員工的不滿和員工之間的關(guān)系，協(xié)助開發(fā)員工的潛力等，努力設(shè)法提供最新的信息和最合理的解決方案。第三，人力資源經(jīng)理需要經(jīng)常對直線經(jīng)理提供必要的人力資源管理方面的培訓(xùn)，使直線經(jīng)理掌握并不斷更新有關(guān)人力資源的政策、知識、技能和變化趨勢信息。4.人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工（見下表)

人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工（2010-85；2011-66；2012-15；2013-15）職能人力資源管理部門非人力資源管理部門工作分析根據(jù)其他部門提供的信息，編制職位說明書。與其他部門溝通，修訂職位說明書。向人力資源部門提供信息；配合人力資源管理部門修訂職位說明書。人力資源規(guī)劃匯總各部門的需求計(jì)劃，綜合平衡和預(yù)測公司的人員需求；預(yù)測公司的人員供給；預(yù)測平衡供需的計(jì)劃。向人力資源部門提交人員需求計(jì)劃第三節(jié)人力資源管理部門的績效評估【本節(jié)考點(diǎn)】【考點(diǎn)】量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義【考點(diǎn)】人力資源管理活動的績效評估方法【考點(diǎn)】量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義

(一)保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)

(二)有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位

(三)有助于掌握人力資本增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變【考點(diǎn)】人力資源管理活動的績效評估方法★★(一)對人力資源管理部門本身工作的評價目前對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合(兩個表格，定量與定性評價)。盡量避免使用主觀判斷性指標(biāo)。指標(biāo)的選取是人力資源管理績效評估的關(guān)鍵。（2007-15；2014-15）請見教材：P48表4-4（2010-87；2012-16）（二）衡量人力資源管理部門的工作對組織的整體績效兩種中間變量提出者構(gòu)成/因素其他人力資源有效性指數(shù)菲利普斯構(gòu)成：總收入/員工總數(shù)；資產(chǎn)總數(shù)/員工費(fèi)用；經(jīng)營收入/員工費(fèi)用；經(jīng)營收入/股東；股本總數(shù)。

人力資源指數(shù)（2007-5）舒斯特因素：薪酬制度、信息溝通、組織效率等15項(xiàng)因素。不僅說明了企業(yè)人力資源績效，而且反映了組織的環(huán)境氣氛狀況。第四節(jié)國際人力資源管理【本節(jié)考點(diǎn)】【考點(diǎn)】國際人力資源管理概述【考點(diǎn)】國際人力資源管理的基本模式及其決定因素【考點(diǎn)】國際人力資源管理的特點(diǎn)【考點(diǎn)】國際人力資源管理概述（一）國際人力資源管理的內(nèi)涵1.國際人力資源管理概念指在跨國公司中獲取、分配和有效利用人力資源，以實(shí)現(xiàn)跨國公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。國際人力資源管理維度（摩根理論）

①人力資源管理活動，即人力資源的獲取、分配和利用。②三種國家類型，即母國、東道國和第三國。母國是公司總部所在的國家，東道國是指在海外建立的子公司或分公司所在的國家，第三國是指勞動力或資金的來源國。③國際公司的三種員工類型，即母國員工、東道國員工和第三國員工。（二）國際人力資源管理與國內(nèi)人力資源管理的區(qū)別國際人力資源管理與國內(nèi)人力資源管理所進(jìn)行的人力資源管理活動并不存在顯著差異，區(qū)別在于所面臨環(huán)境的復(fù)雜性程度不同，國際人力資源管理是在若干不同國家經(jīng)營并招聘不同國籍的員工。根據(jù)摩根等的理論，兩者的主要區(qū)別有以下幾點(diǎn)：(1)國際人力資源管理具有更復(fù)雜的功能。(2)國際人力資源管理涉及更多公平問題。(3)國際人力資源管理涉及員工的個人生活。(4)國際人力資源管理面臨更多的外界環(huán)境壓力。(5)國際人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營負(fù)有更大的責(zé)任。(6)國際人力資源管理的對象更豐富?！究键c(diǎn)】國際人力資源管理的基本模式及其決定因素★★（一）國際人力資源管理的基本模式最具代表性的管理模式為希南、珀?duì)栺R特創(chuàng)立的EPRG模型，即民族中心模式(Ethnocentric)、多中心模式(Polycentric)、地區(qū)中心模式(Regiocentric)和全球中心模式(Geocentric)。EPRG模型特點(diǎn)(1)民族中心模式跨國公司從母國選拔或公開招聘員工，經(jīng)過必要的培訓(xùn)后派往海外公司擔(dān)任經(jīng)理或其他重要管理崗位。將本國母公司的政策和操作方法直接移植到海外的子公司，母公司對子公司的政策實(shí)行嚴(yán)密控制，子公司的人力資源經(jīng)理需要協(xié)調(diào)好公司總部的規(guī)定和東道國法規(guī)的相容性，工作難度較大。(2)多中心模式子公司基本是獨(dú)立的，子公司的人力資源經(jīng)理由東道國員工擔(dān)任，各子公司實(shí)行適合當(dāng)?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資源管理政策。子公司的人力資源經(jīng)理有很大的自主權(quán)，工作程序相對簡單。(3)地區(qū)中心模式子公司按照大的地區(qū)進(jìn)行分類，如歐洲區(qū)、北美區(qū)、亞洲區(qū)等。地區(qū)內(nèi)部的人力資源政策應(yīng)盡可能協(xié)調(diào)，子公司的管理人員由該地區(qū)內(nèi)的任何國家員工擔(dān)任。地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通程度較高，而在各個地區(qū)與公司總部間的協(xié)調(diào)和溝通是有限的。(4)全球中心模式企業(yè)在全球范圍內(nèi)選取最合適的人擔(dān)任管理職務(wù)，而不考慮其國別。這種模式將公司總部與各子公司看作一個全球性的網(wǎng)絡(luò)，既可以制定在整個網(wǎng)絡(luò)中普遍適用的政策，又可以制定局部適用的政策，服務(wù)于整體的最優(yōu)化目標(biāo)。人力資源經(jīng)理同樣需要在整體的人力資源戰(zhàn)略要求與當(dāng)?shù)鼐唧w的人力資源管理政策之間進(jìn)行平衡，工作難度大。（二）國際人力資源管理基本模式的決定因素決定因素采取模式(1)東道國政策的影響若東道國采取吸引投資，與母國公司進(jìn)行技術(shù)合作的政策：采取民族中心模式，由公司總部派遣母國員工對子公司進(jìn)行管理。(2)東道國管理、教育和技術(shù)發(fā)展水平的影響若東道國管理、教育和技術(shù)發(fā)展水平較高：采取多中心模式、地區(qū)中心模式或全球中心模式，比較容易選取到最合適的員工進(jìn)行管理。若東道國管理、教育和技術(shù)發(fā)展水平較低：需要采用民族中心模式，派遣母國員工進(jìn)行管理。(3)文化差異的影響首先，有些文化更加支持民族中心模式。例如，日本的跨國公司在海外的子公司更傾向于由母國員工擔(dān)任子公司管理崗位。其次，子公司的文化混合程度及子公司之間的文化差異程度都會限制人力資源管理的方式。因此子公司數(shù)量越多，國際性公司的文化差異會越大，全球性模式越難以實(shí)施。文化所影響的員工生活習(xí)慣，也會對組織的人力資源管理模式的選擇產(chǎn)生影響。例如，荷蘭人在職業(yè)生涯中不習(xí)慣遷徙，因此對荷蘭的國際性公司而言，采取民族中心的人力資源管理模式較為困難。(4)組織與產(chǎn)品生命周期的影響創(chuàng)業(yè)初期:多采