問題解決,8D步驟,客訴處理

問題解決

8D步驟

客訴處理課程簡介1.解決問題技巧何為問題問題的產(chǎn)生問題的盲點(diǎn)解決技巧與工具8D8D定義及應(yīng)用

8個步驟詳解3.客訴客訴處理過程客訴處理技巧客訴處理案例壹.問題篇問題的定義問題:被發(fā)現(xiàn)的具體問題,它包括:

1)與正常狀況相比,屬於失常的現(xiàn)象,在這種情況下,需要予以糾正,使其恢復(fù)初始正常狀況.

2)爲(wèi)提高品質(zhì)的目的而改變目前的狀況.依公司目標(biāo)管理方向主管的方針、上司的提示及指引浪費(fèi)、不均、勉強(qiáng)的問題提高效率、品質(zhì)方面考慮自行可解決的問題

思考

1.大部分管理工作是致力於克服那些妨礙人們實現(xiàn)目標(biāo)的問題。

2.不去理會發(fā)生的情況，希望問題自行解決，顯然輕鬆很多，可是問題是永遠(yuǎn)不可能自行解決的。壹.問題篇問題的探討

管理問題訓(xùn)練出席率太低操作員不遵守SOP去做早會遲到週報不準(zhǔn)時交個人問題某某人工作效率低某操作員常請病假環(huán)境問題常常突然停水停電自來水含CL量太高其它問題政府加抽口稅15%問題的探討非技術(shù)性技術(shù)性(產(chǎn)品相關(guān))

品保問題為何IQC通過材料會有?很多不良品在生產(chǎn)線發(fā)生?為何生產(chǎn)線檔版本不對工程問題某產(chǎn)品為何浮高不良那麼多為何少錫會在J2之pin2&6

生產(chǎn)問題為何會貼錯Barcode?為何客戶發(fā)現(xiàn)混料?檢測問題為何100%Q1測試不良?為何測試ok之產(chǎn)品重測?Problem(問題)(困難)本課目之範(fàn)圍技術(shù)性問題壹.問題篇問題的特性問題的特性偵測性

(Detectability)發(fā)生頻率

(Occurance)問題的嚴(yán)重性

(Serverity)問題的大小

(Magnitude)重複性

(Repeatability)地域性或系統(tǒng)性

(LocalorSystem)壹.問題篇問題的類別問題的類別制程參數(shù)生產(chǎn)設(shè)備判別標(biāo)準(zhǔn)控制制程治工具材料應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)計相關(guān)壹.問題篇問題的走向過去現(xiàn)在未來原因取向目標(biāo)取向發(fā)生型問題

(己發(fā)生的問題)探索型問題

(欲想更好的問題)設(shè)定型問題

(今後何去何從的問題)脫線問題未達(dá)問題)改善問題強(qiáng)化問題)預(yù)防問題規(guī)范問題)壹.問題篇問題的相關(guān)資料問題相關(guān)的資料背景資料相關(guān)記錄現(xiàn)場觀察結(jié)果參數(shù)條件發(fā)生時機(jī)歷史資料原物料追溯記錄實際不良率不良樣品壹.問題篇問題方法與技巧方法與技巧例:捕魚的方法:(一)線釣(二)拖網(wǎng)

(三)電魚捕魚的技巧有什麼?壹.問題篇問題方法與技巧方法與技巧何謂方法何謂技巧透過某些過程/程式/做法而達(dá)到某些目的.適當(dāng)?shù)姆椒☉?yīng)用或方法的使用條件改良而達(dá)到更佳的效果.壹.問題篇問題解決過程*解決問題的一些基本過程/程式/做法瞭解問題收集資料驗証問題分析資料找尋原因/因素實驗驗証找出原因?qū)で髮Σ呒罢页鲈蛐Ч_認(rèn)壹.問題篇問題解決常見手法常見的方法防錯法ProcessModelDOE8D相關(guān)知識統(tǒng)計技術(shù)QC七大手法經(jīng)驗法壹.問題篇問題解決的常見手法

常見方法運(yùn)用目的應(yīng)用時機(jī)QC七手法8DProcessModelDOE統(tǒng)計技術(shù)經(jīng)驗法防錯法相關(guān)知識收集和分析資料,瞭解問題大小有助尋找真因.根擾8項問題解決原則去瞭解關(guān)問題分析問題,尋找相應(yīng)對策和防止再發(fā).目的在預(yù)防問題的發(fā)生,根據(jù)一些有系統(tǒng)的思維模式,制定出制程的最理想標(biāo)準(zhǔn),.利用一些統(tǒng)計手法去設(shè)定實驗之目的,條件,收集相關(guān)資料,作分析以便鍵別主要因數(shù).處理資料,分析資料的一些技巧,使能預(yù)測正確找出問題解決之方向.根據(jù)經(jīng)驗簡單分析資料很快能掌握問題原因,並已知某些對策.是預(yù)防錯誤的發(fā)生根據(jù)經(jīng)驗再加了相關(guān)知識瞭解問題源因.常出現(xiàn)問題用跨功能小組,腦力激蕩法有系統(tǒng)的分析及提出解決方案.用跨功能小組,腦力激蕩法有系統(tǒng)的制定預(yù)防不良品發(fā)生.當(dāng)因數(shù)對問題的影影程不明確.問題的分析,比較不明顯的問題.比較明顯的問題,有前例.在問題解決的對策中加以考慮.在失效分析及問題原因有關(guān)某些物理現(xiàn)象.壹.問題篇解決問題的QC手法METHOD1.查檢表

METHOD2.柏拉圖

METHOD3.特性要因圖(魚骨圖)METHOD4.長條圖

METHOD5.管制圖

METHOD6.散佈圖

METHOD7.層別法壹.問題篇問題分析與解決步驟執(zhí)行及驗証暫時防堵措施定義及驗証真因描述問題及現(xiàn)狀把握恭賀團(tuán)隊及未來方向執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn)預(yù)防再發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化是否為真因選定及驗証永久對策列出可能解決方案主題選定及團(tuán)隊形成壹.問題篇1：主題選定把問題具體地表現(xiàn)出來可利用評價法選定主題必要時可用二個主題以上注意事項：不要涉及太大的範(fàn)圍不要太長的活動期間問題分析技術(shù)與管理壹.問題篇問題的出現(xiàn)依公司目標(biāo)管理方向主管的方針、上司的提示及指引浪費(fèi)、不均、勉強(qiáng)的問題提高效率、品質(zhì)方面考慮自行可解決的問題壹.問題篇主題決定--評價法

優(yōu)：2分可以：1分差：0分公司方針共同性可行性定量化配合度得分００１１２４２２２２２１０１２１２０６２１１２２８評價專案主題一主題二主題三主題四

給分方式壹.問題篇主題決定理由全體有興趣參與的全員具有共通性且能通力合作的能定量化，盡可能以資料表示強(qiáng)調(diào)主題對公司的重要程度表達(dá)方式宜力求具體且事實壹.問題篇

2目標(biāo)設(shè)定決定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值決定目標(biāo)完成期限預(yù)估成效壹.問題篇設(shè)定目標(biāo)方法根據(jù)公司或內(nèi)部方針及計畫，考量目前水準(zhǔn)，由全體自主的設(shè)定活用統(tǒng)計方法來決定目標(biāo)，如柏拉圖…目標(biāo)盡可能數(shù)量化、明確化不能收集資料時，以文字來敘述欲達(dá)成之目標(biāo)壹.問題篇3：活動計畫擬定依活動步驟擬訂管制專案決定活動期限（以周為單位）依管制項目決定分工合作依活動步驟以虛線表示預(yù)定進(jìn)度；以實線表示實際進(jìn)度活動計畫表常使用甘特圖，也可使用箭線圖擬定活動計畫取得共識及主管承認(rèn)壹.問題篇4：現(xiàn)狀把握三現(xiàn)主義：

現(xiàn)場將現(xiàn)物做現(xiàn)實的觀察，收集資料把現(xiàn)象的差異及不好的地方加以分析現(xiàn)狀把握階段常用的手法有查檢表、長條圖、柏拉圖、管制圖、圖表(橫條圖、推移圖、圓形圖)、也可用層別法加以分析層別法(Stratification)目的：將母集團(tuán)區(qū)分成各個層次，以利觀察、

解釋及判斷常使用的層別專案時間別人員別設(shè)備別方法別零件別產(chǎn)品別日、月、周、早、晚、鐘點(diǎn)組、班、課、年資、熟練度編號、位置、新舊、型式、治具溫度、壓力、速度、作業(yè)方法、順序產(chǎn)地、供應(yīng)者、儲存場所、費(fèi)用品種、新舊、標(biāo)準(zhǔn)品、特殊品查檢表(CheckList)目的:為便利收集資料而設(shè)計的表格通常先以層別法事先層別，以做為設(shè)計表格之依據(jù)通常可做為柏拉圖及直方圖之前置作業(yè)重點(diǎn)在設(shè)計表格查檢表(CheckList)FAB1FAB2ABCABC溫度不足壓力不足轉(zhuǎn)速不足其他項目機(jī)臺地區(qū)長條圖(Histogram)目的：為便於判斷產(chǎn)品品質(zhì)特性之分配狀態(tài)，及其與規(guī)格之關(guān)係所繪製之圖形通常先以層別法及查檢表為前置作業(yè)長條圖(Histogram)步驟1：資料收集

79.279.982.380.581.281.280.280.480.679.979.878.481.179.979.981.280.480.080.680.079.679.080.180.880.479.980.182.179.980.277.880.079.781.080.980.180.879.579.478.879.981.681.382.079.179.978.879.781.681.580.180.880.881.181.680.980.179.881.779.780.080.778.481.979.480.380.678.578.878.080.380.082.879.480.080.477.580.179.378.681.580.580.478.981.280.580.979.881.480.679.080.679.079.180.879.479.979.579.780.7單位：kg/cm2

長條圖(Histogram)步驟2：決定最大值(82.8)及最小值(77.5)步驟3：決定組數(shù)≒√

數(shù)據(jù)數(shù)(100)=10步驟4：決定組距=(最大值-最小值)/組數(shù)=0.53≒0.5步驟5：決定組界第一組下限=最小值-(最小測定單位/2)=77.5-0.1/2=77.45第二組下限=第一組下限+組距=77.45+0.5=77.95依此類推

步驟6：求組中點(diǎn)第一組中值=(組上限+組下限)/2=77.7依此類推依此類推步驟7：作成次據(jù)表組數(shù)組界組中點(diǎn)劃記次數(shù)177.45~77.9577.72277.95~78.4578.23

378.45~78.9578.76

478.95~79.4579.211

579.45~79.9579.719

679.95~80.4580.222

780.45~80.9580.717

880.95~81.4581.29

981.45~81.9581.77

1081.95~82.4582.231182.45~82.9582.71步驟8：繪成長條圖77.4578.4579.4580.4581.4582.4583.45LSL=78.45USL=83.5577.9578.9579.9580.9581.9582.9583.95規(guī)格中心=81Xn=100X=80.16S=1.00柏拉圖(ParetoChart)目的：為便於判斷產(chǎn)品較重要之不良原因所繪製之圖形通常先以層別法與查檢表為前置作業(yè)項目不良數(shù)累積不良數(shù)比率%累積比率%

材料不良969641.741.7

尺寸不良6416027.869.5

形狀不良4620620.089.5

整備不良82143.593.0

其他162307.0100.0

合計230100.0xx工程不良分析表實例100%不良數(shù)累積比率%不良項目材尺形整其料寸狀備他柏拉圖(ParetoChart)特性要因圖

(Cause&EffectDiagram)目的：為便於探討導(dǎo)致某品質(zhì)問題之發(fā)生原因之整理圖形又稱魚骨圖或石川圖重點(diǎn)在腦力激蕩依照5W1H的方法逐一列出

Why、What、Where、When、Who、HowManMachineMethodMaterial目的：為便於探討制程參數(shù)與品質(zhì)特性相對關(guān)係之圖形散佈圖(ScatterDiagram)No焠入(X)硬度溫度(Y)181047

289056

385048

484045585054689059

787050

8860519810521082053No焠入(X)硬度溫度(Y)1184052128705313830511483045158204616820481786055188705519830492082044No焠入(X)硬度溫度(Y)2181044228505323880542488057258405026880542783046288605229860503084049步驟1:資料收集

單位:焠火溫度(℃)硬度(HR-C)步驟2:繪圖

以縱軸表示結(jié)果，以橫軸表示原因，用點(diǎn)表示出分佈的形態(tài)來判斷對應(yīng)資料之間的相互關(guān)係鋼的燒入溫度與硬度關(guān)連散怖圖X溫度(℃)Y硬度管制圖(ControlChart)目的：讓我們輕易判斷品質(zhì)之變異方法：縱軸表示產(chǎn)品品質(zhì)特性，橫軸代表產(chǎn)品之群體號碼、製造日期，依照時間順序?qū)Ⅻc(diǎn)畫在圖上，再用線連結(jié)，加上中心線CL，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成為管制圖LCLUCLCL研判重點(diǎn)：

1.點(diǎn)子超出上下管制界限外時，應(yīng)立即採取洞查發(fā)生原因的行動

2.點(diǎn)子雖然在上下界限內(nèi)，但呈現(xiàn)特殊排列現(xiàn)象如在單側(cè)連續(xù)出現(xiàn)7個以上時，應(yīng)查出原因加以改善LCLUCLCL

如果點(diǎn)子連續(xù)三個點(diǎn)中有兩個點(diǎn)在管制界限的三分之一處；或連續(xù)七個點(diǎn)中有三個點(diǎn)以上，連續(xù)十個點(diǎn)中有四個點(diǎn)以上都處於管制界限三分之一位置，也應(yīng)查出原因加以改善LCLUCLCL

點(diǎn)子呈現(xiàn)週期性變動或幅度突然變小或大，都表示出現(xiàn)了問題，需查出原因加以改善壹.問題篇5：解析整理所有影響結(jié)果的原因利用腦力激蕩法及特性要因圖追求主要原因用5W2H方法追查真因（When、Where、Who、Why、What）（How、Howmuch）要因中追求主原因辨清影響度高的要因可能實驗的，透過實驗確認(rèn)之不可能實驗的，由此後活動確認(rèn)之仔細(xì)調(diào)查並驗証因果關(guān)係，找出主原因壹.問題篇6：對策擬定針對問題點(diǎn)之主要因擬出解決方法引出具體且可行的改善方案常用手法為IE、VE、QC及創(chuàng)造思考法中的特性列舉法、缺點(diǎn)列舉法、希望列舉法愚巧法（防呆）以評價法，決定較佳改善方案改善構(gòu)想應(yīng)用5W2H的方法應(yīng)用腦力激蕩法考慮改善12要點(diǎn)檢討4M改善12要點(diǎn)剔除、正與反、變數(shù)與定數(shù)、正常與例外、合併與分離、集中與分散、擴(kuò)大與縮小、附加與削除、調(diào)換順序、平行與直列、共通與差異、代替與滿足Meterial、Machine、Method、Man4M對策擬定注意事項要全員共同參與，共同思考對策要考慮具體可行、避免抽象籠統(tǒng)要符合經(jīng)濟(jì)效益以能力可解決的範(fàn)圍考慮到執(zhí)行者之接受性及時效性對策必須長久有效且可持續(xù)效果壹.問題篇：對策實施及檢討依PDCA實施改善方案調(diào)查有無產(chǎn)生副作用中間檢討、確認(rèn)並可修正改善方案利用圖表整理改善中的得失定期開會檢討追蹤，直到有成效壹.問題篇：效果確認(rèn)將改善目標(biāo)與實施結(jié)果加以比較以圖表比較改善前後的狀況實績與目標(biāo)的差異原因之說明列舉出定量化及無形的效果有形效果方面改善前後之比較方法

1.以推移圖表示2.以柏拉圖表示

3.以管制圖表示4.以雷達(dá)圖表示活動成果表示方法達(dá)成率＝改善後資料－改善前資料目標(biāo)設(shè)定值－改善前資料×100%無形效果方面以文字?jǐn)⑹龈纳漆岙a(chǎn)生的效果士氣學(xué)習(xí)意願人際關(guān)係工作態(tài)度手法技術(shù)的變化管理績效壹.問題篇9：標(biāo)準(zhǔn)化改善後有成效的部份，列入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，防止異狀再發(fā)明確交代5W2H的要領(lǐng)新標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)實施教育、訓(xùn)練水準(zhǔn)展開壹.問題篇10：檢討及改進(jìn)把活動經(jīng)過作整體的反省檢討舊問題及新問題檢討今後活動計畫具體的表示定期查核改善成效及維持效果壹.問題篇感歎1:解決問題

主動地承認(rèn)問題的存在，對問題尋根究底。問題通常包含著不確定性、懷疑或困難。它之所以成為問題，是因為涉及了以上內(nèi)容,但是缺乏”有所作為”的動力,更不用說對問題作出”正確解決”的動力本身常常就是一個問題。

壹.問題篇感歎2:沒有看到問題

當(dāng)問題出現(xiàn)時，由於它們極少會像點(diǎn)有標(biāo)籤、包裝精緻的盒子那樣，寫上“問題”字樣。問題常常完全出乎你的意外悄悄地來到，或者晴空霹靂突然降臨。它們以各種形式和規(guī)模出現(xiàn)，從來不規(guī)律。問題出現(xiàn)時是一種樣子，結(jié)果卻是完全不同的另一種樣子，以前碰到過的形式，但這時它已披上了新的偽裝。

壹.問題篇感歎3:未能勇敢地面對問題即使認(rèn)識到問題的存在，勇敢地面對它們也常常會是一件困難的事。由於以下幾個原因：自尊心

·問題涉及喪失自尊或感到羞恥或內(nèi)疚，導(dǎo)致否認(rèn)問題的存在，使人想都不願意去細(xì)想推諉:

·找替罪羊比解決問題更重要，很容易把事情掩蓋起來，結(jié)果使該要解決的問題退居次要地位對人未對事

·解決問題意味著要對付某人的壞習(xí)慣或行為，那麼你很容易避免把問題講清楚，而不願冒風(fēng)險作出消極或大膽的反應(yīng)。壹.問題篇感歎4:與問題共處解決問題必然需要進(jìn)行艱苦的思考。如果問題非常小，解決問題所需要花費(fèi)的資源和時間通常與獲得的益處不相稱所以人們極易聽任這種問題的存在或忽視它。只有當(dāng)問題鬧大了，才會突然想要解決它。

壹.問題篇感歎5:匆促行動在面臨突如其來、嚴(yán)重或緊迫的問題時，採取行動的必要性似乎顯得十分突出，來不及花時間去好好考慮?？吹綊袢⌒袆?，給人會造成一種事情已有進(jìn)步的印象。到頭來把問題解決錯了，或者把精力浪費(fèi)在一開始就根本不存在的問題上了。壹.問題篇感歎6:害怕作出決策

解決問題總是會涉及到某種程度的不確定性，必須作出決策，以解決問題。這個因素使得解決問題變得十分困難。在下決心確定採取哪一種解決方案時，可能發(fā)生遲疑不決、拖延耽擱或根本不作出決策的情況，特別是如果有好幾個解決方案可供選擇的話。

貳8D篇什麼是8D8D(8Disciplines):

包含8個解決問題的步驟.它基於使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,從而提供徹底解決問題的指引.

UseTeamApproach:利用團(tuán)隊方式運(yùn)作DescribetheProblem:描述問題:ImplementandVerifyInterim(Containment)Actions:實施與確認(rèn)預(yù)訂的(遏阻)對策DefineandVerifyRootCause:定義並確認(rèn)真正的要因VerifyCorrectiveAction:確認(rèn)矯正措施ImplementPermanentCorrectiveActions:實施永久矯正措施PreventRecurrence:避免不良再現(xiàn)CongratulateYourTeam:恭賀你的團(tuán)隊

貳8D篇8-D基本原則成立專案小組問題之說細(xì)描述臨時對策根本原因矯正措施效果確認(rèn)防止再發(fā)措施感謝小組貳8D篇8D特點(diǎn)該方法適用於解決各類可能遇到的簡單或複雜的問題.8D方法就是要建立一個體系,讓整個團(tuán)隊共用信息,努力達(dá)成目標(biāo).8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑,但它是解決問題的一個很有用的工具

8D目標(biāo)利用此紀(jì)律性的作法,達(dá)到團(tuán)隊參與,防止不良流出、減低對客戶的傷害、並運(yùn)用改善工具得出一有效對策避免不良再發(fā)生的方案。貳8D篇8D流程小組組成問題說明

根本原因臨時措施長遠(yuǎn)糾正措施

審核資料以確保糾正措施的效用採取預(yù)防措施以防止問題再發(fā)生嘉許小組

貳8D篇提交8D報告之時機(jī):當(dāng)客戶在工廠現(xiàn)場的稽核中發(fā)現(xiàn)不合格項或缺陷時,對於嚴(yán)重不良,主要不良及重複發(fā)生的次要不良須提交8D報告.當(dāng)客戶投訴産品有缺陷時須提交8D報告.當(dāng)市場上發(fā)現(xiàn)有重複發(fā)生的産品缺陷時須提交8D報告.當(dāng)ORT測試過程中發(fā)現(xiàn)缺陷時須提交8D報告.OQC發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重不良,主要不良及重複發(fā)生的次要不良時須提交8D報告.IPQC發(fā)現(xiàn)超過管制目標(biāo)或在同一生産現(xiàn)場連續(xù)三個位置相同不良現(xiàn)象或三個原因相同不良現(xiàn)象要對那些需要長期糾正措施來解決的缺陷採取行動時,須提交8D報告.貳8D篇提交8D報告時間要求:

一般要求

(1)在發(fā)現(xiàn)問題的24小時內(nèi),提交包含所採取的暫時措施描述的8D報告.

(2)在發(fā)現(xiàn)問題的72小時內(nèi),提交包含問題發(fā)生原因的初步分析的8D報告.

特殊要求:

根據(jù)客戶要求而定貳8D篇制程描述允收標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)訓(xùn)練要求治工具,設(shè)備輸入要求輸出要求相關(guān)檔/程式Process制程描述貳8D篇糾正及預(yù)防措施定義糾正措施:(按ISO8402標(biāo)準(zhǔn)定義)針對現(xiàn)存的不合格項或缺陷所採取的糾正措施,並杜絕或儘量減少重複問題出現(xiàn).預(yù)防措施:(按ISO8402標(biāo)準(zhǔn)定義)針對潛在的不合格項或缺陷所採取的糾正措施,並杜絕或儘量減少重複問題出現(xiàn).貳8D篇短期對策與永久對策貳8D篇8D與PDCAPCAPlanDoCheckActD1：主題選定及團(tuán)隊形成D2：描述問題及現(xiàn)狀把握D7：預(yù)防再發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化D4：定義及驗証真因D8：恭賀團(tuán)隊及未來方向D5：列出、選定D6：執(zhí)行永久對策及效果確認(rèn)及驗証永久對策D

貳8D篇D1:工作小組Team:Compositionoftheteaminchargeofsolvingtheproblem小組:參與解決問題的所有成員所組成的集體.建議釆取工作小組方法來編制8D1)小組中必須有一個負(fù)責(zé)人,他(她)根據(jù)需要,組織合乎要求的人成立臨時團(tuán)隊,並負(fù)責(zé)收集要解決問題的相關(guān)資料(技術(shù),定性,定量資料,預(yù)算,等)2)在小組首次會議中,搜集必需的專業(yè)意見,定義考核方法(詳細(xì)的進(jìn)程計畫,其他人員要求,等)

即由品管/產(chǎn)品/製造/模具/PM/設(shè)備工程師或課長領(lǐng)導(dǎo)小組 將所有受影響的領(lǐng)域和過程的工程師代表參加，組員應(yīng)按需要包括設(shè)計、製造、裝配、品質(zhì)、可靠性、維修、釆購、測試、供應(yīng)及其他主題的專家瞭解到問題的來源必須徵求別人對於為什麼會出現(xiàn)這種問題的看法，並且要進(jìn)一步瞭解別人是如何工作的。一旦做完以上那些事情，就能夠詳細(xì)寫出認(rèn)為什麼是問題之真正所在，甚至可以畫出一張圖表來。人們常常並不是不知道如何解決問題，而是沒有花時間去真正認(rèn)清目前的形式。就像一名醫(yī)生，只有掌握了一系列癥狀後，才能作出正確的診斷。

貳8D篇D2:問題描述

Definetheprobleminthecustomerterms:

問題描述:問題及其所造成影響的描述.描述在具體環(huán)境中觀察到的現(xiàn)象,或問題造成的危險.用4M+IE的方法定性,定量分析問題的狀況.推薦在8D報告中採用適當(dāng)?shù)膱D表作爲(wèi)附件來描述(what,who,where,when,

how)

貳8D篇D2:以客戶的述語定義問題

清楚客戶投訢及不合格之處用統(tǒng)計資料說明使用5H2W方法去定義及收集問題的資料(誰?何時?何地?甚麼?為什麼?如何?幾多?)定義問題:用-圖片、形象、圖表貳8D篇D2:5W2H將問題依此七個方向去追問思考，找出任何有缺點(diǎn)或不滿之處，繼而思考其改善方案。

Who(何人)：誰發(fā)現(xiàn)了這個問題？有誰可以更容易找出這問題？

誰應(yīng)該發(fā)現(xiàn)但未發(fā)現(xiàn)?D2:5W2HWhen(何時)：什麼時間發(fā)現(xiàn)的？在別的時間是否會更易發(fā)現(xiàn)？一定要在這個時間做嗎？貳8D篇D2:5W2H（何處）：目前在何處發(fā)現(xiàn)問題？這個地方跟別處有差別嗎？在別處是否會有同類問題？問題集中在產(chǎn)品什麼位置？貳8D篇

D2:5W2HWhat（什麼）：有什麼事件問題發(fā)生？在什麼情況下發(fā)生？

應(yīng)該還有什麼直接間接影響？有什麼不應(yīng)該發(fā)生的？貳8D篇D2:5W2HWhy（為何）：為何問題在這時候才發(fā)現(xiàn)？為何要解決此問題？不做不行嗎？貳8D篇D2:5W2H

How（如何）：問題是如何發(fā)生？發(fā)生的過程有次序嗎？應(yīng)如何做會更好？HowMany?HowMuch?(有多少):範(fàn)圍有多大？比例？貳8D篇D2:發(fā)生率-累計失效數(shù)每個失效數(shù)的發(fā)生頻度不能估計，估計每1000件生產(chǎn)零件的累計失效數(shù)(CNF/1000)。

資料收集-良品率指實際良品的製成量與加工量的比*不良數(shù)量包括不良品及補(bǔ)修品良品率=(加工數(shù)量–不良數(shù)量)X100%

加工數(shù)量貳8D篇D2:問題報告件數(shù)

NumberofProblemReports(NPR)(C)(NPR)(C)計算規(guī)則所有有關(guān)產(chǎn)品的問題報告均須計算有客戶主動反映的問題報告方需計算在同一地點(diǎn)、時間發(fā)生的同一問題報告，只當(dāng)一次計算在不同地點(diǎn)、時間發(fā)生的同一問題報告，須作個別計算runUCLLCL目視管理增加透明度貳8D篇D2產(chǎn)品失效問題零件被拒收的理由:零件特性不符工程規(guī)範(fàn)不能滿足其目的或功能失效模式可分類如下：製造：尺寸的(超公差)，肉眼能看出裝配：零件遺失、無法裝配,位置不正確，不良的零件、鬆動、卡住,斷差,etc.接收/檢查： 購入的零件在接收時拒收的原因試驗/檢查： 超出規(guī)格、拒接受的零件貳8D篇D2:潛在影響/不良影響填入相應(yīng)說明,鑒定失效模式對於下游作業(yè) 最終客戶 產(chǎn)品性能使用者安全 政府規(guī)定遵守的 產(chǎn)品安全運(yùn)行 下一作業(yè)： 在作業(yè)#20不能鑽孔 以後作業(yè)： 在作業(yè)#70不能將部件定向 以後作業(yè)： 不能將部件裝入高一層次的元件 零件： 零件功能部分喪失 產(chǎn)品： 產(chǎn)品運(yùn)行受損 客戶： 客戶受過大雜訊干擾 政府規(guī)定： 可能不符IEC#108貳8D篇D2:潛在影響/不良影響分析是否影響安全性或法規(guī)不符依據(jù)所分析具體的零件，系統(tǒng)或子系統(tǒng)來說明例：工作不正常 噪音 不良外觀不穩(wěn)定 粗糙 不起作用異味 間歇性工作(INT)

工作削弱/受損(operationimpaired)貳8D篇D3-Interimaction(短期)臨時措施

若觀察到的問題直接對産品的性能和等級造成影響,立即採取措施,避免不良備製造出貨流出,以確保正常生産得以繼續(xù)進(jìn)行,直到採取糾正措施將問題解決.檢查以確保短期臨時措施有效.即:圍堵/隔離問題落實即時行動或應(yīng)變行動以控制問題的影響範(fàn)圍跟進(jìn)客戶對於不良品的要求落實不良品的產(chǎn)品追溯停止付運(yùn)或回收客戶的不良品(如有需要)清理倉庫,工廠,生產(chǎn)線中的不良品或懷疑不良品貳8D篇D3-Interimaction(短期)臨時措施為防止問題惡化並波汲其他產(chǎn)品及客戶儘快恢復(fù)客戶信心預(yù)先部置應(yīng)變方案採用產(chǎn)品追溯到生產(chǎn)批及評估損失範(fàn)圍安全產(chǎn)品可能要回收最後須驗証行動有效性貳8D篇D4-Identifytherootcauses介定根本原因列出可能原因:從問題描述中尋找最有可能的一些原因,若有可能,做一些測試幫助尋找原因.原因優(yōu)先度評定:

檢查所有考慮到的可能原因,將它們會帶來的結(jié)果與觀察到的結(jié)果比較,原因/結(jié)果矩陣圖可幫助選擇優(yōu)先考慮哪個原因.

首先考慮一下出現(xiàn)目前情況的可能原因。集中精力考慮手頭現(xiàn)有的資料，同時注意傾聽別人的意見。盡力做到客觀地去看待問題會使你將那些表面上看來錯綜複雜的問題簡單化。

貳8D篇D4-Identifytherootcauses

介定根本原因

Cause&Effect(Fishbone)diagrams#

原因及效應(yīng)分析圖(魚骨圖)

Identifyatleast3majorcausesandgiveoccurrenceratioforeachpriority.#鎖定最少3個主要原因及估計各項發(fā)生比率

5‘Why?’

# 5個’為什麼?’CrosscheckwithexistingPFMEAtableifnecessary.#如有需要，可使用過程失效及效應(yīng)分析圖複檢5Why確認(rèn)問題(模糊性,複雜性,問題的大小釐清問題ˉ列出可能原因最可能原因(PoC)Why?1CauseWhy?2CauseWhy?3CauseWhy?4CauseWhy?5ˉRootCauseˉCorrectiveActionˉLessonsLearnedWhydidwehavetheproblem?Whydiditgettothecustomer?Whydidour“system”fail?5Why?InvestigationofRootCauseBasicCause/EffectInvestigationWhereintheprocessisproblemoccurring?“GoSee”theproblemGRASPTHECAUSEINVESTIGATIONSITUATIONPracticalProblemSolvingModel5-WhyFunnel5Why-CauseInvestigation

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C