2023年自考案例分析

吉林省自學(xué)考試《項目管理案例分析》１、實(shí)踐考核指導(dǎo)書２、實(shí)踐案例內(nèi)容吉林大學(xué)管理學(xué)院實(shí)踐考核小組《項目管理案例分析》實(shí)踐考核指導(dǎo)書根據(jù)教育部批準(zhǔn)的項目管理專業(yè)教學(xué)計劃及《吉林省自學(xué)考試實(shí)踐環(huán)節(jié)考核算施細(xì)則》，對《項目管理案例分析》實(shí)踐考核作如下規(guī)定。一、考核目的項目管理作為管理學(xué)的重要分支,已經(jīng)成為了集多領(lǐng)域知識為一體的綜合性交叉學(xué)科,成為現(xiàn)代公司、政府部門和各類組織的最新管理模式，并被各行各業(yè)廣泛的應(yīng)用，其理論和方法也在不斷的發(fā)展?！俄椖抗芾戆咐治觥肥潜緦I(yè)重要專業(yè)課程之一,通過案例的形式將現(xiàn)代項目管理基本理論和技術(shù)得以合理應(yīng)用。實(shí)踐考核重要是考核學(xué)生綜合運(yùn)用項目管理的基本理論、知識、技能、方法解決實(shí)際問題的能力,是實(shí)現(xiàn)本專業(yè)培養(yǎng)目的的重要手段之一。二、考核的組織工作在吉林大學(xué)管理學(xué)院實(shí)踐考核領(lǐng)導(dǎo)小組之下,由課程考核小組擬定考核內(nèi)容、方式，評估考生成績。三、考核內(nèi)容本次考核，根據(jù)已具有的教學(xué)條件和有限時間,結(jié)合自考教育的特點(diǎn)，其內(nèi)容重要是通過一些典型的項目案例形式進(jìn)行分析，并運(yùn)用項目管理中的基本理論、思想和方法解決相應(yīng)的問題,通過度析來提高考生解決實(shí)際問題的能力和運(yùn)用項目管理方法技巧的能力。具體涉及到的項目管理中的理論內(nèi)容涉及:１、項目管理、項目組織、經(jīng)歷與團(tuán)隊；2、項目管理過程，涉及項目啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和守衛(wèi)過程；3、項目管理的九大知識領(lǐng)域,涉及范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、溝通管理、人力資源管理、整合管理。4、項目管理的基本方法。四、考核方式及選題標(biāo)準(zhǔn)(一）考核方式根據(jù)以上考核內(nèi)容,擬定了五個項目管理案例，每個考生按考核號完畢兩個案例分析題目，并寫出“實(shí)踐報告”作為評估成績的依據(jù)。（二)選題標(biāo)準(zhǔn)第一組:考生“考核號”尾數(shù)為“０”“5”者做案例一、案例二;第二組：考生“考核號”尾數(shù)為“1”“6”者做案例三、案例四;第三組：考生“考核號”尾數(shù)為“2”“7”者做案例一、案例五；第四組：考生“考核號”尾數(shù)為“３”“8”者做案例二、案例三;第五組:考生“考核號”尾數(shù)為“4”“９”者做案例四、案例五;五、對實(shí)踐報告的基本規(guī)定（一)對報告內(nèi)容的規(guī)定1、科學(xué)性報告的內(nèi)容應(yīng)具有專業(yè)性，即應(yīng)當(dāng)是項目管理專業(yè)內(nèi)容，本報告的核心是關(guān)于項目管理基本理論及技能的考核,考生分析的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)切合題目的規(guī)定及內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用所學(xué)的理論、知識、技術(shù)闡述和分析問題。2、系統(tǒng)性一篇實(shí)踐報告闡述的主題是從多方面、多視角去論述，但是他們之間既有區(qū)別又有聯(lián)系，但必須有整體、協(xié)調(diào)統(tǒng)一性。問題的分析應(yīng)當(dāng)層次分明、條理清楚，并要體現(xiàn)在報告的結(jié)構(gòu)上。3、可讀性在語言敘述上，應(yīng)當(dāng)簡明扼要，既有專業(yè)術(shù)語,又要通俗易懂，但是不能寫成抒情文章。盡管報告篇幅很長,但使人仍能主次分明，留下深刻印象。4、問題分析論述和回答的問題要有充足的論據(jù)，并對論述的重要觀點(diǎn)做具體說明,提出的論述要有說服力。（二)實(shí)踐報告的整體內(nèi)容結(jié)構(gòu)規(guī)定1、封皮:按統(tǒng)一格式打?。ㄒ姼巾?2、目錄:目錄中的條目根據(jù)所選的題目機(jī)會大的問題而定3、正文：根據(jù)題目的規(guī)定回答相應(yīng)的問題,規(guī)定條理清楚、層次分明。具體結(jié)構(gòu)如下:案例一:題目名問題1（1）(２)(3)問題2（1)(2）(3）問題3(1)(2）(3）4、參考文獻(xiàn):考生要將參考和查閱的相關(guān)資料列出,涉及:【序號】作者,書名（篇名)，出版時間：起至頁碼。舉例:［１]白思俊，項目管理案例分析教程，機(jī)械工業(yè)出版社，2023:１-5(三）報告規(guī)定1、報告規(guī)定一律用A4紙打印。2、版面要整齊、大方,字?jǐn)?shù)規(guī)定不少于50０0字3、案例題目用?。程?、宋體、加粗,正文用小四號、宋體,行間距1.3倍。4、一律橫排版，左側(cè)裝訂。(四)對考生的規(guī)定１、考生必須獨(dú)立完畢實(shí)踐報告，撰寫過程中不安排教師指導(dǎo)。假如有問題可向吉林大學(xué)管理學(xué)院自考辦有關(guān)教師請教。如有雷同答案，將取消實(shí)踐考核成績。2、不上交實(shí)踐作業(yè)者，不給成績。(五）成績評估成績評估由考核小組決定。規(guī)定能理論聯(lián)系實(shí)際,將項目管理的理論知識應(yīng)用分析案例中的實(shí)際問題。考核成績分四個檔次：優(yōu)秀：9０分~１０0分良好：8０分~8９分合格:6０分~７9分不合格:5９分以下附頁：（黑體,一號字)吉林省自學(xué)考試《項目管理案例分析》實(shí)踐考核報告（黑體，小三號字）題目:_____＿_(dá)______________＿_(dá)＿＿_(dá)_＿＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)_＿考生姓名:__＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)_____＿＿_(dá)＿_(dá)_____＿_(dá)＿_(dá)______＿_(dá)考核號：__________＿_(dá)_＿＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)_____＿＿＿＿_(dá)___＿_(dá)準(zhǔn)考證號:＿_(dá)________＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)＿＿＿_(dá)___＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)＿＿_(dá)_考核教師：＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)____＿＿_(dá)＿＿＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)____案例一微軟公司辦公商務(wù)單位---－－ＷｉnＷo(hù)ｒd之成敗微軟公司的Ｏｐus（微軟Wiｎdows字解決開發(fā)項目的代碼名稱)項目在歷經(jīng)了五年多的開發(fā)艱辛之后，終于在1９89年1１月30日上市了,盡管產(chǎn)品的最終上市時間與原計劃相距甚遠(yuǎn),但WorｄforＷindows(內(nèi)部稱為WinWoｒｄ）仍然獲得了關(guān)鍵性的好評。這是微軟首個在頗有影響的計算機(jī)周刊“InｆoWorld”的評選中排名高于它的對手WordPerfｅct的字解決軟件，銷量超過了微軟預(yù)期目的。隨著Ｏpus項目的完畢,WiｎWｏｒd開發(fā)之成敗也引起了承擔(dān)這次重大開發(fā)任務(wù)的微軟公司辦公商務(wù)單位的總經(jīng)理JeffRaises的思考，究竟如何從才干改善軟件開發(fā)過程,提高公司項目管理的效率？公司的后繼項目又應(yīng)作如何的選擇?一、微軟的歷史微軟公司愿與BiｌlGates與ＰaｕｌAlleｎ在1973年創(chuàng)建的Trａｆ-０－Daｔa公司,那時Gates才16歲，Ｔrａｆ-0-ｄata公司當(dāng)時重要銷售一種通過一條橫放在馬路上的橡皮管產(chǎn)生匯總交通流量記錄數(shù)據(jù)的軟件。這個軟件可以在Intel808０(首個8位微機(jī)解決機(jī))上運(yùn)營，但他們的努力并不成功。197４年,Gａt(yī)es高中畢業(yè),開始了在哈佛的學(xué)業(yè)。在他大學(xué)生涯的初期,他為首個商用微型計算機(jī)編寫了ＢASIC編譯程序，整個開發(fā)過程只用了4周的時間。程序開發(fā)完畢后不久,Gａｔeｓ與Ａllen和MITS達(dá)成一項協(xié)議，銷售Gatｅs的ＢＡＳIC版本,Gatｅs也推出了哈佛大學(xué)以便可以全身心地投入公司工作,這時,他們將公司更名為“微軟”。隨著微型計算機(jī)的崛起，Ｇａｔes的BASIC程序成為了一種標(biāo)準(zhǔn),在接下來的數(shù)年中，微軟為一系列計算機(jī)開發(fā)程序,涉及APＰLEII和Osborne便攜式計算機(jī)。1980年微軟來了一個大的突破，IBM選中它為某個人計算機(jī)開發(fā)操作系統(tǒng),其結(jié)果就是MS-ＤOＳ的問世。幾乎每臺銷售出去的ＩBM及IBM兼容的個人電腦都有一份MS－DOS的拷貝。ＩBM還與微軟合作開發(fā)了幾種其他的計算機(jī)語言,DOS?及各種計算機(jī)語言給與了微軟賴以成長的巨大而固定的客戶基礎(chǔ)。它的確長大了，從19８0-1989年，微軟的年銷售額從不到1百萬美元升到了超過8億美元。公司員工從4５人發(fā)展到超過40０0人,198８年微軟的銷售額超過了蓮花公司（１－2-3電子表格制作商），令微軟成為世界上最大的個人電腦軟件公司。到１989年為止，個人電腦軟件業(yè)的規(guī)模估計有９0億美元，軟件業(yè)的銷售額在8０年代初期一直令人興奮地增長著,隨后幾年有所減慢,從1９８７年的30%年增長率降到了1989年的１5%。在這個市場,產(chǎn)品的供應(yīng)量增長了，競爭顯得日益劇烈,并且產(chǎn)品自身也變得更加復(fù)雜，不僅包含了更多的先進(jìn)特性，并且需要集成更多不同種類的硬件操作環(huán)境。在80年代,Gａt(yī)es幾乎是一個人決定了微軟的技術(shù)方向（其共同創(chuàng)始人Alｌen于1983年因健康因素離開了微軟）。在看過有關(guān)施樂PaloAlto研究中心運(yùn)營的圖形用戶界面的調(diào)查研究后，Gates開始確信這種界面將成為業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)。為此，微軟開始為PＣ開發(fā)類似的界面,其結(jié)果就是Wiｎｄｏws.Ｗｉndｏwｓ提供了一系列的工具以使應(yīng)用軟件能在十分和諧的用戶圖形界面下共同工作，1９8５年Windows初次發(fā)布時,它的增長還很慢，微軟不斷地對程序進(jìn)行大量改善,到1９９0年３月,Wiｎdｏws的勢力已經(jīng)很龐大了，4０00萬臺PC機(jī)中大約有250萬臺裝了Windｏｗs。雖然PC機(jī)上的操作系統(tǒng)及程序語言(編譯器與解釋器）是微軟經(jīng)營的核心,但它不久開始轉(zhuǎn)移到了應(yīng)用軟件市場,80年代的軟件可以粗略地分為三種,操作系統(tǒng)(如MＳ-ＤOS)是控制計算機(jī)低層次操作（像從磁盤讀取數(shù)據(jù))的程序,編譯器與解釋器吧英文命令行組成的計算機(jī)語言一位計算機(jī)能理解的機(jī)器語言（1與０的序列),應(yīng)用程序則是最終用戶運(yùn)營的程序(如電子表格和字解決程序）以完畢一些專門的任務(wù)。１98３年時,微軟成為首家為Maｃintosh開發(fā)軟件的軟件公司。到1９90年,微軟已經(jīng)成為Ｍacinｔoｓh重要的應(yīng)用程序開發(fā)者。XCEL是Macintｏsh場中占支配地位的電子表格大約有90%的市場份額),MＳ－WORDFoｒMａｃｉnｔｏsh是占支配地位的字解決軟件（65%的市場份額)。可是微軟無法像它在其他市場同樣地在PC應(yīng)用軟件市場中取得相同的支配地位。其高端字解決軟件(PCＷOＲD）和電子表格(PCEXCEL)在各自的市場中是只能位居第二,它尚有其他的競爭對手（WＯRDPＥRFECT和Loｔuｓl-２-3)。另一方面,微軟是僅有的在所有三種軟件市場里都十提成功的軟件公司,它也是僅有的幾家擁有一種以上市場領(lǐng)先應(yīng)用軟件的公司之一。19９0年,微軟收入的一半以上來自應(yīng)用軟件產(chǎn)品。微軟的產(chǎn)品并不僅是內(nèi)部開發(fā)的結(jié)果，Ｇates積極尋找著擁有先進(jìn)技術(shù)的小公司,事實(shí)上,ＭS-DＯＳ是ＳCP－DOＳ的擴(kuò)展,這是SeattleComputerProｄuｃtｓ公司所開發(fā)的,被微軟購入并將其修改為IBM-PC上,雖然修改、擴(kuò)充非微軟開發(fā)的軟件十分普遍,Gaｔeｓ通常更樂意自行開發(fā)戰(zhàn)略性產(chǎn)品。二、微軟的組織1９90年,微軟提成了兩個部：應(yīng)用軟件部和系統(tǒng)部（負(fù)責(zé)程序語言與操作系統(tǒng))。應(yīng)用軟件部的負(fù)責(zé)人是MikｅMaples，她直接向主席兼首席運(yùn)營官JonＳhｉrｌey報告。在Maｐleｓ以下尚有六個部門:應(yīng)用軟件戰(zhàn)略部及5個經(jīng)營單位，應(yīng)用軟件戰(zhàn)略部由４個下屬部門組成,它為所有經(jīng)營單位提供中心資源，這些資源涵蓋了從編程工具、通用子程序到一間用戶界面實(shí)驗室（測試員們學(xué)習(xí)與使用軟件的過程在此被觀測與記錄下來)。所有經(jīng)營單位的組織都是相似的,每個經(jīng)營單位都專注于一個特定的應(yīng)用領(lǐng)域,其中辦公商務(wù)部門是負(fù)責(zé)開發(fā)與營銷所有微軟高端字解決軟件(PCWｏrd，MacＷｏrd，Woｒdfｏrwｉｎdows）的,ＪeffRａkeｓ是該部門的總經(jīng)理。在Ｒakes之下的部門是按職能結(jié)構(gòu)組織的,質(zhì)保部門對軟件存在的錯誤進(jìn)行測試,用戶培訓(xùn)部負(fù)責(zé)編寫文檔,CｈriｓMａｓon領(lǐng)導(dǎo)的開發(fā)部門則負(fù)責(zé)開發(fā)軟件，產(chǎn)品營銷與程序管理也有各自的負(fù)責(zé)部門。其他的經(jīng)營單位負(fù)責(zé)別的一些應(yīng)用軟件（如電子表格和數(shù)據(jù)庫)。經(jīng)營單位這種組織形式成立于19８8年8月，以協(xié)助應(yīng)用軟件部的發(fā)展,在１9８８年以前，整個應(yīng)用軟件部是以職能為基礎(chǔ)組織起來的。在這樣的組織形式下,每一部門只有一個下屬部門而不是幾個部門相應(yīng)一個經(jīng)營單位。Rａkeｓ是這樣闡述這種變化的:“在微軟，我們需要經(jīng)歷一個組織結(jié)構(gòu)不斷變化的過程—這讓我們保持著一種子公司的感覺，并能專注于團(tuán)隊合作”。微軟的開發(fā)小組通常只有12人左右，他們通常負(fù)責(zé)一個重要的開發(fā)項目，并且負(fù)責(zé)編寫代碼。微軟的經(jīng)理們?yōu)樗麄兊男⌒凸ぷ餍〗M感到自豪,由于其他重要的競爭對手經(jīng)常會使用超過百人的大組來完畢重要的開發(fā)工作。微軟開發(fā)每行代碼的成本明顯要比行業(yè)的平均水平低。BｉllGａt(yī)es會積極地投入到每個重要的開發(fā)項目中，他定期參與設(shè)計會議,檢測設(shè)計規(guī)格和項目日程，并且閱讀許多周期性的狀況報告,雖然微軟的許多員工時有受到他嚴(yán)厲地批評,但是對他技術(shù)上的專業(yè)知識和對計算機(jī)工業(yè)發(fā)展的預(yù)測能力都有很深的敬意。三、WordｆorWindows的開發(fā)微軟在１9８3年末發(fā)行了它的第一個ＰC機(jī)的高端字解決軟件ＰCWord。該產(chǎn)品受到了不甚熱烈的反映,以微軟的標(biāo)準(zhǔn)來衡量,它的銷量一般。1984年9月,Gatｅs決定開發(fā)一個新的革命性的字解決軟件。新產(chǎn)品將運(yùn)營于Wiｎｄｏws操作系統(tǒng)(當(dāng)時還在開發(fā)中)上，并將顯示一些絕對創(chuàng)新的特性,以使微軟成為PC字解決領(lǐng)域的領(lǐng)袖。Gａｔes分派了三個“老手”---JｏhnＨｕntＡndrewHeｒmａnn和ＬeｅAuthors來負(fù)責(zé)這個被命名為Ｃasｈmere的項目。其中JohｎHｕnt為項目主管,他曾經(jīng)單槍匹馬編寫ＰＣWｏｒd的第一版；擁有心理學(xué)博士學(xué)位的Aｒthurs負(fù)責(zé)用戶界面和文檔,Ｈermann被認(rèn)為了解整個字解決軟件業(yè)務(wù),他曾在王室電腦公司工作過。在向Caｓhmere小組布置任務(wù)時，Gateｓ提出他們要“開發(fā)出自古以來最佳的字解決軟件”并且要盡快完畢項目---最佳在一年內(nèi),因此,項目計劃于19８5年１0月前完畢。令人遺憾的是，第一年Cashmere項目幾乎沒有任何進(jìn)展，Huｎt和Hermａnn與Aretuｒns一起擬定了軟件所應(yīng)包含的特性,并啟用了一批軟件開發(fā)者來制作軟件原型。他們最初的想法是要在最低限度上集成一致的用戶界面的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu),換句話說,他們計劃把程序和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化，以使他能無縫地集成到其他電子表格和數(shù)據(jù)庫等應(yīng)用程序中。新產(chǎn)品將不僅能與其他應(yīng)用程序接口，并且還將包含這些應(yīng)用程序的共同特性。所包含的具體特性有收發(fā)電子郵件、文檔保護(hù)、建立郵件列表和初步的電子制表能力。直到19８6年初，離計劃發(fā)行日期尚有近一年時間，Gateｓ開始像Hunt施加壓力,規(guī)定它提供一些看得到的成果。最終,由于這個壓力過大,Hunt無法忍受而于1986年7月離開了這個項目。為了改善項目的實(shí)行狀況，Gatｅs決定運(yùn)用當(dāng)時還在規(guī)劃形成中的程序管理模式。在程序管理模式中,一些分享了新產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán):其中有來自開發(fā)部門的項目主管和技術(shù)主管、來自程序管理部門的程序主管、來自市場部門的產(chǎn)品主管、來自用戶教育部門的在線主管和出版主管、來自國際化分部的地區(qū)化主管。這些人作為一個小組一起工作，沒人有至高無上的權(quán)威。項目主管負(fù)責(zé)監(jiān)督、管理產(chǎn)品開發(fā)事務(wù),涉及分派編程任務(wù)、做計劃表和協(xié)調(diào)開發(fā)事務(wù);技術(shù)主管做出最終的技術(shù)決策、代碼檢查和編程標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品主管分析各個市場要點(diǎn),如競爭分析、定位、包裝和廣告;程序主管的工作是集成和協(xié)調(diào)項目中每個人的工作,他同時也直接對產(chǎn)品的規(guī)格和概念負(fù)責(zé);在線主管和出版主管負(fù)責(zé)用戶教育功能，地區(qū)化主管監(jiān)督、管理各種各樣國際市場的面向用戶的問題。于是,又有三個微軟“老手”被調(diào)了過來，ＤｏngKｕrtｚPCWord的開發(fā)主管,他在Cａsｈｍere項目中擔(dān)任同樣角色;LaｒsＤｏgmａt(yī)izer,一個頗受贊譽(yù)的開發(fā)者,被任命為技術(shù)主管；ＧrｅgSlyngstad成為程序主管。JefｆSandeｒｓon作為一個新的營銷主管也被調(diào)過來。所有新成員認(rèn)為這個項目仍需很長時間,盡管Hｕnt已經(jīng)寫了一堆紙來描述他所想要的特性,但究竟這個產(chǎn)品是如何的仍缺少可理解的具體陳述。他們最終拋棄了所有已做出的東西，而從Mａcintosh使用的字解決編碼開始。這樣一來,相對原始計劃表,他們從第一天開始就已落后了一年。項目被重新命名為Opｕs,一個新的開發(fā)者隊伍形成了。這個隊伍的成員幾乎都是新雇來的,缺少軟件開發(fā)經(jīng)驗,其中只有少部分曾參與過微軟的其他項目。1986年下半年和19８７年上半年中，相目小組大量的精力用于制定新的產(chǎn)品計劃書。隨著時間流逝,為了展示可見成果,項目小組感到壓力越來越大，項目計劃進(jìn)度一直遲延到了19８8年，而壓力也已增大到了難以忍受的限度。SeanMcDermotｔ當(dāng)時Opus的軟件開發(fā)工程師會議這個階段時說道：“我們承受著很大的進(jìn)度壓力，一些主管似乎把項目進(jìn)度當(dāng)成他們和開發(fā)人員之間的協(xié)議。更有甚者,當(dāng)開發(fā)人員提出了新的進(jìn)度計劃時,管理層要仔細(xì)詢問每一項評估”。高層管理人員繼續(xù)施壓。在１9８８年３月初的一個會議上,一個經(jīng)理發(fā)表意見認(rèn)為Opus隊伍是應(yīng)用開發(fā)部中最差勁的。辦公商務(wù)單位的開發(fā)主管ChｒｉsMasｏn回憶當(dāng)時的情景時說道：Ｏpｕｓ進(jìn)入了一種可以稱之為“無限缺陷”的模式之中。當(dāng)你對開發(fā)人員施加很大進(jìn)度壓力時，他們傾向于只做一個特性所必須的最小工作量。當(dāng)該特性運(yùn)營良好時，他們就認(rèn)為已經(jīng)完畢該特性的開發(fā),該項特性就被從計劃表上劃掉了。假如數(shù)月后出現(xiàn)了不可避免的錯誤，他們并不認(rèn)為是與此項特性有關(guān)的。更糟的是,當(dāng)錯誤被發(fā)現(xiàn)時,開發(fā)人員已記不起那段編碼,因此需要更長時間來修理。這些問題并不是微軟所特有的，幾乎業(yè)內(nèi)所有公司都面臨這個問題。在１9８8年４月,Ｄｏgmatｉｚer不得不請病假.只有不到2年經(jīng)驗的MｃDermｏｔt被任命為技術(shù)主管。MｃDｅrmｏｔｔ也是一個杰出的技術(shù)專家，雖然McDｅｒmott相對較年輕且對這項職位沒有經(jīng)驗，但難以找到一個經(jīng)驗更豐富且對程序有很具體了解的人。２個月后,Kuｒtz由于厭倦了連續(xù)的壓力,向公司告假。身體恢復(fù)了一些的Dogmatizer重新回來擔(dān)任開發(fā)主管。在接下來的幾個月中,Oｐｕｓ有了進(jìn)展，所有需要的特性都已編碼(盡管尚未除錯），開發(fā)小組宣告“編碼成功”的里程碑已在1９88年10月達(dá)成了。編碼完畢意味著剩下需要做的就是除錯和優(yōu)化編碼以提高性能。這段時間被稱作“穩(wěn)定期”,并且一旦編碼穩(wěn)定（所有知道的錯誤已修改且性能足夠好)，產(chǎn)品就可以發(fā)行了。關(guān)于時間進(jìn)度,公司根據(jù)經(jīng)驗把穩(wěn)定期定為３個月。然而，Oｐus項目似乎并不服從這個三個月定律。盡管開發(fā)人員在快速地修正錯誤，但測試者似乎正以同樣的速度發(fā)現(xiàn)新的錯誤。在這期間，Dｏgmatizｅｒ盡了全力來領(lǐng)導(dǎo)這個項目,但他的病情尚未痊愈。最終,Mａsｏn做出了反映,任命McDｅrmoｔt兼任開發(fā)主管。那時，McDermoｔt在微軟已工作了三年。McDerｍott回憶穩(wěn)定期時說道:身為技術(shù)主管卻不可以專心于技術(shù)問題,假如僅僅作為技術(shù)主管而不去擔(dān)任18個月的開發(fā)主管或者說是代替那些病了或累壞了的開發(fā)主管們，Opｕｓ的程序在大小、速度和內(nèi)存的使用方面可以制定得更好。在這階段,我們的隊伍中有1５個開發(fā)人員，6個程序員助手和7個實(shí)習(xí)生,一個主管是不也許跟蹤監(jiān)督每一個人的。盡管有這么多麻煩,Ｏpｕs程序開始穩(wěn)定了。1989年春天,可捕獲的錯誤的數(shù)量仍相對穩(wěn)定。但是，1９89年夏天，公司制定了一項規(guī)定，初次強(qiáng)調(diào)修改的質(zhì)量而不是修改的數(shù)量,于是第一次，測試部被邀請來開發(fā)部門對編碼進(jìn)行檢查。１989年深秋,程序穩(wěn)定了，并且Ｗo(hù)ｒｄｆorＷindoｗs1.0版在19８9年１1月30日發(fā)行。四、wｏrdfｏrwinｄｏwｓ的市場反映盡管WiｎWord開發(fā)延遲了很長時間,但當(dāng)時只有此外一家公司---－Sａｍnａ有能力早一步發(fā)行了一個功能全面的Wｉndoｗｓ下的字解決軟件。盡管要精確度量顧客的反映還太早，初期的跡象仍是十分令人鼓舞的。計算機(jī)雜志和期刊做出的評論全都是正面的,而這些評論對市場知覺有很大影響。ＷｉnWord的評分高于任何其他的ＰC字解決軟件。作為對Winｗord成功的反映，Ｗo(hù)ｒdPerfecｔ聲明正在開發(fā)一個運(yùn)營在Wｉndows下的字解決軟件。ＷｏrｄPerfecｔforｗindｏws計劃于199１年2月發(fā)行。五、WinＷo(hù)rd事后調(diào)查分析盡管WinWｏｒd開發(fā)項目是一個極端的情況,但它所展示的問題在微軟中卻不是罕見的。為了從以前的開發(fā)項目的失誤中吸取教訓(xùn),微軟制定了一個政策：項目完畢時對項目進(jìn)行評價。評價需要收集有關(guān)項目的許多記錄數(shù)據(jù)，同時,還要與項目參與者一起召開一系列會議來討論他們對項目的見解。記錄數(shù)據(jù)涉及估計的和實(shí)際的項目進(jìn)度,單位時間內(nèi)的錯誤數(shù)量,單位時間內(nèi)編碼數(shù)量，以及計劃里程碑和實(shí)際完畢日。這種記錄數(shù)據(jù)和從參與者會議的討論中得到的意見一起被收集在一個叫事后調(diào)查分析的文檔中,接著，文檔被分發(fā)給各經(jīng)營小組經(jīng)理和高層管理人員。大多數(shù)項目的事后調(diào)查分析文檔有２５頁左右長度，但Opｕs文檔長度居然超過１00頁。六、下一版本W(wǎng)inWoｒd的選擇Ｏpus項目完畢以后，Ｒakｅs又面臨WiｎWｏrd項目未來的選擇。第一種選擇涉及盡也許快地引入一種全新的WinWoｒd版本(２．0）。這是微軟在一般情況下所采用的戰(zhàn)略。在許多情況下,僅當(dāng)一種新款軟件的第二版本發(fā)布時其銷量才會真正上揚(yáng)。因此，在選用新款軟件前，許多關(guān)鍵的客戶都會等待著軟件的改善。這樣，WｉnWｏｒd２.０將提前一年，或是WoｒｄPｅrfet宣布它要進(jìn)入Windｏｗs市場之前發(fā)布。第二種選擇是將WinWoｒd２.０的發(fā)布延期,但在他的辦公商務(wù)單位內(nèi)大力推行產(chǎn)品開發(fā)過程的改善。它可以采用正規(guī)的結(jié)構(gòu)化程序設(shè)計方法進(jìn)行實(shí)驗,并采用核心代碼重新編寫WｏrdfoｒDOS,Maｃｗord和WｉnWord,以保證80%的代碼是通用代碼，僅有一小部分是某部記其特有的。Ｒakes預(yù)計進(jìn)行這些改善將使ＷiｎWord2.０的發(fā)布延誤1－2年。也許最重要的是,這將增長大量的不擬定性，由于這些方法對在微軟公司來說是全新的嘗試。當(dāng)Ｒakes考慮他的選擇時,他的重要目的是很明確的--－-他想讓微軟超過WoｒdＰｅrfect，開發(fā)世界上銷路最佳的字解決軟件。要取得這一目的適合困難的，但Rａikes認(rèn)為只要他選擇了對的的開發(fā)方向并很好地管理了項目，這一目的的實(shí)現(xiàn)還是也許的。問題1、你認(rèn)為WinＷｏrd的開發(fā)項目是成功的，還是失敗的？為什么？并闡述影響項目成功的決定因素有哪些?2、WinWord的項目管理過程中存在哪些問題？應(yīng)如何改善？３、WinＷo(hù)rd開發(fā)項目中，采用了如何的組織形式?項目經(jīng)理的作用如何?答案要點(diǎn)１、總的來說項目是成功的，雖然延期完畢，但是總體上技術(shù)性能得以實(shí)現(xiàn),同時從顧客的角度看，項目結(jié)果是被顧客所接受的。分析影響項目成功的因素可以從三個方面著手，即決定于項目組自身的因素，決定于母公司的因素,決定于客戶的因素。2、WinＷo(hù)rｄ項目管理中存在的問題有計劃不明確，需求分析不到位,組織關(guān)系不穩(wěn)定,計劃和控制薄弱，高層管理人員不支持。3、WinWoｒd開發(fā)項目采用了矩陣式的組織形式，項目經(jīng)理的作用的協(xié)調(diào)整合項目等作用。案例二小浪底工程被國內(nèi)外專家稱為“世界上最富挑戰(zhàn)性”的小浪底水利樞紐工程,是治理黃河的關(guān)鍵性控制性工程，也是世界銀行在中國最大的貸款項目。在長達(dá)2023的建設(shè)中,工程建設(shè)經(jīng)受了各方面的嚴(yán)峻考驗,克服了許多意外的風(fēng)險因素,難得地結(jié)余投資38億元，占總投資的近11%，并有專家建議該工程施工質(zhì)量等級定為優(yōu)良。小浪底建管局總經(jīng)濟(jì)師曹應(yīng)超介紹說,預(yù)計到工程所有結(jié)束,可完畢預(yù)算投資3０9.２4億元，比總投資347.２４億元結(jié)余3８億元,其中內(nèi)資24.59億元,外資1.５6億美元。這些結(jié)余部分歸功于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變好，但重要來自于業(yè)主管理環(huán)節(jié)的節(jié)余,其中物價指數(shù)下降、匯率變化和機(jī)電設(shè)備結(jié)余等因素,共計結(jié)余資金13.９８億元,工程管理環(huán)節(jié)節(jié)余2７.3億元,共計41億元。減去國內(nèi)土建工程項目因工程設(shè)計變更及新增環(huán)保項目等因素的3．3億元超支，共節(jié)余38億元。在通貨緊縮期進(jìn)行施工的大型工程，由于物價因素出現(xiàn)節(jié)余并不為奇。但小浪底３8億元的節(jié)余中，27.3億元來自于管理環(huán)節(jié)，這的確令人驚異。專家分析,這重要得益于小浪底工程堅持了先進(jìn)的建設(shè)機(jī)制。小浪底是目前國內(nèi)全面按照“三制”（業(yè)主負(fù)責(zé)制、招標(biāo)投標(biāo)負(fù)責(zé)制、建設(shè)監(jiān)管制）管理模式實(shí)行建設(shè)的規(guī)模最大的工程，以協(xié)議管理為核心，從各個環(huán)節(jié)與國際管理模式接軌,在國內(nèi)大型水電工程中領(lǐng)先了一步。一、杰出的工程監(jiān)理隊伍小浪底工程擁有一支３00多人，最多曾達(dá)500多人的監(jiān)理工程師隊伍,他們的工作是協(xié)議的履行有了嚴(yán)格保證，對節(jié)約投資起到了巨大作用。監(jiān)理工程師受業(yè)主委托或授權(quán)，依據(jù)業(yè)主和承包商簽訂的協(xié)議,行駛控制工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資和協(xié)調(diào)各方關(guān)系等職能，是業(yè)主在現(xiàn)場的唯一項目管理者和執(zhí)行者。誰來監(jiān)理小浪底這個世界性工程呢？19９1年前期工程開工后，小浪底人在埋頭苦學(xué)中產(chǎn)生了中國第一代監(jiān)理隊伍，他們?nèi)琊囁瓶实貙W(xué)習(xí)國際通用的FIDIC（國際工程師聯(lián)合會）協(xié)議條款，認(rèn)真履行著事前預(yù)控和全過程跟蹤、監(jiān)理、管理職責(zé),兩年間高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)了水利部提出的“三年任務(wù)兩年完畢”的目的。1994年５月４日，小浪底工程經(jīng)世行專家團(tuán)15次嚴(yán)格檢查后正是通過評估,這次評估證實(shí)了小浪底土生土長的監(jiān)理工程師隊伍，具有駕馭大型國際工程的資格。19９4年9月12日小浪底正式開工后，５0多個國家和地區(qū)的7０0多名外國承包商、專家、工程技術(shù)人員和數(shù)千人的中國水電施工隊伍云集小浪底。中國工程師也初次登上了國際工程監(jiān)理的大舞臺。在小浪底這個中外公司同場競技的國際市場，ＦＩDIC是競賽規(guī)則，監(jiān)理工程師就是賽場的裁判。在開工初期，XＪＶ三標(biāo)-－--小浪底聯(lián)營體不直接給參與聯(lián)營體的中國水電工程局的工人發(fā)放工資，而是由中國水電工程局代發(fā)，由于環(huán)節(jié)多，工資不能準(zhǔn)時到位，工人很故意見。199４年１2月19日，三標(biāo)聯(lián)營體的中方職工全面罷工三天，導(dǎo)致三標(biāo)工程建設(shè)處在半癱瘓狀態(tài)。監(jiān)理工程師們迅速召集工人代表座談,充足聽取意見，然后向XJV提出調(diào)解意見：“只有直接向所雇的勞務(wù)發(fā)工資,才便于勞務(wù)管理，從而提高工人的勞動積極性”。在工程師的敦促下，XＪV不久接受了這一誠懇的建議，實(shí)行了聯(lián)營體內(nèi)勞務(wù)統(tǒng)一管理。數(shù)起類似事件的迅速平息給外商留下了深刻印象，他們評價中國監(jiān)理工程師:“有威信,有能力!”小浪底地下廠房為目前國內(nèi)第一大地下廠房。廠房頂拱的穩(wěn)固是設(shè)計師和工程師共同關(guān)注的焦點(diǎn)。原設(shè)計施工方案難度大,工期也長。19９4年11月，設(shè)計院提出設(shè)計變更。按常規(guī),設(shè)計更改不該是監(jiān)理工程師的職責(zé),但為了排除施工干擾，便利施工,工程師代表李純太和黃委設(shè)計院代表人員共同提出了調(diào)整方案；改用330根25cｍ長、150t預(yù)應(yīng)力錨索代替本來的支護(hù)方案。這一修改設(shè)計比原設(shè)計縮短工期４個月,節(jié)省投資5４０多萬美元。地下廠房頂拱經(jīng)歷了發(fā)電設(shè)施等幾十個洞室的爆破、開挖等多重擾動,固若金湯,安然無恙。在頂拱堅實(shí)的“保護(hù)傘”下,廠房下挖進(jìn)展順利。當(dāng)挖至１2４m高程時，根據(jù)進(jìn)度安排,廠房開挖需停工7個半月,給６條發(fā)電洞下平段斜坡段開挖讓路。XJV為加快廠房開挖進(jìn)度,提出開鑿17C號洞通過6條發(fā)電洞下平段的開挖方案。方案提交到三標(biāo)工程師代表部，通過工程師認(rèn)真的審查和研究，把１7C號洞通過發(fā)電洞的下平段，改為從下平段以外通過,使施工變得更快捷、更方便。廠房工程師代表立即將此優(yōu)化方案報請總監(jiān)理工程師批準(zhǔn),從而實(shí)現(xiàn)了廠房與6條發(fā)電洞同步開挖，把廠房進(jìn)度的控制權(quán)牢牢掌握在自己的手上。事后，因廠房頂拱支護(hù)的變更，增長了廠房開挖4個半月的工期,ＸJV提出1500萬美元的索賠。監(jiān)理工程師不予理睬:“頂拱施工雖說耽誤４個半月工期,但廠房的下部開挖又補(bǔ)給了你們７個半月的工期,哪尚有索賠的道理？”1996年4月2日,李純太在世行代表團(tuán)會議上，將此事作了報告。世行小浪底負(fù)責(zé)官員古納先生非常贊同李純太的見解，同時稱贊:“李純太先生是最優(yōu)秀的工程師”。一個方案替業(yè)主節(jié)約５４0萬美元，一次方案修改挽回1500萬美元的索賠，小浪底的中國監(jiān)理工程師不僅杰出地應(yīng)對了難題,也逐步具有了管理國際工程和監(jiān)理大型工程的強(qiáng)盡實(shí)力。這批隊伍中有專家級高工23人，高級工程師77人，工程師1５0人。擁有的１0０余臺(套)辦公自動化微機(jī),大多與業(yè)主計算機(jī)中心聯(lián)網(wǎng)，對項目實(shí)行及時有效地全程目的監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)了協(xié)議、商務(wù)、質(zhì)量、進(jìn)度等管理的計算機(jī)化和網(wǎng)絡(luò)化,走在了國內(nèi)其他項目的前列。小浪底工程征詢有限公司目前已成為FIＤＩC協(xié)會和中國征詢協(xié)會的理事,國家級監(jiān)理和甲級征詢單位,并獲得UKＡＳISO9002國際質(zhì)量體系認(rèn)證證書，擁有了通行國際工程的“綠卡”。由此成長起來的一大批40歲以下,精通外語、熟悉國際工程管理、掌握現(xiàn)代化辦公手段的優(yōu)秀中青年工程師，也將是國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域的一筆寶貴的財富。二、成功應(yīng)對國際索賠成功應(yīng)對國際索賠，不僅讓小浪底節(jié)余大量資金,也為國內(nèi)其他大型工程建設(shè)提供了許多成功的借鑒。建設(shè)中,國內(nèi)的增值稅政策出現(xiàn)了變化,一家德國承包商隨即提出1個多億的索賠。中國的監(jiān)理工程師專門去稅務(wù)部門征詢,研究以前的稅法和現(xiàn)行稅法的區(qū)別及對承包商的影響。在大量征詢后，終于搞清楚了稅收變化對承包商的影響:基本持平的稅負(fù)額，主線不應(yīng)提出索賠。對于這一結(jié)果，德國承包商從本國請來兩位專門研究中國稅法的專家和業(yè)主商談，并拿出了具體計算依據(jù)；中方相應(yīng)做出一項項計算，僅計算材料便多達(dá)２00多頁，結(jié)果顯示稅率變化對他們的影響是負(fù)７0多萬人民幣,外商從此再也不談索賠了。國際長途電話費(fèi)上漲，外商提出了２0２3多萬元索賠。由于外商經(jīng)常打國際長途與總部溝通，其間國內(nèi)國際長途電話費(fèi)大幅上調(diào),導(dǎo)致外商電話費(fèi)增長。一個標(biāo)段的外商稱其一年電話費(fèi)增長20２3多萬元人民幣,規(guī)定業(yè)主補(bǔ)償其中一部分。而其他兩個標(biāo)段的外商都在盯著這次的索賠結(jié)果。中方得知情況后，立即到郵電部門了解情況,并進(jìn)行了進(jìn)一步研究。最終搞清國際長途話費(fèi)上調(diào)是由于匯率的變化，上調(diào)的是人民幣國際長途價格,但此時外方在國內(nèi)仍然使用外匯券,現(xiàn)在美元價格并沒有變化,所以外商主線沒有損失。僅為此事,雙方先后花費(fèi)了3個月的時間,來往信函數(shù)十封,最后承包商也不提了。雖然中方成功化解了這些索賠，但外國承包商極強(qiáng)的索賠和合批準(zhǔn)識，給中國監(jiān)理工程師留下了深刻印象。小浪底建管局總經(jīng)濟(jì)師曹應(yīng)超說,建設(shè)中除承包商能控制的,其他發(fā)生的以外費(fèi)用都?xì)w業(yè)主負(fù)責(zé)。例如,有一次外商上百噸的設(shè)備分批運(yùn)送到達(dá),本地老鄉(xiāng)不讓吊車卸；但在協(xié)調(diào)過程中,外商主線不著急,只寫信給中方反映情況,天天寫明:時間、地點(diǎn)、工程、什么阻撓、產(chǎn)生的費(fèi)用、停班費(fèi)、索賠費(fèi)用及延工時間。天天上午發(fā)生，下午來信，不與中方碰面，全是英文,監(jiān)理工程師只能記錄事實(shí),請業(yè)主協(xié)調(diào)。這些問題最后雖然得到了解決,但的確給大家上了一顆;索賠實(shí)際是中性的，是合法的權(quán)利規(guī)定。這些因素不一定全是業(yè)主因素引起的,其他因素導(dǎo)致承包商發(fā)生額外費(fèi)用的，承包商只能找業(yè)重規(guī)定合法的補(bǔ)償。外商在索賠中，往往有充足的證據(jù),準(zhǔn)備精心,這是對業(yè)主解決水平的一個大考驗。相比起來，應(yīng)付工程方面的索賠更為復(fù)雜。出于前期勘察能力有限,小浪底施工曾碰到了較大困難，其中導(dǎo)流洞工期遲延達(dá)1１個月之久,對于總工期才３年的這個工程，外商一度絕望了,但在業(yè)主的多方努力下,仍然做到了按期保質(zhì)竣工。但隨后外商以“趕工”及設(shè)計變更等因素為由提出高額索賠，在爭議最多的土建標(biāo)二標(biāo)，外商最高申請額達(dá)成8２億元。當(dāng)時業(yè)主的觀點(diǎn)是趕工費(fèi)要分?jǐn)?而外商規(guī)定所有由業(yè)主承擔(dān)。發(fā)生矛盾后,由業(yè)主和承包商雙方請三位英國、瑞士、美國知名協(xié)議仲裁專家組成爭議團(tuán)即ＤRB,參與了調(diào)解。最后否認(rèn)了承包商的“總費(fèi)用法”，并提出了“ＢUTFOR”的解決辦法，將承包商的管理因素、低報價要索賠的因素、計劃樂觀因素等扣除,剩余由業(yè)主承擔(dān),大大減少了索賠費(fèi)用。三、談出來的節(jié)余在二標(biāo)談判中，外放和中方提出的要價差距一度達(dá)20多個億,雙方為此展開了艱巨的談判。其中光技術(shù)談判便達(dá)1年多,共150余次；召開了９次爭議聽證會,一次會便花費(fèi)一兩周時間。在談判中，外商拿出了他們的“重榜炸彈”－---經(jīng)會計事務(wù)所審計的成本帳，向中方還價，中方談判人員通過認(rèn)真分析發(fā)現(xiàn),這本賬雖然基本數(shù)據(jù)對的，但在組合關(guān)系上動了手腳，該高的低了而該低的高了,于是中方據(jù)此列出了１0個問題規(guī)定外商回答，但外商各個部門說法不一,項目經(jīng)理也解釋不清,對方談判主角外商監(jiān)事會主席由于不熟悉具體情況也無法回答,“重磅炸彈”失靈讓外商異常尷尬。外商還以提交國際仲裁對中方施加壓力。仲裁意味著什么?通常一個爭議至少要有幾年時間才會有初步結(jié)果，而準(zhǔn)備費(fèi)用至少2023多萬元，等于是一場曠日持久的“金錢戰(zhàn)”,這個結(jié)果是中方不樂意看到的，但同樣也是外商不樂意看到的。但是中方并沒有因此而妥協(xié),2023年７月，中方便開始了準(zhǔn)備仲裁班子,并于202３年5月正式成立，有效地向外商傳達(dá)了中方有理有據(jù)、不怕仲裁的信號。曹應(yīng)超說,我們成立仲裁班子，目的就是為了避免仲裁。中方的仲裁班子由來自英國、瑞典、北京、香港等地的國際一流大律師組成，律師的開價中，國內(nèi)律師開價最低:1小時25０美元，并且從離開辦公室開始計價。由于準(zhǔn)備充足，明確地向外商傳達(dá)了不怕仲裁的信號和顯示了實(shí)際行動，外商在談判中不再提起仲裁。通過艱苦的談判,最后二標(biāo)協(xié)議支付總計人民幣５４.３億元,不僅將協(xié)議支付總額控制到了概算范圍內(nèi)，并有部分結(jié)余。同時，通過這一協(xié)議也保護(hù)了中方聯(lián)營伙伴及其分包商和供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)利益，這一結(jié)果也得到了世界銀行的肯定。在上百輪的談判后,小浪底三個土建國際標(biāo)的最終支付都控制在國家批復(fù)的概算范圍內(nèi)。19.4億元節(jié)余中７億元專項預(yù)備費(fèi)（專門用于應(yīng)付也許會發(fā)生的索賠)一分未動,其中大壩工程節(jié)省9.8７億元,泄洪和發(fā)電工程分別節(jié)余2.２9億元和０.78億元。曹應(yīng)超總結(jié)索賠問題時說:“索賠這個東西，其實(shí)有助于雙方提高管理水平，國內(nèi)以前沒有這個概念，只有調(diào)整概算、賠付等。在索賠中,對方實(shí)際就是在扣除己方管理不善、低效等因素帶來的損失。”小浪底工程19９7年實(shí)現(xiàn)了大河截流，199９年１0月下閘蓄水，2023年初首臺3000ＭＷ機(jī)組并網(wǎng)發(fā)電,防洪、防凌、減淤、供水、發(fā)電等功能已所有或部分發(fā)揮作用,已經(jīng)初步發(fā)揮了巨大的社會經(jīng)濟(jì)效益。所有工程將于次年竣工。三年中,為滿足下游供水需求,小浪底每年都運(yùn)用最低發(fā)電水位以下的水量向下游供水,導(dǎo)致機(jī)組停運(yùn)達(dá)16０多天,但成功保證了黃河下游連續(xù)三年未斷流,完畢了引黃濟(jì)津水源庫的任務(wù)。到今年７月，小浪底共攔蓄泥沙９.１３億立方米，減少了下游河道的泥沙淤積；7月份結(jié)束的初次調(diào)水調(diào)沙實(shí)驗，為進(jìn)一步優(yōu)化小浪底水庫調(diào)度功能、減少下游河道泥沙淤積奠定了基礎(chǔ)。三年來,小浪底累計發(fā)電5５.54億度,在火電站占絕對比中的河南電網(wǎng)中承擔(dān)調(diào)峰任務(wù)，大大提高了河南電網(wǎng)的供電質(zhì)量，減少了環(huán)境污染。不僅使得河南電網(wǎng)通過計算機(jī)遙控小浪底機(jī)組和小浪底電站實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營兩大目的均得以實(shí)現(xiàn),也使河南電網(wǎng)的調(diào)峰、調(diào)頻性能和河南、湖北兩省聯(lián)絡(luò)線的運(yùn)營條件進(jìn)一步改善，增長了備用事故能力。這座治黃史上迄今規(guī)模最大的工程,使得黃河下游防洪標(biāo)準(zhǔn)從69年一遇提高到了千年一遇,也將給下游經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展產(chǎn)生巨大深遠(yuǎn)的影響。問題1.通過此案,請你分析影響項目采購管理的因素重要有哪些?２.從小浪底工程成功應(yīng)對國際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何理解索賠的含義?3.閱讀上述案例后你有什么感想？答案要點(diǎn)1.影響采購的因素涉及兩個方面：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境一般是指能對項目組織如何及何時進(jìn)行采購產(chǎn)生影響的外界變化,涉及市場季節(jié)性的變化、社會(國家)經(jīng)濟(jì)的周期性波動、國家財政金融政策調(diào)整、通貨膨脹的存在、利率及匯率的波動、市場競爭等各種因素。微觀環(huán)境是指項目組織內(nèi)部的環(huán)境,涉及項目組織在采購中也許采用的工作政策、方式和程序,這些方式和程序有也許是業(yè)主,或項目自身強(qiáng)加給項目組織的。2.索賠是在項目承包協(xié)議履行中，依據(jù)法律、協(xié)議規(guī)定及慣例，當(dāng)事人一方對非己過錯而應(yīng)由協(xié)議另一方承擔(dān)責(zé)任所導(dǎo)致的損失，向另一方提出補(bǔ)償規(guī)定的行為。索賠是雙方的，涉及由于業(yè)主未能全面履行自己的職責(zé)和義務(wù)，導(dǎo)致承包商在實(shí)行協(xié)議中增長了責(zé)任，以及施工期限延長而額外支付費(fèi)用,即承包商對業(yè)主的索賠;涉及由于承包商未盡責(zé)任和義務(wù)而引起業(yè)主費(fèi)用增長，即業(yè)主對承包商的索賠。3.略案例三TCL項目研發(fā)成本的控制案例ＴＣL集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1９81年，在2０23年中國電子信息百強(qiáng)公司中名列第五。20２３年TCL集團(tuán)銷售收入２11億元,利潤7.15億元,上繳稅金1０．84億元,出口7.１6美元，品牌價值1４５億元,是廣東省最大的工業(yè)制造公司和最有價值的品牌之一。TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀測力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理,使產(chǎn)品一進(jìn)入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。很多產(chǎn)品在設(shè)計階段就注定其未來制導(dǎo)致本會高過市場價格,只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生了加強(qiáng)生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、減少物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往都忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設(shè)計(研發(fā)）成本、制導(dǎo)致本、銷售成本三大部分,也就是說,很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制導(dǎo)致本、銷售成本等方面的控制。假如我們將目光放得更前一點(diǎn),以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點(diǎn),這才是產(chǎn)品成本控制的關(guān)鍵。一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點(diǎn)是不同的。事實(shí)上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是生產(chǎn)、銷售的源頭所在，一個產(chǎn)品的目的成本其實(shí)在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型,作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實(shí)際制導(dǎo)致本)來說，其最大的可控度只能是減少生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率(減少制造費(fèi)用）。有一個觀點(diǎn)是被普遍認(rèn)同的,就是產(chǎn)品成本的8０%是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)擬定。也就是說,一個產(chǎn)品一旦完畢研發(fā)，其目的材料成本、目的的人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天局限性。有很多產(chǎn)品在設(shè)計階段,就注定其外來的制導(dǎo)致本會高過市場價格。目的價格-目的利潤=目的成本研發(fā)成本必須<目的成本至于如何保證設(shè)計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，ＴＣL在產(chǎn)品實(shí)際開發(fā)階段引進(jìn)了目的成本和研發(fā)成本的控制。目的成本的計算又稱為“由價格引導(dǎo)的成本計算”,它與傳統(tǒng)“由成本引導(dǎo)的價計算”(即由成本加成計算價格)相相應(yīng)。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，涉及產(chǎn)品功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦擬定了產(chǎn)品的目的，涉及價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計人員將以目的價格扣除目的利潤得出目的成本。目的成本就是TCＬ再設(shè)計、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計階段，設(shè)計人員應(yīng)當(dāng)使用目的成本的計算來推動設(shè)計方案的改善工作,以減少產(chǎn)品未來的制導(dǎo)致本。開發(fā)（設(shè)計)過程中的三大誤區(qū)：第一、對于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性(成本）。設(shè)計工程師有一個通病,他們往往容易僅僅是為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計產(chǎn)品。也許是由于職業(yè)上的習(xí)慣,設(shè)計時經(jīng)常容易將其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品項目作為一件藝術(shù)品或者科技品來進(jìn)行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美,卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的成本,沒有充足考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的限度。實(shí)踐證明,在市場上功能最齊全、性能最佳的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品,由于它必然也會受到價格及顧客認(rèn)知水平等因素制約。第二、關(guān)注表面成本,忽略隱含成本。TCL有一個下屬公司曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了1２枚螺釘進(jìn)行外殼固定,而同行的競爭對手僅僅用了３枚螺釘就達(dá)成了相同的外殼固定的目的。當(dāng)然,但從單位產(chǎn)品９枚螺釘?shù)膬r值來說,最多也只但是是幾毛錢的差異，但是一旦進(jìn)行批量生產(chǎn)就會發(fā)現(xiàn),由于多了這９枚螺釘而相應(yīng)增長的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配(工人）成本、裝運(yùn)成本和資金成本等相關(guān)的成本支出變不期而至，雖然僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘,但是其所帶來的隱含成本將是十分巨大的。第三、急于開發(fā)新產(chǎn)品。忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計。一些產(chǎn)品之所以昂貴,往往是由于設(shè)計的不合理,在沒有作業(yè)成本引導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計中,工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜的生產(chǎn)過程成本。而這往往可以通過對產(chǎn)品的再設(shè)計來達(dá)成進(jìn)一步消減成本的目的，但是很多時候,研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后，以求加快新品的推出速度。在研發(fā)(設(shè)計）過程中的成本控制的三原則：1、以目的成本作為衡量的原則。目的成本一直是ＴＣL關(guān)注的中心,通過目的成本的計算有助于在研發(fā)設(shè)計中關(guān)注同一個目的：將符合目的功能、目的品質(zhì)和目的價格的產(chǎn)品年投放到特定的市場。因此,在產(chǎn)品及工藝的設(shè)計過程中,當(dāng)設(shè)計方案的取舍會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時,他們采用了目的成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。在目的成本計算問題上,沒有任何協(xié)商的也許：沒有達(dá)成目的成本的產(chǎn)品是不會也不應(yīng)當(dāng)被投入生產(chǎn)的。目的成本最終反映了顧客的需求,以及資金供應(yīng)者對投資合理收益的盼望。因此，客觀上存在的設(shè)計開發(fā)壓力，迫使設(shè)計開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達(dá)成目的成本的方法。2、提出不能提高市場價格卻增長產(chǎn)品成本的功能。顧客購買產(chǎn)品最關(guān)心的是“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認(rèn)可價格的比值。任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能,而每一種功能的增長都會使產(chǎn)品的價格產(chǎn)生一個增量，當(dāng)然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然公司可以自由地選擇所提供的功能,但是市場和顧客會選擇價格可以反映功能的產(chǎn)品。因此,假如顧客認(rèn)為設(shè)計人員所設(shè)計的產(chǎn)品功能毫無價值,或者認(rèn)為此功能的價值低于價格所體現(xiàn)的價值，則這種設(shè)計成本的增長就是沒有價值或者說是不經(jīng)濟(jì)的,顧客不會為他們認(rèn)為毫無價值或者與產(chǎn)品價格不匹配的功能支付任何款項。因此,TCL在產(chǎn)品設(shè)計過程中把握的一個非常重要的原則就是：剔除那些不能提高市場價格但又增長產(chǎn)品成本的功能，由于顧客不認(rèn)可這些功能。3、從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新開發(fā)項目，應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)部門人員進(jìn)行參與（起碼應(yīng)當(dāng)考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入項目開發(fā)設(shè)計小組）,這樣有助于大家集中精力從全局的角度去考慮成本控制。正如前面所提到的，研發(fā)設(shè)計人員往往容易走入過于重視表面成本二忽略隱含成本的誤區(qū)。正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了減少某項成本而引發(fā)的其他相關(guān)成本的增長這種現(xiàn)象的存在。由于在這種內(nèi)部環(huán)境下，不允許個別部門強(qiáng)調(diào)某項功能的固定,而是必須從全局出發(fā)來考慮成本的控制問題。問題1．TCL公司項目成本控制的關(guān)鍵是什么?研發(fā)成本的控制有效嗎?為什么?2．TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項目成本的控制?３.請簡述項目成本控制的目的和作用？答題要點(diǎn)：1.以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點(diǎn),是成本控制的關(guān)鍵。研發(fā)成本的控制是有效地,由于對研發(fā)過程中成本的控制可以更加有效的減少成本,以達(dá)成減少成本的目的。2.TCＬ公司應(yīng)當(dāng)從消費(fèi)者的需求開始,來開發(fā)消費(fèi)者需求功能下的產(chǎn)品,進(jìn)而來控制成本。3.有助于提高項目的成本管理水平:有助于項目團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)更為有效地項目建設(shè)方法，從而可以減少項目成本;有助于項目管理人員加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，提高經(jīng)濟(jì)效益。案例四三峽工程的進(jìn)度管理一、工程概況三峽工程是一個具有防洪、發(fā)電航運(yùn)等綜合效益的巨星水利樞紐工程。樞紐重要由大壩、水電站廠房、通航建筑物三部分組成。其中，大把最大,壩高181m；電站廠房共裝機(jī)2６臺，總裝機(jī)容量182００ＭW；通航建筑物由雙線連續(xù)五級船閘,垂直升船機(jī),臨時船閘及上、下游引航道組成。三峽工程規(guī)模宏大,工程量巨大，其主體工程土石方開挖約1億立方米,土石方填筑400０多萬立方米,混凝土澆筑280０多萬立方米，鋼筋４6萬噸，金屬結(jié)構(gòu)安裝約26萬噸。根據(jù)審定的三峽工程初步設(shè)計報告,三峽工程建設(shè)總工期定為２０2３,工程分三個階段實(shí)行。其中:第一階段工程工期為5年（199３年－1９97年）重要控制目的是:１99７年５月導(dǎo)流明渠進(jìn)水；１997年1０月導(dǎo)流明渠通航;1997年1１月實(shí)現(xiàn)大江截流;１997年終基本建成臨時船閘。第二階段工程工期為6年（１998年-2023年)重要控制目的是：199８年5月臨時船閘通航；19９8年6月二期圍堰閉氣開始抽水;19９8年9月形成二期基坑;1999年２月左岸電站廠房及大壩基本開挖結(jié)束,并全面開始混凝土澆筑;1999年9月永久船閘完畢閘室段開挖，并全面進(jìn)入混凝土澆筑階段;20２3年5月二期上游基坑進(jìn)水;2023年6月永久船閘建完開始調(diào)試;2０２3年9月二期下游基坑進(jìn)水；20２3年11-12月三期截流;202３年6月大壩下閘水庫開始蓄水，永久船閘通航；２023年4季度第一批機(jī)組發(fā)電。第三階段工程工期為6年(２0２3-2０２3年)。重要控制目的是：2０２3年年終所有機(jī)組發(fā)電和三峽樞紐工程完建。二、進(jìn)度計劃管理1.管理特點(diǎn)針對三峽工程特點(diǎn)、進(jìn)度計劃編制主體及進(jìn)度計劃涉及內(nèi)容的范圍和時段等具體情況,擬定三峽工程進(jìn)度計劃分三個大層次進(jìn)行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進(jìn)度控制上要比建立更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性,三峽工程業(yè)主對進(jìn)度的控制要相對進(jìn)一步和細(xì)致。這是由于三峽工程規(guī)模達(dá)、工期長，參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多。參與三峽工程建設(shè)的任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一個方面或一個部分，并且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)及標(biāo)段交接和協(xié)調(diào)上的介入,形成了進(jìn)度計劃管理的復(fù)雜關(guān)系。施工承包商在編制分標(biāo)段進(jìn)度計劃時，受其自身利益及職責(zé)范圍的限制,除原則上按協(xié)議規(guī)定實(shí)行并保證實(shí)現(xiàn)協(xié)議擬定的階段目的和工程項目竣工時間外,在具體作業(yè)安排上,公共資源使用上是不會考慮對其他施工承包商的影響的。也就是說各施工承包商的工程進(jìn)度計劃在建立協(xié)調(diào)之后，尚不能完全、徹底地解決工程進(jìn)度計劃在空間上、時間上和資源使用上的交叉和矛盾沖突。為滿足三峽工程總體進(jìn)度計劃規(guī)定,各監(jiān)理單位控制的工程進(jìn)度計劃還需要協(xié)調(diào)一致,這個工作自然要由業(yè)主來完畢，這也就是三峽工程進(jìn)度計劃為什么要分三大層次進(jìn)行管理的客觀因素和進(jìn)度計劃管理的特點(diǎn)。2.管理措施(1）統(tǒng)一進(jìn)度計劃編制辦法。業(yè)主根據(jù)協(xié)議規(guī)定制定統(tǒng)一的工程進(jìn)度計劃編制辦法，在辦法里對工程進(jìn)度計劃編制的原則、內(nèi)容、編寫格式、表達(dá)方式、進(jìn)度計劃提交、更新的時間及工程進(jìn)度計劃編制使用的軟件等做出統(tǒng)一規(guī)定，通過監(jiān)理轉(zhuǎn)發(fā)給個施工承包商，照此執(zhí)行。（2)擬定工程進(jìn)度計劃編制原則。三峽工程進(jìn)度計劃編制必須遵守以下原則:分標(biāo)段工程進(jìn)度進(jìn)化的編制必須以工程承包協(xié)議、監(jiān)理發(fā)布的有關(guān)工程進(jìn)度計劃指令以及國家有關(guān)政策、法令和規(guī)程規(guī)范為依據(jù);分標(biāo)段工程進(jìn)度計劃的編制必須建立在合理的施工組織設(shè)計的基礎(chǔ)上,并做到組織、措施及資源貫徹；分標(biāo)段工程進(jìn)度計劃的編制應(yīng)在保證工程質(zhì)量、合理使用資源的前提下，保證工程項目在協(xié)議規(guī)定工期內(nèi)完畢,工程各項目施工程序要統(tǒng)籌兼顧、銜接合理和干擾少，施工要保持連續(xù)、均衡,采用的有關(guān)指標(biāo)紀(jì)要鈔票，又要留有余地;分項工程進(jìn)度計劃和分標(biāo)段進(jìn)度計劃的編制必須服從三峽工程實(shí)行階段的總進(jìn)度計劃的規(guī)定。（3)統(tǒng)一進(jìn)度計劃內(nèi)容規(guī)定。三峽工程進(jìn)度計劃內(nèi)容重要由兩部分,即上一段工程進(jìn)度計劃完畢情況報告和下一步工程進(jìn)度計劃說明，具體如下:對上一段工程進(jìn)度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，重要涉及以下內(nèi)容：主體工程完畢情況;施工手段形成;施工道路、施工棧橋完畢情況;混凝土生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)或運(yùn)營情況;施工工廠的建設(shè)或生產(chǎn)情況;工程質(zhì)量、工程那個安全和投資計劃等完畢情況；邊界條件滿足情況。對下一步進(jìn)度計劃需要說明的重要內(nèi)容有：為完畢工程項目所采用的施工方案和施工措施;按規(guī)定完畢工程項目的進(jìn)度和工程量；重要物資材料計劃耗用量;施工現(xiàn)場各類人員和下一時段勞動力安排計劃;物資與設(shè)備的訂貨、交貨和使用安排；工程價款結(jié)算情況以及下一時段預(yù)計完畢的工程投資額；其他需要說明的事項，進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)。(4)統(tǒng)一進(jìn)度計劃提交、更新的時間。三峽工程進(jìn)度計劃提交時間規(guī)定如下:三峽工程分標(biāo)段總進(jìn)度計劃規(guī)定施工承包商在接到中標(biāo)告知書的35天內(nèi)提交,年度進(jìn)度計劃在前一年的12月5日前提交。三峽工程進(jìn)度計劃更新僅對三峽工程實(shí)行階段的總進(jìn)度計劃和三峽工程分項工程及三峽工程分標(biāo)段工程總進(jìn)度計劃和年度將年度計劃進(jìn)行,并有具體的時間規(guī)定。(5）統(tǒng)一軟件、統(tǒng)一格式。為便于進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)編制主體間的傳遞、匯總、協(xié)調(diào)及修改,一方面對工程進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)編制使用的軟件進(jìn)行了統(tǒng)一。即三峽工程進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)編制統(tǒng)一使用PｒimavｅｒaProjeｃtＰl(wèi)anｎerforWindows（以下簡稱P3)軟件。同時業(yè)主對P3軟件中的工作結(jié)構(gòu)分解、作業(yè)分類碼、作業(yè)代碼及資源代碼做出了統(tǒng)一規(guī)定。通過工作結(jié)構(gòu)分解的統(tǒng)一規(guī)定對不同進(jìn)度計劃編制內(nèi)容的粗細(xì)做出具體規(guī)定,即三峽工程總進(jìn)度計劃中的作業(yè)項目劃分到部分項目工程;三峽工程分標(biāo)段進(jìn)度計劃中的作業(yè)項目劃分到單元工程，甚至到工序。通過作業(yè)分類碼、作業(yè)代碼及資源代碼的統(tǒng)一規(guī)定,實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計劃的匯總、協(xié)調(diào)和平衡。3．進(jìn)度控制(１)貫徹、執(zhí)行總進(jìn)度計劃。業(yè)主對三峽工程進(jìn)度的控制一方面是通過招標(biāo)文獻(xiàn)中的開工、竣工時間及階段目的來實(shí)現(xiàn)的;監(jiān)理則是在上述基礎(chǔ)上對工期、極端目的進(jìn)一步分解和細(xì)化后，編制出三峽工程分標(biāo)段和分項工程進(jìn)度計劃,以此作為對施工承包商上報的三峽工程分標(biāo)段工程進(jìn)度計劃的審批依據(jù)，保證工程施工按進(jìn)度計劃執(zhí)行;施工承包商三峽工程分標(biāo)段工程總進(jìn)度計劃,是在擬定了施工方案和施工組織設(shè)計后,對招標(biāo)文獻(xiàn)規(guī)定的工期、階段目的進(jìn)一步分解和細(xì)化編制而成。他提交給監(jiān)理用來響應(yīng)和保證業(yè)主的進(jìn)度規(guī)定。施工承包商的三峽工程分標(biāo)段工程年度、季度、月度和周進(jìn)度計劃則是告訴監(jiān)理和業(yè)主,如何具體組織和安排生產(chǎn)，并實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計劃目的。這樣一個程序可以保證三峽工程總進(jìn)度計劃一開始就可以得到對的的貫徹。上述過程僅僅是進(jìn)度控制的開始,還不是進(jìn)度控制的所有，作為完整的進(jìn)度控制還需要將進(jìn)度實(shí)際執(zhí)行情況反饋，然后對原有進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整，做出下一步計劃，這樣周而復(fù)始，才也許對進(jìn)度起到及時、有效地控制。（2）控制手段。三峽工程用于工程進(jìn)度控制的具體手段是：建立嚴(yán)格的進(jìn)度計劃會商和審批制度;對進(jìn)度計劃執(zhí)行進(jìn)行考核，并實(shí)行獎懲;定期更新進(jìn)度計劃，及時調(diào)整偏差;通過進(jìn)度計劃滾動（三峽工程分標(biāo)段工程年度、季度、月度及周進(jìn)度計劃編制)編制過程的元粗、近細(xì)，實(shí)現(xiàn)對工程進(jìn)度計劃的動態(tài)控制;對三峽工程總進(jìn)度計劃中的關(guān)鍵項目進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤控制,達(dá)成保證工程建設(shè)工期的目的；業(yè)主根據(jù)整個三峽工程實(shí)際進(jìn)度,統(tǒng)一安排而提出的指導(dǎo)性或目的性的年度、季度總進(jìn)度計劃,用于協(xié)調(diào)整個三峽工程進(jìn)度。三、進(jìn)度計劃編制支持系統(tǒng)1.計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為提高工作效率、加強(qiáng)聯(lián)系并及時互通信息，由業(yè)主出資再壩區(qū)設(shè)計、監(jiān)理、施工承包商和業(yè)主之間建立了計算機(jī)局域網(wǎng),選擇ＬotusNotes作為信息互換和應(yīng)用平臺,這些基礎(chǔ)建設(shè)為進(jìn)度計劃的編制和傳遞提供了強(qiáng)有力的手段。2.混凝土施工仿真系統(tǒng)三峽水利樞紐重要由混凝土建筑物構(gòu)成,其混凝土工程量巨大,特別是第二階段工程中的混凝土施工更是峰高量大。在進(jìn)度計劃編制安排混凝土施工作業(yè)程序時,靠過去的手工排塊方法,很難在短時間內(nèi)得出一個較優(yōu)的混凝土施工程序。在編制進(jìn)度計劃時，為了可以及時、高效地得到一個較優(yōu)的混凝土施工程序，業(yè)主與電力公司成都勘測設(shè)計研究員，共同研制三峽二階段工程廠壩混凝土施工仿真系統(tǒng)和永久船閘混凝土仿真系統(tǒng)，用于解決上述問題。目前三峽二階段工程廠壩混凝土施工仿真系統(tǒng)在進(jìn)度計劃編制過程中已初見成效。3.工程進(jìn)度日報系統(tǒng)要做好施工進(jìn)度動態(tài)控制并及時調(diào)整計劃部署，就必須建立傳遞施工現(xiàn)場施工信息的快速通道。針對這個問題,業(yè)主組織人力運(yùn)用Notes開發(fā)三峽工程日報系統(tǒng)。該系統(tǒng)重要涉及實(shí)物工程量日完畢情況、大型施工設(shè)備工作狀況、工程施工質(zhì)量及安全記錄結(jié)果、物資(重要是水泥和粉煤灰)倉儲等。運(yùn)用該系統(tǒng)，業(yè)主和監(jiān)理等有關(guān)單位就可以及時掌握和了解到工程建站狀況。如在通過度析和加工解決，就可認(rèn)為下一步工作提供參考和決策依據(jù)。問題1.請問三峽工程項目進(jìn)度計劃管理的特點(diǎn)?為什么要分三大層次即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層進(jìn)行進(jìn)度管理?２.為什么說項目進(jìn)度的管理與控制關(guān)鍵在于項目進(jìn)度基準(zhǔn)計劃？為什么進(jìn)行項目進(jìn)度基準(zhǔn)計劃修改必須慎重？3.從三峽工程的時間管理中你能學(xué)到什么?答案要點(diǎn):1．通常業(yè)主在工程進(jìn)度控制上要比建立工宏觀一些,但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進(jìn)度的控制要相對進(jìn)一步和細(xì)致。這是由于三峽工程規(guī)模大、工期長,參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多,任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工