2023年管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力資料

管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)容簡(jiǎn)介領(lǐng)導(dǎo)能力就是「讓團(tuán)隊(duì)或成員朝某一方向行動(dòng)的影響力」Rｏosｅvelｔ是個(gè)規(guī)模較大的例子,他讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動(dòng),可以說是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。這般偉大領(lǐng)導(dǎo)能力的例子在我們平常生活中比比皆是。例如最單純的型態(tài)，在兒童的游戲團(tuán)隊(duì)中，也可以看到。當(dāng)小孩子幾個(gè)人組成的小團(tuán)隊(duì)在游戲時(shí)，當(dāng)中一定會(huì)有人說「我們來玩這個(gè)」或「或我們到那邊去」而帶動(dòng)同伴們。他就可以說是領(lǐng)導(dǎo)者,影響團(tuán)隊(duì)中其它成員的行動(dòng),這種影響力也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。那么,在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的應(yīng)當(dāng)就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)能力是組織的期待。也就是說,管理者的領(lǐng)導(dǎo)力乃是「使成員(部屬)朝達(dá)成工作單位的目的之方向行動(dòng)的影響力?！鼓夸浺粋€(gè)管理者為了有效影響別人,往往須具有獨(dú)特影響力，有人即稱為領(lǐng)導(dǎo)者的人格。初期探討此種風(fēng)格往往會(huì)提到「特質(zhì)」及「情境」兩種觀點(diǎn),到底偉人是天生或時(shí)勢(shì)造英雄?；蝾I(lǐng)導(dǎo)者外顯行為模式所導(dǎo)致，一直爭(zhēng)論不休。此三種觀點(diǎn)即為:１.領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論2．領(lǐng)導(dǎo)的行為論3.領(lǐng)導(dǎo)的情境論以“偉人天生”論調(diào)為主的學(xué)者由于在實(shí)驗(yàn)中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的人,并不見得比一般特質(zhì)者有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)性,所以乃逐漸揚(yáng)棄此種觀點(diǎn)。代之而起的即目前為大家熟悉的風(fēng)格論。領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力規(guī)定改變社會(huì)情勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)能力半世紀(jì)前,美國正籠罩在經(jīng)濟(jì)大恐慌的陰影和恐驚之下。此時(shí),羅斯福先生(FrankｌinRooseveｌt)于1９33年就任美國總統(tǒng),扭轉(zhuǎn)了這個(gè)不利的情勢(shì)。Ｒooseveｌｔ以充滿自信的聲調(diào)對(duì)全國人民訴求「最應(yīng)當(dāng)恐驚的乃是恐驚自身,讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的「NewDeal政策」。Rooｓevelt充滿自信的就任演說和接續(xù)而來的具體政策，改變了人們的心理，人們由恐驚、失望和混亂之中終于又發(fā)現(xiàn)了一線希望和光明,而開始建立起克服不景氣的勇氣。一個(gè)男人,讓美國的全體國民，擁有勇氣、堅(jiān)定決心、喚起行動(dòng)、解救了經(jīng)濟(jì)大恐慌的危機(jī)，可以視為領(lǐng)導(dǎo)能力的偉大實(shí)例。讓成員朝某一方向行動(dòng)的影響力領(lǐng)導(dǎo)能力就是「讓團(tuán)隊(duì)或成員朝某一方向行動(dòng)的影響力」Roｏsｅvelt是個(gè)規(guī)模較大的例子，他讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動(dòng)，可以說是發(fā)揮了極大的影響力,也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。這般偉大領(lǐng)導(dǎo)能力的例子在我們平常生活中比比皆是。例如最單純的型態(tài)，在兒童的游戲團(tuán)隊(duì)中，也可以看到。當(dāng)小孩子幾個(gè)人組成的小團(tuán)隊(duì)在游戲時(shí)，當(dāng)中一定會(huì)有人說「我們來玩這個(gè)」或「或我們到那邊去」而帶動(dòng)同伴們。他就可以說是領(lǐng)導(dǎo)者，影響團(tuán)隊(duì)中其它成員的行動(dòng),這種影響力也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的應(yīng)當(dāng)就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)能力是組織的期待。也就是說,管理者的領(lǐng)導(dǎo)力乃是「使成員(部屬）朝達(dá)成工作單位的目的之方向行動(dòng)的影響力。」領(lǐng)導(dǎo)理論三觀點(diǎn)一個(gè)管理者為了有效影響別人，往往須具有獨(dú)特影響力,有人即稱為領(lǐng)導(dǎo)者的人格。初期探討此種風(fēng)格往往會(huì)提到「特質(zhì)」及「情境」兩種觀點(diǎn)，到底偉人是天生或時(shí)勢(shì)造英雄?；蝾I(lǐng)導(dǎo)者外顯行為模式所導(dǎo)致,一直爭(zhēng)論不休。此三種觀點(diǎn)即為:??1．領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論 2.領(lǐng)導(dǎo)的行為論? ３.領(lǐng)導(dǎo)的情境論 以“偉人天生”論調(diào)為主的學(xué)者由于在實(shí)驗(yàn)中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的人，并不見得比一般特質(zhì)者有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)性，所以乃逐漸揚(yáng)棄此種觀點(diǎn)。代之而起的即目前為大家熟悉的風(fēng)格論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 其所強(qiáng)調(diào)的是部屬針對(duì)某位領(lǐng)導(dǎo)者的追隨意愿完全要是視該領(lǐng)導(dǎo)者平常所表現(xiàn)出來的行為模式而定,而此種行為模式即所謂的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(leadiｎｇstylｅ）。重要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有:獨(dú)裁---參與－--放任式領(lǐng)導(dǎo)?? 柯特.李文(KurｔLewｉn)與李皮特(Ｌippｉtt&Whitｅ)的研究指出領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其職權(quán)之運(yùn)用方式分為獨(dú)裁式（Ａutocｒａｔic)、參與式(Particｉpaｔivｅ)、放任式(Free-rein)等三種。?獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)是指一切決策權(quán)完全集中在領(lǐng)導(dǎo)者一人手中，用權(quán)威來推行工作，部屬處在被動(dòng)地位。此種領(lǐng)導(dǎo)者往往看起來對(duì)下屬既嚴(yán)厲又充滿規(guī)定。 放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者不把持權(quán)力，幾乎把所有權(quán)力都讓渡給團(tuán)隊(duì)。這類主管在向團(tuán)隊(duì)提醒目的及原則后,除非被規(guī)定,否則一切運(yùn)作聽其自然發(fā)展，雖較不具關(guān)心，但對(duì)專業(yè)人員卻可收良好效果?參與式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使部屬做自動(dòng)自發(fā)的努力，能傾聽部屬意見并征求部屬見解。一般又細(xì)分為三種次型式：?征詢型(Ｃoｎsultａt(yī)ive）在做決策前會(huì)征詢團(tuán)隊(duì)成員的意見，但是并不覺得團(tuán)隊(duì)的意見非接受不可。?共識(shí)型(Consｅnsus)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)一個(gè)主題加以討論,然后做出一個(gè)多數(shù)人批準(zhǔn)的決策。 民主型(Democraｔic)授予團(tuán)隊(duì)成員最后的決定權(quán)力,他們的功能像是一個(gè)意見收集者，重要從事溝通協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)表領(lǐng)導(dǎo)者掌握的權(quán)力獨(dú)裁式 參與式 放任式 征詢型 共識(shí)型?民主型?團(tuán)隊(duì)成員掌握的權(quán)力 領(lǐng)導(dǎo)行為問卷?經(jīng)常?時(shí)常 偶而?很少 從不1．我最有也許成為團(tuán)隊(duì)的代言人?。? ?2.我會(huì)鼓勵(lì)加班。?? ??3.我會(huì)讓部屬在工作崗位上有完全的自由? ? ?4.我會(huì)鼓勵(lì)使用統(tǒng)一的工作程序。 ?? ５.我會(huì)允許部屬在解決問題時(shí)運(yùn)用時(shí)自己的判斷 ?? ?6.我會(huì)強(qiáng)調(diào)必須超越與我們競(jìng)爭(zhēng)的其它部門。? ? ?7.我會(huì)以團(tuán)隊(duì)代表人自居來發(fā)言。? ??８.我會(huì)逼迫部屬要更加努力。? ??9.我會(huì)在部門中實(shí)驗(yàn)自己的理念。? ??1０.我會(huì)讓部屬以他們認(rèn)為最佳的方式做事。? ???11.我會(huì)為升遷而努力工作。 ??12.我會(huì)容忍事情的延遲和不擬定性。 ? ? 1３.假如有人來訪問,我會(huì)代表團(tuán)隊(duì)發(fā)言。 ? ??１4.我會(huì)保持在相稱快的速度下來進(jìn)行工作。?? １5.我會(huì)放手讓部屬自己去解決一件工作。 ? 1６.團(tuán)隊(duì)里發(fā)生沖突時(shí)我會(huì)出面解決。? ?17.我會(huì)因解決瑣碎的事而忙得不可開交。??? 18．在外面開會(huì)時(shí)我會(huì)代表團(tuán)隊(duì)。 ? 19．對(duì)于部屬的各種行動(dòng)自由我會(huì)盡也許答應(yīng)。 ?? 經(jīng)常 時(shí)常?偶而?很少?從不20.我會(huì)決定應(yīng)當(dāng)做甚么及應(yīng)當(dāng)如何完畢。?? ? ２1.我為催促部屬增長生產(chǎn)力。? ?22.我會(huì)授權(quán)給某些部屬。 ? 2３.事情的發(fā)生經(jīng)常如同我所預(yù)料。??? 2４.我批準(zhǔn)部屬擁有高度的自主性。?? ??2５.我會(huì)分派特定的工作給部屬。 ?２6.我樂意改變現(xiàn)狀。 ??? 27．我會(huì)規(guī)定部屬更加努力工作。? 28.我會(huì)信任部屬所發(fā)揮的良好判斷力。 ??２9我會(huì)安排完畢工作的程序。? ? 30.我會(huì)拒絕解釋自己的行動(dòng)。 ? ３1.我會(huì)說服別人讓其相信我的觀念對(duì)他們是有利的? ?? 32．我會(huì)努力促使團(tuán)隊(duì)打破以往的工作記錄。 ?? 3３．我會(huì)允許團(tuán)隊(duì)依他們自己的步調(diào)進(jìn)行工作。?? ??３4.我會(huì)不跟部屬協(xié)商便采用行動(dòng)。??? ?3５.我會(huì)規(guī)定部屬按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定做事。??? ?T-P領(lǐng)導(dǎo)方式剖面表 ??關(guān)系導(dǎo)向與工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo) ? 布拉克(ＲobertBｌａke)與莫頓女士(JaｎｅＭoｕton）于1964年曾提出一種管理方格(ManaｇerialGｒid）理論，認(rèn)為一個(gè)管理者為達(dá)成組織目的,必須同時(shí)具有某種限度的關(guān)心績(jī)效與關(guān)心員工的態(tài)度,他們依坐標(biāo)將類型分為81種，但一般較受注意的是以下四種極端型態(tài)與一種中庸型態(tài)。??(1)工作導(dǎo)向型(9,１):權(quán)威服從式管理。生產(chǎn)的效能是基于對(duì)工作情況的安排，對(duì)人的因素則低調(diào)解決。 (２)關(guān)系導(dǎo)向型（1，9):鄉(xiāng)村俱樂部式管理。對(duì)人關(guān)注以建立滿足的互動(dòng)關(guān)系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。?(3)無為式管理（１,１）。既未能完畢工作，又未能使成員受到關(guān)懷。 (４)中庸式管理（5,5):平衡管理。良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣兩者平衡所達(dá)成。?(５)團(tuán)隊(duì)合作式管理(9,9):此為最佳方式領(lǐng)導(dǎo)。工作的成就來自于有承諾的成員?；趯?duì)組織的共同見解建立起互賴氣氛,并發(fā)展出信任互重的關(guān)系。X理論與Ｙ理論的情境領(lǐng)導(dǎo)?我們用來管理別人的方式可以稱為我們的管理風(fēng)格。每一個(gè)人都有自己的管理風(fēng)格，就如同我們有不同的穿著風(fēng)格同樣;像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。盡管如此,我們的穿著風(fēng)格也也許會(huì)隨著情境而改變;例如絕不會(huì)穿著運(yùn)動(dòng)服去參與婚禮或宴會(huì)，也不會(huì)穿去拜訪客戶或與接待來賓。所以，管理風(fēng)格同樣也會(huì)隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)。 風(fēng)格測(cè)驗(yàn)?以下有３0個(gè)敘述,在每個(gè)敘述的旁邊有四個(gè)選項(xiàng)，分別是:總是、經(jīng)常、有時(shí)、很少。請(qǐng)閱讀每個(gè)敘述，然后在你認(rèn)為最符合你的想法或狀況的選項(xiàng)下劃X，每個(gè)敘述都只能選擇一個(gè)選項(xiàng)；因此，當(dāng)你完畢這份問卷時(shí),總共會(huì)有30個(gè)X。這些敘述僅是用來表達(dá)你的想法見解，并沒有所謂的對(duì)的答案，因此請(qǐng)依照你個(gè)人的想法來回答。計(jì)分方式”總是”＝3分”經(jīng)?！保?分”有時(shí)”=１分”很少”＝0分將所有奇數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來,這就是你X理論的分?jǐn)?shù)請(qǐng)?zhí)钊肽鉞理論的總分:?將所有偶數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來,這就是你Y理論的分?jǐn)?shù)請(qǐng)?zhí)钊肽鉟理論的總分: 解釋：?我們的管理風(fēng)格重要受到過去經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在情境的影響,例如:影響管理風(fēng)格的過去情境因素：?˙父母、老師及其它具有權(quán)威的人對(duì)我們的管理方式 ˙以前的主管的類型及他們的”示范”（好的,壞的或兩者兼具） ˙與生俱來的人格特質(zhì)與性格特性 ˙以特定方式管理別人時(shí)所得到的回饋與結(jié)果影響管理風(fēng)格的現(xiàn)在情境因素:?˙目前在管理時(shí)所遭受到的壓力限度 ˙所管理的部屬類型以及對(duì)部屬的需求、目的、能力的了解限度 ˙自己的需求、目的及能力被滿足的限度(也就是挫折容忍度如何)雖然我們的管理風(fēng)格會(huì)隨著現(xiàn)在的情境而改變,但是過去經(jīng)驗(yàn)的因素也有著深刻的影響。?企管大師Ｄr.DougｌａｓＭcGreｇor指出管理者對(duì)員工有著兩種不同的假設(shè)，他稱此為X理論與Y理論，以下將分別解釋之：?Ｘ理論的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作并且會(huì)盡也許的逃避工作。員工必須被監(jiān)督并嚴(yán)格管控,否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會(huì)下降。并認(rèn)為大部分的員工都希望被指導(dǎo)，并且會(huì)避免承擔(dān)責(zé)任、缺少抱負(fù)且需要很大的安全感。?Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機(jī)會(huì)的工作。員工應(yīng)當(dāng)參與設(shè)定故意義的工作目的與標(biāo)準(zhǔn)，并且不需要嚴(yán)密的監(jiān)督，他們也會(huì)對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。 簡(jiǎn)言之,X理論的管理者對(duì)員工的盼望遠(yuǎn)低于員工對(duì)自己的盼望,于是員工的表現(xiàn)就會(huì)如管理者所預(yù)期。但是Y理論的管理者對(duì)員工的盼望卻是遠(yuǎn)高過員工對(duì)自己的盼望，員工的表現(xiàn)同樣的也會(huì)達(dá)成管理者的預(yù)期。這就是所謂的比馬龍效應(yīng)，或稱為”自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言”:你盼望什么,就會(huì)得到什么。 一個(gè)管理者通常都會(huì)同時(shí)具有上述兩種理論的特性,并且也許在某個(gè)情境下會(huì)是X理論,而在另一個(gè)情境下是Ｙ理論,端視當(dāng)時(shí)的情境與員工而定。假如你其中一個(gè)理論的得分超過另一個(gè)理論得分1０分以上,得分較多的理論就是你的重要管理風(fēng)格。管理者所被期待的領(lǐng)導(dǎo)能力只靠職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)力「這是明天會(huì)議的資料,你立刻整理，明天一大早交給我」。「但是經(jīng)理,剛才你交給我的資料也是明天要的.....這恐怕．.．．」?！覆灰獓Z嘮叨叨,交代你辦的事情，準(zhǔn)時(shí)解決好交給我就對(duì)了。」「是...．.」這是管理者影響部屬使他行動(dòng)的一個(gè)情境。就影響他使其行動(dòng)這點(diǎn)而言是符合領(lǐng)導(dǎo)力的定義。但是這種情況下,部屬會(huì)心悅誠服的接受嗎?的確,管理者是具有規(guī)定部屬行動(dòng)的職權(quán),而這也很重要。但是若想只靠職權(quán)來驅(qū)使部屬,總是無法進(jìn)行得很順利。?促使部屬自動(dòng)自發(fā)的行動(dòng)管理者只靠職權(quán)使部屬行動(dòng)并不困難，但是一直都這樣做，容易導(dǎo)致部屬變成「說了才做,不說不做」的狀態(tài)。管理者所被期待的真正領(lǐng)導(dǎo)力，事實(shí)上是帶動(dòng)部屬的工作士氣，也就是說管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是「讓部屬朝達(dá)成工作單位目的的方向行動(dòng)之同時(shí),又能自動(dòng)自發(fā)的影響力」。并非單靠職權(quán)帶動(dòng)部屬，因此要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力絕不是件容易的事。由于這功能并不像職權(quán)同樣在管理者被任命時(shí)就具有（被賦予)的東西。這也就是說,身為管理者并不意味著就等于必然能對(duì)部屬發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。?「真正的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要領(lǐng)導(dǎo),只要指引迷津即可?！?HenryＭｉrror，美國作家）權(quán)力與影響力權(quán)力的型式Ａdａｐtedfrom:Sｍith，W.E.“OｒｇaｎiｚingforDeｖｅloｐment,”iｎＹoｕker,R．AＰowｅrFraｍeｗorkfｏrProｊeｃtMａnagemｅnt.UpperDａrby：ＰrojｅｃtManageｍentＩnｓｔitute,１99１.影響策略Coｈeｎ,Ｄｅnｎｉs&Thａlheiｍeｒ，Wｉｌlｉam.“InfluenceＳtrategｉeｓ.”DevelｏpiｎgａndUｓingIｎfluenｃecoｕrｓe,Sｔｒａt(yī)ｅｇiｃManａgemeｎtＧｒouｐ,Ｉｎc.,19９8.信譽(yù)：讓人崇敬之領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)??有雄心（果斷的,能激勵(lì)人心）？？心胸寬敞（心胸開闊,有彈性,有容人雅量）？?有愛心（敏銳的,有欣賞能力,關(guān)心人，充滿愛心)??能干（有能力，有生產(chǎn)力，高效能，有效率,周密的）?？合作(友善，懂得團(tuán)隊(duì)合作,隨時(shí)能參與，能立即響應(yīng)）？?勇敢（有膽識(shí)，為自己的信心挺身而出）？?可靠（可信賴的,誠實(shí)的,負(fù)責(zé)任的）？?堅(jiān)定(勤奮,堅(jiān)持不懈，果斷的，屹立不搖)？?公平（客觀的，寬容的，樂意原諒別人,言行一致)？?有前瞻性(有遠(yuǎn)見,有先見之明，關(guān)心未來，有方向感)??誠實(shí)（真實(shí)的，值得信賴，正直且有品德的）？?想象力（有創(chuàng)意,創(chuàng)新的，好奇心）?？獨(dú)立(自力更生,自給自足，有自信的)???能激勵(lì)人心（上進(jìn),熱忱，有精力,風(fēng)趣的，開朗的，對(duì)未來樂觀)？?睿智(伶俐的，心思縝密，聰明的，反映快,邏輯性強(qiáng)）??忠誠(服從的，盡忠職守,尊重別人，對(duì)公司忠心的）?？成熟（經(jīng)驗(yàn)豐富,明智的，有深度)??自制（嚴(yán)謹(jǐn),自我規(guī)范)？?坦率（直接,直言不諱的，直截了當(dāng)?shù)???支持（善解人意的,積極助人的）Kouｚｅｓ,JａmｅｓM.&Pｏsner,ＢａｒryZ.Cｒediｂiliｔｙ.Ｊossｅｙ-BａssＩｎｃ.,1９９3,ｐ.14.信譽(yù)是:藉由展現(xiàn)正直、專業(yè)知識(shí)、能力、魅力與愿景而讓別人對(duì)你及你的意見產(chǎn)生認(rèn)同感讓你欲影響的人士，了解你在職務(wù)上所擁有的合法權(quán)力及／或某些你與他們之間重要的相同點(diǎn)建立信譽(yù)的建議溝通你的愿景,解說其如何對(duì)公司策略提供支持邀請(qǐng)別人協(xié)助你將愿景成型設(shè)立與愿景一致的目的與已知目的相結(jié)合仔細(xì)傾聽重要相關(guān)權(quán)益人的意見連續(xù)支持受尊重的意見當(dāng)表現(xiàn)良好時(shí)，要贏取眾人注意贊美優(yōu)秀的工作表現(xiàn)贊美別人，相應(yīng)得的贊美也當(dāng)仁不讓鼓勵(lì)同僚挑戰(zhàn)并追求卓越與成長以真誠的關(guān)心傾聽別人信任別人,除非已確認(rèn)他不值得信任認(rèn)可錯(cuò)誤信守承諾互惠互惠是：了解自己的權(quán)力與利益了解相關(guān)權(quán)益人的權(quán)力、財(cái)力、欲望、利益與職務(wù)上的觀點(diǎn)提供別人協(xié)助以建立個(gè)人的人際關(guān)系發(fā)明情境讓你能施惠予合適的相關(guān)權(quán)益人,并獲取他們的認(rèn)同Cohｅn-Bradfｏrd模型:透過互換來產(chǎn)生影響假設(shè)該人是個(gè)潛在的盟友厘清自己的目的與輕重緩急辨清盟友的觀點(diǎn)評(píng)估自身資源與盟友需求間的相關(guān)性診斷你與盟友的關(guān)系決定互換的方法并進(jìn)行互換 運(yùn)用互惠做為影響策略肯定卓越的表現(xiàn)以對(duì)方認(rèn)為有價(jià)值的報(bào)酬方式來獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)方對(duì)于關(guān)鍵性的方向，給予直接上報(bào)的特權(quán)建議彼此互利的解決方案讓同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人了解起步狀況與困難點(diǎn)提供明確及適時(shí)的回饋運(yùn)用直接的報(bào)表來分享組織的訊息分享意見與同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人定期聚會(huì)盡全力在期限前完畢工作與有力人士結(jié)盟對(duì)關(guān)鍵的相關(guān)權(quán)益人施惠連續(xù)履行你的承諾假如所有策略都行不通時(shí)應(yīng)提出妥協(xié)方案說服說服是:調(diào)查爭(zhēng)論的議題與相關(guān)大眾在溝通時(shí)結(jié)合組織的價(jià)值、愿景和策略巧妙地打造一個(gè)可引起聽眾共鳴的訊息有技巧地強(qiáng)調(diào)你的可信度,并運(yùn)用技巧提高溝通的效能運(yùn)用說服做為對(duì)利害關(guān)系人的影響策略：對(duì)支持者規(guī)定以行動(dòng)表達(dá)支持對(duì)反對(duì)者點(diǎn)出彼此的相同點(diǎn)與已達(dá)成的共識(shí)了解你所掌握的真相，以及支持這些真相的證據(jù)展現(xiàn)你對(duì)事件的另一面的了解規(guī)定稍微讓步對(duì)未決定者堅(jiān)定你在事件中的立場(chǎng)運(yùn)用相關(guān)例證及專家證明對(duì)中立者強(qiáng)調(diào)該事件與相關(guān)大眾的利害關(guān)系引述個(gè)人化的案例對(duì)未知者提供信息給相關(guān)大眾-引發(fā)關(guān)切堅(jiān)定你在事件中的立場(chǎng)，并強(qiáng)調(diào)你的可信度如何擁有更強(qiáng)說服力的建議:對(duì)相關(guān)大眾提供適當(dāng)?shù)挠嵪⒐膭?lì)支持者為你宣傳提高你的公開演說技巧一次爭(zhēng)取一位支持者做好面對(duì)爭(zhēng)論的準(zhǔn)備運(yùn)用相關(guān)大眾所尊重的資料來支持你的論點(diǎn)以清楚且令人信服的方式來溝通你的愿景設(shè)立的目的須與愿景一致隨時(shí)更新你的知識(shí)運(yùn)用強(qiáng)烈有力的比方來溝通你的想法演說時(shí)投射出自信的氣氛寫出合理、簡(jiǎn)明并且有力的論據(jù)保證你的上司支持你的努力你的初步方案要契合公司策略領(lǐng)導(dǎo)力的要素規(guī)定性「下周的預(yù)定拜訪數(shù)很少，怎么回事?」「是的，打了預(yù)約的電話，但是承辦人都不在,找不到客戶可拜訪」。那么接下來管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)部屬表達(dá)何種態(tài)度，只會(huì)說「這樣啊，那也是沒辦法的事」的管理者應(yīng)當(dāng)是沒有吧!假如有的話，這管理者的領(lǐng)導(dǎo)力,發(fā)揮的可就不充足了。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的方法,一方面最重要的就是在工作方面「嚴(yán)格」督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目的,嚴(yán)格規(guī)定他努力達(dá)成該目的。同時(shí)必須對(duì)工作的品質(zhì)或浪費(fèi)、損失等實(shí)行嚴(yán)格的查核。像這樣說「沒辦法」，也不查核部屬的工作內(nèi)容,想要成為優(yōu)秀的管理者是不也許的。豐田的創(chuàng)始者,豐田佐吉曾經(jīng)留下這樣一句名言「一個(gè)人所做的事，只但是占了他所能做的百分之一而已」。雖然部屬說「盡力而為」、「十分努力」,但是依嚴(yán)格的眼光來看“只但是占了所能做的百分之一而已”,也就是說或許尚有相稱多的空間可以繼續(xù)努力。規(guī)定部屬竭盡全力工作，發(fā)揮最大能力的功能，就是一種必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。這種態(tài)度和行動(dòng)在領(lǐng)導(dǎo)力就稱為規(guī)定性功能。通意性「我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ鲞@些無聊的工作?」「不知道,交代了就不得不做吧！」「唉，慢慢做吧，反正不太想做....．．」假如部屬這樣喁喁私語,管理者就必須有所警惕。這種工作氣氛絕對(duì)無法引發(fā)部屬工作士氣,更遑論可以提高工作效率。領(lǐng)導(dǎo)力的第二項(xiàng)重要態(tài)度是「情報(bào)共有」，具體而言將公司的整體動(dòng)向，經(jīng)營的方針及目的和其它部門間的關(guān)系等、工作進(jìn)行上必要的情報(bào)傳達(dá)給部屬，謀求和部屬間的意思溝通。透過「情報(bào)共有」能使部屬了解工作的意義,在公司整體及工作單位中的工作定位。當(dāng)然，并非只是傳達(dá)就可以了,要讓部屬了解并接納,這功能才稱得上已發(fā)揮。有時(shí)也必須對(duì)部屬局限性的知識(shí)給予指導(dǎo),這些也是提供部屬工作動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。這種態(tài)度和行動(dòng)是為了謀求意思溝通，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的通意性功能。同理心第三個(gè)重要的態(tài)度及行動(dòng)就是「對(duì)部屬的感受與立場(chǎng)表達(dá)關(guān)懷」。比方說當(dāng)部屬喪失工作士氣時(shí)，給予勇氣,關(guān)心部屬的人際關(guān)系與成長。當(dāng)部屬工作表現(xiàn)良好時(shí),對(duì)他的績(jī)效認(rèn)可,失敗或犯錯(cuò)時(shí),能以部屬的感受解決。換句話說，對(duì)部屬采用同理心的態(tài)度。這種態(tài)度和行動(dòng)，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的「同理心功能」。同理心功能是為了讓規(guī)定性功能圓滑地發(fā)揮作用，也就是透過對(duì)部屬的感受及立場(chǎng)表達(dá)關(guān)懷,而使對(duì)部屬「在工作方面嚴(yán)格督促」的管理者的態(tài)度能讓部屬率直地接受。士光敏夫氏重建東芝時(shí),曾有這么一段插曲。士光氏就任該公司的社長時(shí)是昭和四十一年,東芝正籠罩在不景氣的危機(jī)中,業(yè)績(jī)極端不振。身負(fù)重建重任的士光氏,一方面做的事，就是到全國的工廠四處巡回，以七十歲的高齡搭乘夜行列車,天天四處巡視工廠，和工廠的人們談話。例如在姬路工廠時(shí)，下雨也不撐傘,就在眾多員工的面前訥訥而言?！肝覑勰饺耍蚁嘈湃说囊苍S性,我相信各位都會(huì)為突破東芝目前的危機(jī)而拼命努力,雖然很辛勞但請(qǐng)各位一定要加油?！箖A聽談話的員工們，看見士光氏被雨水淋得濕透仍不斷地鼓勵(lì)他們,心中感激之情油然而生，終于全體員工也收了傘，追隨著士光氏前進(jìn)。當(dāng)全身濕透的士光氏要回去時(shí)，大家都以淚眼相送。士光氏為了重建東芝,在工作方面嚴(yán)格地督促全體員工，因此在就任社長的第二個(gè)年度,業(yè)績(jī)就奇跡似的回復(fù)了。他的嚴(yán)格規(guī)定可以被接受,可以說是士光氏為每一位員工著想的態(tài)度所致。信賴性管理者和部屬的結(jié)合是人為的,而非自然發(fā)生,并不是彼此在「假如是這個(gè)上司」「假如是這個(gè)部屬」的接納后結(jié)合而成。但是，管理者為了發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力,必須取得部屬的接納性，也就是必須養(yǎng)成部屬對(duì)管理者的信賴感。因此管理者必須自己構(gòu)筑這種信賴感。管理者為了能經(jīng)常自己提案,解決問題,必須具有對(duì)職務(wù)有關(guān)的高度知識(shí)和技術(shù),以適當(dāng)?shù)膶?duì)部屬進(jìn)行指導(dǎo)和評(píng)價(jià)。管理者具有這樣的能力，并且又擁有一旦決定必須實(shí)行的執(zhí)行力,和部屬之間的信賴感自然而然就會(huì)產(chǎn)生。這種態(tài)度和行動(dòng),稱為領(lǐng)導(dǎo)力的「信賴性功能」。在工作單位上，管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的行動(dòng),基本上應(yīng)以此信賴性功能為前題。信賴性功能未達(dá)成某種限度時(shí)，規(guī)定性功能、通意性功能、同理心功能的任何一項(xiàng)也大都無法順利發(fā)揮。這種四種關(guān)鍵要素的關(guān)系，可圖標(biāo)如下:領(lǐng)導(dǎo)力的自我診斷管理者為了更抱負(fù)的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，平時(shí)就必須不斷努力磨練自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。因此對(duì)的地了解自己是否發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)能力,并且發(fā)揮到什么樣的限度,以設(shè)法在局限性的地方,一項(xiàng)一項(xiàng)的進(jìn)行改善是十分重要的，下表為自我診斷的查核表,希望各位能運(yùn)用這查核表,進(jìn)行自我診斷，一點(diǎn)一滴地努力加以改善。領(lǐng)導(dǎo)力查檢表?不充足充足1２345規(guī)定性?1.在工作上是否規(guī)定部屬充足發(fā)揮能力?２.是否嚴(yán)格規(guī)定部屬的工作品質(zhì) ３.是否以嚴(yán)厲的態(tài)度面對(duì)工作 4.是否強(qiáng)烈規(guī)定部屬達(dá)成目的 同理心 1.是否致力于部屬的哺育 ２.對(duì)部屬的感情或心情的動(dòng)向很敏感?３.部屬是否可以想說什么就說什么?4．是否注重部門內(nèi)的人際關(guān)系 通意性 1.是否對(duì)的的向部屬轉(zhuǎn)達(dá)方針及計(jì)劃 ２.是否讓部屬了解整個(gè)公司的動(dòng)向?3.對(duì)于部屬能力及知識(shí)局限性部份是否加以指導(dǎo)?4.方針及計(jì)劃若有變更時(shí)，是否迅速轉(zhuǎn)達(dá)?信賴性 １．決定事項(xiàng)是否實(shí)際實(shí)行?２．對(duì)于部屬的疑問是否具體說明，直到部屬滿意?3.對(duì)上級(jí)是否具影響力及發(fā)言力?４．部屬對(duì)你的決定及判斷是否信任? 善用自身的特質(zhì)?個(gè)人風(fēng)格分析何謂個(gè)人風(fēng)格?卡爾·榮基于對(duì)行為模式的研究,在1920２3出版了“PｓｙchologicalTypｅｓ”，介紹個(gè)人在面對(duì)情境與別人時(shí)的四種基本行為模式?？枴s認(rèn)為在遺傳及初期環(huán)境的影響下,我們的個(gè)人風(fēng)格在學(xué)齡前便已建立。有些人生來四種行為模式的強(qiáng)度差不多,此時(shí)我們稱他手中沒有“王牌”，意指他在不斷變動(dòng)的環(huán)境中是一個(gè)有彈性、容易適應(yīng)及感到舒適的人，為廣大的人群所愛慕,可以對(duì)別人以及他的工作伙伴，產(chǎn)生一種穩(wěn)定性的影響。沒有“王牌”的人并不常見。以撲克牌局做比方,大部分的玩家在不同花色上都有優(yōu)勢(shì)或弱勢(shì)。就讓我們檢視一下手上所擁有的牌的意涵,以及我們?nèi)绾卧诠ぷ髦羞\(yùn)用它。人們傾向于運(yùn)用自己有優(yōu)勢(shì)的花色、避免自己相對(duì)弱勢(shì)的花色,這是非常自然,并且可以預(yù)期的。當(dāng)自己在某種花色具有非常強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí),人們會(huì)有過度運(yùn)用該優(yōu)勢(shì)花色的傾向,由于手上同花色的牌太多了。人們傾向根據(jù)他們所擁有的牌，去評(píng)斷別人。因此，最中性（客觀）的評(píng)估者,將會(huì)是手中沒有“王牌”的人。特定的情況需要特定的花色,亦即我們的行為應(yīng)當(dāng)合宜于情境及我們正在面對(duì)的人。沒有所謂的“好牌”“壞牌”，重要的是我們?nèi)绾芜\(yùn)用手中的牌。在我們可以估算別人手上的牌時(shí)（不管伙伴還是對(duì)手)，我們可以將手中的牌做最有效的運(yùn)用。風(fēng)格無所謂好或壞,并且每個(gè)人都具有四種風(fēng)格。有些人在某種風(fēng)格上特別強(qiáng)勢(shì),且讓它變成一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，但有些人覺得過于強(qiáng)勢(shì)的風(fēng)格是一種承擔(dān)。有些人四種風(fēng)格平均,較容易隨時(shí)調(diào)適以配合別人。重點(diǎn)不在您的風(fēng)格組合,而在您對(duì)自我風(fēng)格的了解以及如何做最佳的運(yùn)用。?計(jì)算您的得分：?請(qǐng)?zhí)钊肽o各答案的分?jǐn)?shù)?這是您的 風(fēng)格類型題號(hào)?分?jǐn)?shù)合計(jì)?風(fēng)格類型1 ２ 3 4 ５?6 7 ８?9?10?11 1２?１3 1４?15?16??ｃ ａ?b b?b ｄ ｃ d a?ｂ d ａ?ｃ d a? a --- 分析型 ???? ? ? ? ｂ b?ｃ a d c?d b d d a ｄ b b?d?c －-- 直觀型 ? ? ???????? d?c d?d?ａ b?a?ｃ ｂ?c?b b a ａ c b?-－－?行動(dòng)型 ? ? ? ? ????ａ?d a c?c ａ ｂ a c?a?c?c?ｄ?c b?d -－- 人際型? ?? ? ? ? ? 四項(xiàng)總分：?分析論-分析的、理性的、有條理的、審慎的、客觀的? ? 直觀論-有創(chuàng)意的、原創(chuàng)的、富幻想的、有魅力的、抱負(fù)的 行動(dòng)論-有活力的、行動(dòng)導(dǎo)向的、武斷的、自信的、結(jié)果取向的????人際論-友善的、自然不做作、能讓人傾訴心事、忠實(shí)的、有說服力的?-------160 ←假如您的分?jǐn)?shù)加總不是１60,請(qǐng)重新計(jì)算。 ------－1０0將左邊方格的分?jǐn)?shù)分別除以１.6,填入右邊的圓圈中，加總分?jǐn)?shù)應(yīng)為100。個(gè)人風(fēng)格坐標(biāo)圖 ? ?? 行動(dòng)論 ? ? ??直觀論 ? ???? ? ??????? ? ? ? ? ?? ??? ???? ?? ?? ? ??? ?? ?? ??? ????分析論 ?? ?人際論? ? ??????評(píng)量結(jié)果說明:四種行為模式卡爾·榮在他于1９2０23出版的“PsychologｉｃalTypes”中,提出每個(gè)人都擁有直觀論、分析論、人際論、行動(dòng)論等四種行為模式。這四種風(fēng)格深深地影響我們與別人的溝通、我們?nèi)绾沃X、我們?nèi)绾沃贫Q策及解決問題……簡(jiǎn)而言之,我們的行為表現(xiàn)。四種風(fēng)格類型如下表所示,第一欄的數(shù)字是您在該風(fēng)格的分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)?典型行為?別人認(rèn)為有效率的特質(zhì) 別人認(rèn)為無效率的特質(zhì)直觀論○?話多但冷漠。不親切。常會(huì)離題。不在意別人的時(shí)間。長于提出見解與意見。對(duì)一些決策或問題有新鮮的想法。比起執(zhí)行既定事物，較喜歡發(fā)明新的計(jì)劃。行動(dòng)屬于未來式的、也許的。?原創(chuàng)性的富想象力的有發(fā)明力的思緒寬廣的狂熱的抱負(fù)主義的機(jī)智堅(jiān)定的意識(shí)流的 不實(shí)際的漫無邊際的充滿幻想的心思不集中的矯揉造作的與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的武斷的不切實(shí)際的分析論○ “公事公辦”但卻缺少活力。聲調(diào)沒什么變化。以有序的，測(cè)量過的方式,逐項(xiàng)談事情,巨細(xì)靡遺。有時(shí)談話也有基本規(guī)則,如“我們先談您的事情還是我的事情？”極具興味地解決問題與制定決策，深思熟慮地衡量資料。 有效的溝通者細(xì)心的審慎的權(quán)衡輕重的穩(wěn)定的冷靜客觀的理性的會(huì)分析的?嘮叨的躊躇不決的小心過度的分析過度的呆板無趣的沒有活力的內(nèi)斂且愛控制的過度嚴(yán)厲僵硬的人際論○ 溫暖而友善,有時(shí)稍顯過份。似乎不太會(huì)區(qū)分公事與私事。詢問別人現(xiàn)狀。喜歡“閑扯”。在做決策或解決問題之前，想要知道每個(gè)人的感受。 自然不做作的有說服力的同理心的傳統(tǒng)的好問的自我反省的能讓人傾訴心事的忠實(shí)的 沖動(dòng)的操縱的過度重視人的因素多愁善感的遲延的自責(zé)的導(dǎo)致沖突的主觀的行動(dòng)論○ 突兀,間斷的。能抓住重點(diǎn),也希望別人跟他同樣。打斷別人的交談。想要控制談話的進(jìn)行。辦公環(huán)境呈現(xiàn)一種強(qiáng)勢(shì)的氣氛,通常是一團(tuán)亂。缺少耐性。通常獨(dú)自做決策或解決問題。?實(shí)事求是的果斷的起帶頭作用的結(jié)果導(dǎo)向的冷靜客觀的具競(jìng)爭(zhēng)性的自信的積極的 短視的求取個(gè)人地位的事必躬親的不思而行的缺少對(duì)人的信任跋扈的傲慢的缺少耐性?時(shí)間管理與會(huì)議技巧管理大師彼得杜拉克曾提醒我們,就如同管理者對(duì)組織而言是最重要的資源同樣，時(shí)間就是管理者最重要的資源。然而，不同于其它資源的是,時(shí)間不具有彈性。它無法加以儲(chǔ)存或預(yù)為準(zhǔn)備，暫時(shí)不用時(shí)便放在一旁。高績(jī)效的管理者隨時(shí)知道他們的時(shí)間是否有效的使用。在一天中,他們反復(fù)的查檢「我是否將時(shí)間做了最有效的運(yùn)用﹖這件事是否應(yīng)當(dāng)由別人來做﹖有那些事是主線不必要的﹖有沒有更好的方法來做這件事﹖我是否仍能保持清新的頭腦，或是我已經(jīng)到了飽和而效率遞減的地步﹖」許多管理者是「工作狂」，他們將時(shí)間管理解釋成在每一單位時(shí)間內(nèi)，完畢更多工作的方法。但是我們所探討的時(shí)間管理卻是著重所完畢的結(jié)果,而非速度。因此本單元也將專注于成功的管理者，在平常工作上所運(yùn)用有效時(shí)間管理的觀念與技巧。使學(xué)員可以在回到工作崗位后，有計(jì)劃的使自己不成為時(shí)間的奴隸而是主人。最常見的時(shí)間浪費(fèi)因素涉及電話干擾，不速的拜訪，以及開會(huì)。在接下來的幾頁中將提供你許多取得掌控這些常見問題的做法。如何避免電話上的時(shí)間浪費(fèi)對(duì)于有效的時(shí)間管理而言，電話同時(shí)具有極大的幫助和破壞性。當(dāng)你運(yùn)用電話與對(duì)方連絡(luò)時(shí),它就是助力；反之當(dāng)接到不速的電話時(shí)，它就成了妨礙。但是真正的問題是你要讓自己成為電話的奴仆或主人。假如不管什么電話你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的時(shí)間也就落入了別人的掌控。聽任電話的主導(dǎo)，對(duì)有些工作而言是適當(dāng)?shù)?，例如?dāng)你專事服務(wù)類工作時(shí)（消防隊(duì)、警察等)。但對(duì)多數(shù)主管而言，應(yīng)急救火只是工作的部分。對(duì)于那些電話該接，那些可以暫緩,要學(xué)著去分辨。在這二頁中,我們?cè)囍谐鲆恍┓椒▉韼椭銣p少電話時(shí)間的浪費(fèi)?；蛟S,并非每種方法都合用于你的工作，但是你應(yīng)找出二、三種可行的方法，并盡量去純熟它們。有效的電話時(shí)間管理方法?舉例說明 1.安排別人接聽電話,知道是何人打來以及為了何事，這樣做可以使你： (1)用稍后回電的方式，使手上更重要的工作不被打斷。?（2)有時(shí)間參考檔案、資料，以幫助自己的談話。?(３)避免接聽可以由別人(接聽電話的秘書或助理)直接解決的電話。 秘書:馬先生來電，問您有關(guān)韋氏項(xiàng)目的費(fèi)用合計(jì)是多少。 主管：請(qǐng)告訴他我正忙著,需要再過2０分鐘才干回電答復(fù)他所要的數(shù)字。順便請(qǐng)妳把韋氏項(xiàng)目的檔案找出來給我。 2.設(shè)定不接聽電話(緊急事件除外)，以及用來回電的時(shí)段。這些不得干擾的時(shí)段可用來做最優(yōu)先重要的工作,例如面談,完畢重要建議案等。??秘書:她在一個(gè)半小時(shí)內(nèi)不會(huì)有空,但是可以在１1點(diǎn)到11點(diǎn)半間，或下午3點(diǎn)到3點(diǎn)半之間回您電話。不知道那時(shí)候回電對(duì)您較為方便。有效的電話時(shí)間管理方法?舉例說明 3.訓(xùn)練接聽電話的助手解決來電,或?qū)⑺跈?quán)給部門中可以解決的人員。如此一來,既可培養(yǎng)他們的辦事能力，又可提供較好,適時(shí)的服務(wù)給來電者。? 來電者：我是史達(dá)夫。我想向老喬要這個(gè)月的費(fèi)用數(shù)字。順便想知道下個(gè)星期四在高雄的會(huì)議他是否要和我一起開車下去。?秘書:喬先生正在忙,但是王小姐也可以告訴您所要的資料。請(qǐng)您稍待,讓我看她在不在座位上。至于會(huì)議，就我所知喬先生要去參與在臺(tái)南的另一個(gè)會(huì),所以他不會(huì)去高雄。 4.務(wù)必要讓接聽電話者記錄下完整的訊息,涉及來電的目的，以便準(zhǔn)備回電,或決定是否必須回電。這一點(diǎn)須靠著一些堅(jiān)持與技巧方能做到。??秘書:史先生,可以請(qǐng)您告訴我，您找他有什么事嗎? 來電者：是一點(diǎn)私人的事。 秘書:我這樣告訴他,他是不是就會(huì)知道了呢??來電者：唔…也許不會(huì)。（沉默一下）我是想跟他討論一個(gè)投資機(jī)會(huì),我想他會(huì)感愛好的。有效的電話時(shí)間管理方法 舉例說明?5.對(duì)于某些常會(huì)短話長說的人，在你打電話給他們時(shí),不妨示范一下有效的電話使用法。告訴他們你打電話所要討論的事項(xiàng)和所需使用的時(shí)間。這樣做很也許會(huì)影響他們下次打電話給你的方式。??主管:周先生,有三件事我需要你的意見，也許要占用你七、八分鐘的時(shí)間。你現(xiàn)在有沒有空，或是你希望我在什么時(shí)候再打過來。 ６.對(duì)于某些人士，一打電話就容易漫無邊際或偏離主題,當(dāng)他們打電話給你時(shí),要先訂下時(shí)限。 ?主管:美麗,不久樂你打電話來。但是五分鐘內(nèi)我一定要去開會(huì)。希望夠我們發(fā)言。妳找我有什么事呢? 7.破除來電者非找你不可的習(xí)慣。這特別會(huì)發(fā)生在較熟識(shí)的人身上，他們總喜歡找「上面的人」即使其它的員工也可以解決這件事。? 主管:王兄,你要的資料我可以幫你找,但是這件事現(xiàn)在是李小姐在負(fù)責(zé),她可以提供你更好的服務(wù)。特別是我由于經(jīng)常不在座位上，你找我也不方便。這樣好不好，我讓李小姐立即跟你聯(lián)絡(luò)…。有效的電話時(shí)間管理方法?舉例說明 8．當(dāng)你需要藉打電話收集大量資料時(shí),應(yīng)預(yù)先去電請(qǐng)對(duì)方安排下次通話的時(shí)間,并就談話內(nèi)容做準(zhǔn)備。??主管:羅小姐，我們得討論一下下次區(qū)域會(huì)議的議程。這兩天妳什么時(shí)候比較方便?我想一方面妳需要時(shí)間構(gòu)思一下,一方面我們也應(yīng)當(dāng)好好找個(gè)不被干擾的時(shí)間。你說我什么時(shí)候再打來比較好呢？ ９.打斷（注意禮貌）浪費(fèi)你時(shí)間的來電。 ?主管：（打斷對(duì)方）王兄,真不好意思我不能再和你講了,有人正在等我,不能讓他們?cè)俚认氯?。也許我們待會(huì)兒可以再聊，抱歉。?如何解決不速的拜訪「現(xiàn)在有空嗎？」我們是否經(jīng)常在辦公室里、走廊上、員工餐廳中碰到這種情況?大部分的時(shí)候,它們都是出自其中一方一時(shí)的沖動(dòng),當(dāng)然也有的時(shí)候是由于對(duì)方早有此需要,只是苦無機(jī)會(huì)逮到你罷了。工作上的互相拜訪，最通常的因素還是由于人本來就是群體的動(dòng)物,有需要與別人密切聯(lián)系，尋找朋友,談話和社交。在工作上你至少有一打的朋友,假如天天對(duì)每位只用上十分鐘，一天里你就用掉了二小時(shí),或四分之一的工作時(shí)間，去滿足你自己或其它人的社交需求。因此，工作手則的第一條就是決定談話的內(nèi)容是否真有必要。要做到這一點(diǎn)，最佳的方法便是用這樣的方式回答對(duì)方:「現(xiàn)在時(shí)間真不巧,我正好要去做…（還記得嗎？永遠(yuǎn)有更重要的事待辦…），你找我有什么事呢?」在對(duì)方回答后，你便可以決定到底要解決這件臨時(shí)狀況，或是另訂時(shí)間再談。在大多數(shù)情況下，對(duì)方都會(huì)自動(dòng)放棄,或改長話為短說。而假如事情真的急切,你們之間的對(duì)話也會(huì)立刻進(jìn)入正題。當(dāng)別人走進(jìn)你的辦公室談話,又不知該如何打住，解決這樣的狀況便是你的責(zé)任了。通常，最佳的方法便是做個(gè)結(jié)語：「好的，我們是不是已經(jīng)批準(zhǔn)這樣做了?你負(fù)責(zé)…,我負(fù)責(zé)…，尚有別的嗎?」假如這樣的結(jié)論做完，仍然不行，只好接著說「真抱歉，我現(xiàn)在尚有另一件事要做…(不管它是什么）。」當(dāng)然，假如訪客是外面來的,從椅子上站起來向門口走去,會(huì)是結(jié)束談話的明顯暗示。通常,在開始談話時(shí),先設(shè)下一些限制會(huì)是個(gè)好辦法。這可以用正式或較隨意的方式表達(dá)？「再八分鐘我就要去…,這樣的時(shí)間夠我們討論嗎？」上述的解決原則在改變別人的干擾行為上極為有效。當(dāng)你去做不速的拜訪時(shí),也請(qǐng)記得做到以下事項(xiàng):在一開頭時(shí)，先告訴對(duì)方「我知道你在忙,但我只須要你五分鐘時(shí)間,什么時(shí)候你會(huì)比較方便？」通常,他們很少會(huì)不請(qǐng)你進(jìn)去。但是,他們也會(huì)記得你是一個(gè)極有時(shí)間概念的人。所以,請(qǐng)勿超用你的五分鐘，并在最后告訴對(duì)方:「我已經(jīng)用完了五分鐘，也得到了所有所需的資料,謝謝你?！巩?dāng)然，假如你的辦公室有門,最佳的控制干擾方法便是將它關(guān)上。除非實(shí)在重要,多干擾的地方。（我們都了解經(jīng)理人有時(shí)的確需要一些隱密的空間趕重要報(bào)告、做預(yù)算計(jì)劃、預(yù)習(xí)演示文稿……）關(guān)鍵的問題仍然是：我對(duì)時(shí)間究竟有多重視?我如何保護(hù)它不受不速的干擾？會(huì)議時(shí)間的管理想想看你曾浪費(fèi)掉多少的寶貴時(shí)間在這樣的會(huì)議上：與你沒什么關(guān)系，令你懷疑何須要參與；沒有清楚的開會(huì)目的；重要人物缺席，以致議而不決；會(huì)議只在報(bào)告,而無雙向討論，與其召開會(huì)議，一紙備忘錄就能解決了。身為與會(huì)者，下面幾種方法可以幫助你保證會(huì)議時(shí)間的有效運(yùn)用。請(qǐng)勾選你認(rèn)為可行的方法,并在下次會(huì)議時(shí)試著應(yīng)用。?□1.參與會(huì)議前，務(wù)必清楚會(huì)議目的。此一目的應(yīng)當(dāng)以可衡量，結(jié)果導(dǎo)向的語句表達(dá)。對(duì)于含混不清的會(huì)議目的要加以質(zhì)疑，例如「本會(huì)議中將就某一題目加以討論…或探討」。這只能讓你知道會(huì)議將有那些內(nèi)容活動(dòng)，但無法獲知它的目的。并且討論是否充足,要探討至何種地步，仍是不得而知。?□2.雖然大家都會(huì)被預(yù)先告知會(huì)議開始時(shí)間,許多會(huì)議主持者卻從不說明會(huì)議結(jié)束的時(shí)間。你必須要問。假如另有其它工作要進(jìn)行，便應(yīng)當(dāng)告訴他們你或許會(huì)先離席。（比起將時(shí)間浪費(fèi)在會(huì)議中,你總是有更重要的工作待辦。別不好意思說。只要預(yù)先告訴主席你其它的要事。當(dāng)你感覺會(huì)議是在浪費(fèi)你的時(shí)間時(shí)，便再提醒主持者一下，并請(qǐng)求告退。這樣的做法,雙方都不致于失面子。) □3.預(yù)先規(guī)定知道議程,以便準(zhǔn)備。這樣做同時(shí)也可促使對(duì)方通盤想過。如議程中某些部分與你無關(guān),可以讓主持者知道，并表達(dá)樂意就相關(guān)的部分參與(唯有需要你提供意見,或討論結(jié)果對(duì)于你有所影響的會(huì)議才需要你的參與）。假使在會(huì)議中進(jìn)出對(duì)于你有困難，不僅導(dǎo)致干擾，并且時(shí)間上也無法拿捏準(zhǔn)確，可以征得主持者批準(zhǔn),將工作帶在身邊,并坐在后面。這樣可以在無需你參與討論時(shí)也不致浪費(fèi)時(shí)間。 □4.在會(huì)議進(jìn)行中，適時(shí)促成會(huì)議達(dá)成目的。例如：提出這些問題「可否就剛才所討論的先做個(gè)結(jié)論?」…「尚有多少議題尚未討論？」…「我有點(diǎn)疑惑,似乎我們已經(jīng)花了十分鐘討論和議題無關(guān)的事?」…「我們是否已準(zhǔn)備做結(jié)論了?或是尚有什么要討論的?」等等。 □5.前往參與會(huì)議時(shí)不妨帶著其它的工作。但要注意你的座位,不要由于自己的工作而干擾到主席或其它參與者。在會(huì)議中適時(shí)的奉獻(xiàn)自己的意見,盡量做到兩者兼顧。?□6．在會(huì)議結(jié)束后，給予主持者回饋，涉及那部分觸礁，那些會(huì)議目的達(dá)成與否,有什么方法可以幫助大家下次開會(huì)更加有效（例如，預(yù)先發(fā)出資料,指派一兩位參與者在下次會(huì)議中做報(bào)告，而不是讓所有的人一起做等）。有關(guān)時(shí)間管理的幾點(diǎn)假設(shè)下面有一組練習(xí),請(qǐng)分別就各項(xiàng)敘述表達(dá)批準(zhǔn)或不批準(zhǔn)的限度，并勾選在右表中。做完后請(qǐng)繼續(xù)翻至第八頁，我們將在稍后提供解答。 完全不批準(zhǔn)?較為不批準(zhǔn) 較為批準(zhǔn)?完全批準(zhǔn)無論管理者如何努力運(yùn)用時(shí)間管理,難免仍會(huì)感到要做的事和要見的人那么多,很難解決得全然滿意?！?□?□ □ □多數(shù)的管理者都知道他們的時(shí)間流向何方?！?□?□ □?□要想有效率，管理者應(yīng)多使用大段的時(shí)間。如將時(shí)間劃分為少于半小時(shí)的小段,就等于是浪費(fèi)?！?□?□ □ □雖然許多管理者了解，有些時(shí)間是用在欠缺生產(chǎn)力和并無必要的事情上,但就是無法也不敢對(duì)它采用任何行動(dòng)?！?□ □?□ □愈多人在一起,便會(huì)花愈多時(shí)間彼此互動(dòng)。因此，要做到有效時(shí)間管理應(yīng)避免類似委員會(huì)的組織?！?□ □ □ □假如管理者要花四分之一以上的時(shí)間在會(huì)議上，我們可以確信這是一個(gè)很好的組織?！?□?□?□?□缺少良好的溝通是導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的主因之一?！?□ □?□?□反復(fù)發(fā)生的危機(jī)所導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)是很難預(yù)見的?！?□ □ □?□匆促的人事決定具有錯(cuò)誤的危險(xiǎn),因此在日后反而也許導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)?！?□?□ □?□ 管理者必須騰出時(shí)間,了解部門或組織「以外」其它人的工作?！?□ □ □?□下面有一組練習(xí)，請(qǐng)分別就各項(xiàng)敘述表達(dá)批準(zhǔn)或不批準(zhǔn)的限度，并勾選在右表中。做完后請(qǐng)繼續(xù)翻至第八頁,我們將在稍后提供解答。 完全不批準(zhǔn)?較為不批準(zhǔn) 較為批準(zhǔn) 完全批準(zhǔn)有許多項(xiàng)目或活動(dòng)是可以留到明天再做的,也不會(huì)因此而導(dǎo)致任何效率上的損失。…………?□?□?□?□管理者所做的事，大多數(shù)其實(shí)都可以由一位部屬完畢?！?□ □ □?□在著手工作之前,要花額外的時(shí)間來組織和設(shè)定優(yōu)先級(jí)，就意味著我們必須做得更辛勞,更努力才干做完每件事。………………?□?□ □ □在大多數(shù)的組織中，要主管人員計(jì)劃、安排以及控制他們的所有工作時(shí)間，是不也許做到的?！?□ □ □ □創(chuàng)意性的工作，即使不是不也許,也相稱難以管理。… □ □?□?□時(shí)間管理的原則?要知道自己的時(shí)間究竟流向何方。用至少兩個(gè)禮拜的時(shí)間,記錄下天天時(shí)間的使用情形，再加以分析,并找出自身時(shí)間管理的傾向和模式。 依照優(yōu)先級(jí)，預(yù)估時(shí)間。按重要性與緊急性來評(píng)估不同工作的優(yōu)先級(jí)，接著再依序安排時(shí)間。?練習(xí)做連續(xù)的計(jì)劃。就工作的優(yōu)先級(jí)與時(shí)間的安排，假如可以做連續(xù)不斷的評(píng)估,再評(píng)估，可以導(dǎo)致最佳的時(shí)間運(yùn)用。 整合一些可用的時(shí)間。找出大段不受干擾的時(shí)間,但要注意避免安排過多工作，或毫無彈性，這兩者都是不切實(shí)際的。 安排不同的工作活動(dòng)。涉及長期與短期的項(xiàng)目活動(dòng),小組工作與個(gè)人工作。平衡的安排與運(yùn)用可以幫助自己維持客觀的見解并保持活力。?將工作授權(quán)給別人。避免掉入想法上的陷阱,認(rèn)為授權(quán)只是將自己的工作丟給別人，而不是這件工作別人也同樣能做。在授予責(zé)任時(shí)要可以權(quán)衡它的優(yōu)缺陷。要花時(shí)間讓部屬成長。?時(shí)常問自己這個(gè)問題「我正在做的那些事情是主線沒有必要的?」停止做這些不值得你花時(shí)間的事情。?花些時(shí)間做人事決定(有關(guān)于人員方面的決定）。這樣的決定需要謹(jǐn)慎…放在心里多想一想,第二天再回來考量一番。 尋找方法以運(yùn)用最少的時(shí)間來完畢那些不具生產(chǎn)性的工作,使你的時(shí)間可以更加用在富有生產(chǎn)性的工作上。例如:將類似的活動(dòng)合并在一起執(zhí)行，經(jīng)常可以節(jié)省下時(shí)間。 行動(dòng)前盡量收集足夠的信息。溝通時(shí)務(wù)必要澄清目的,并且盡力求得對(duì)方的回饋，以避免因信息局限性而導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)。?專心培養(yǎng)正面的工作氣氛。避免耗損能量的批判與辯解，將這些能量用在有創(chuàng)意，有目的的工作上。?投資時(shí)間在個(gè)人的專業(yè)成長上。隨時(shí)注意自身專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展,做必要的充電。決定優(yōu)先順序練習(xí)一:新人不來報(bào)到李蓓蒂有一份工作報(bào)告,必須在下午４點(diǎn)前交給老板。現(xiàn)在時(shí)間是1點(diǎn)半。雖然手上尚有許多工作,蓓蒂認(rèn)為努力趕一下還是可以完畢的。小潔的辦公室就在蓓蒂隔壁。她剛剛接到一通人事部的電話，告知原訂下周來報(bào)到的新人,忽然不來了。這位新人當(dāng)初是由蓓蒂和小潔共同挑選的。由于手上并沒有其它合適的人選，除非兩人另有其它主意，否則招募面談的作業(yè)又得從頭來過。就在全神貫注在趕報(bào)告的時(shí)候，蓓蒂聽到敲門聲。小潔帶著一臉不悅的神情走進(jìn)房間。小潔：「你有時(shí)間嗎？這件事很急!」李蓓蒂：? ?討論重點(diǎn):蓓蒂有沒有說「不行」，并且拒絕當(dāng)時(shí)就來討論這件事?假如沒有,其因素為什么?假如有,小潔是否有被壓抑或未被尊重和公平對(duì)待的感覺？?假使蓓蒂說「不,現(xiàn)在不方便」，她有沒有讓小潔有機(jī)會(huì)先說出她關(guān)心的問題是什么？這樣做的優(yōu)點(diǎn)在那里?而缺陷又在那里?當(dāng)小潔離開蓓蒂辦公室時(shí),她有沒有覺得剛才蓓蒂對(duì)她的態(tài)度是公平的？在小潔心中,蓓蒂對(duì)這個(gè)人事問題有沒有給予適當(dāng)?shù)淖⒁猓克譃槭裁磿?huì)這樣認(rèn)為？ 練習(xí)二：協(xié)助一件新的項(xiàng)目史大山正要與一位部屬開會(huì),討論幾件重要工作,這位部屬已經(jīng)從一大早等到現(xiàn)在。才剛坐下不久，電話鈴就響了,又是老李打來的。早上他曾經(jīng)打來過一次，而你回電時(shí)，恰好老李又不在了?，F(xiàn)在他再打來是為了有件新項(xiàng)目,他需要你的意見。雖然你實(shí)在不喜歡回電時(shí)又找不到人,但是你也猜得到假如講下去，不是幾句話就可以結(jié)束的。 電話接通后：?老李：「大山，上面剛交待了一件工作給我，我在這方面沒什么經(jīng)驗(yàn)?？刹豢梢該?dān)誤你幾分鐘，跟你請(qǐng)教一下？」史大山： ??討論重點(diǎn)： 大山要如何來解決這兩件同時(shí)進(jìn)行的事有人正在辦公室里老李打電話來？要想解決這個(gè)狀況，大山還可以有那些方法？?大山有沒有用平和的態(tài)度與對(duì)方商議事情的優(yōu)先緩急,而不是讓自己顯得受到壓力?舉例來說，他有沒有讓老李決定用二、三分鐘時(shí)間不久講一下,或是待會(huì)兒再詳談？?以上的角色扮演結(jié)果是雙贏或是一輸一贏？為什么這是一個(gè)重要的問題??練習(xí)三:一個(gè)研究項(xiàng)目李吉利正在做一份周末前要交的建議案，這時(shí)電話響了。是他的老板巴先生從外地打來,問吉利是否可以在下周他出差回來時(shí)，完畢一份研究項(xiàng)目數(shù)字方面的報(bào)告。吉利接到電話有些驚訝,他認(rèn)為巴先生知道他的工作進(jìn)度，也就是本周要交這份建議案,下禮拜還要交出部門目的，同時(shí)他還要幫巴先生準(zhǔn)備下周四經(jīng)營委員會(huì)上報(bào)告的內(nèi)容，再接下來的整個(gè)星期中,吉利得代表公司到外面參與專業(yè)協(xié)會(huì)的會(huì)議。因此，除非情況有變，不然在下二周內(nèi)，吉利都不會(huì)有時(shí)間解決這份研究報(bào)告。電話中，吉利感到巴先生有些苦惱和不耐煩。 巴先生:「吉利，你可不可以在下禮拜給我這份研究報(bào)告？老大一直追著我要,假如你不能做，只好我自己來了…?！估罴?? 討論重點(diǎn)：吉利是否接受了這件任務(wù)？假如是,他是認(rèn)同的接受，還是勉強(qiáng)的？假如不是，是懷著信心的,還是愧咎的？請(qǐng)說明在結(jié)束電話時(shí),巴先生是否感到吉利對(duì)接受并完畢工作的動(dòng)機(jī)不夠強(qiáng)?或者他尊重吉利可以爭(zhēng)取時(shí)間用在更重要的事情上，吉利說了那些話讓巴先生產(chǎn)生這樣的感覺?練習(xí)四:生產(chǎn)力會(huì)議何利仁正在閱讀一些往來文獻(xiàn)，正好看到另一位部門主管李大德的開會(huì)告知,提醒他下周要開生產(chǎn)力會(huì)議。公司在去年開始了這項(xiàng)月會(huì)，由大德負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。會(huì)議的目的是要藉此讓部門主管探討影響生產(chǎn)的問題,并找出解決方案。一開始時(shí),會(huì)議很有效,也帶出了一些重要改變。但是,最近的兩、三次開會(huì)就沒有那么抱負(fù)，談的問題很多,如何解決的具體方案卻少。依利仁的見解,這個(gè)會(huì)議既沒計(jì)劃又沒管理。例如，沒有清楚的會(huì)議目的，又沒有議程，會(huì)前會(huì)后也未指定專人負(fù)責(zé)等等;參與人員只是空談一些問題，而毫無解決方法,或行動(dòng)計(jì)劃。因此,雖然利仁可以對(duì)生產(chǎn)力改善大有奉獻(xiàn),他并不覺得參與會(huì)議是有效的運(yùn)用自己的時(shí)間。利仁一昂首,正好大德走到門口要問他話。?李大德：「利仁,下周你會(huì)來參與生產(chǎn)力會(huì)議嗎？」何利仁：???討論重點(diǎn)： 利仁是否打算出席??利仁有沒有給大德任何意見？有那些意見？利仁是以批判或是正面的態(tài)度提出這些意見的？?假如出席會(huì)議,利仁應(yīng)當(dāng)扮演什么樣的角色?他扮演這個(gè)角色的目的何在?有效運(yùn)用會(huì)議時(shí)間會(huì)議失敗成本知多少會(huì)議長期以來已是管理上一種不可或缺的工具,透過有效的會(huì)議溝通，將可以花最少的時(shí)間而獲致最大的效果；但假如進(jìn)行不妥,「會(huì)而不議,議而不決」，則成為管理上最大的浪費(fèi),一個(gè)失敗的會(huì)議所蒙受的損失至少有以下幾項(xiàng)：籌備會(huì)議所投入的人力、金錢、物力。直接生產(chǎn)效益的短少。招致與會(huì)者的不滿意與反感。問題解決時(shí)效的喪失。會(huì)議的種類會(huì)議依照目的及性質(zhì)的不同大體可區(qū)分為五大類：（１)宣達(dá)會(huì)議此類會(huì)議的目的重要在將重大的決策、規(guī)定或情報(bào)告知有關(guān)人員,由于沒有文書轉(zhuǎn)達(dá)的誤解，并能立即解答疑問，是管理者最常采用的一種會(huì)議方式，此時(shí)主席扮演著信息提供者的角色。(2）檢討會(huì)議此類會(huì)議的目的在控制各部門的工作進(jìn)度及品質(zhì)，同時(shí)讓與會(huì)者了解其它單位的現(xiàn)況,主席重要的職責(zé)在檢核進(jìn)度,發(fā)現(xiàn)異常。（3)協(xié)調(diào)會(huì)議此類會(huì)議之所以召開重要由于部門間利害發(fā)生沖突，或者需要眾多單位配合實(shí)行，主席的重要職責(zé)在控制發(fā)言順序。(4)解決問題會(huì)議此類會(huì)議重要目的在集思廣益,共商可行辦法，主席重要職責(zé)在鼓勵(lì)參與確認(rèn)對(duì)策。(5）搜集意見會(huì)議此類會(huì)議重要目的在獲得與會(huì)者的意見,因此主席只扮演觸媒的角色,盡量發(fā)明熱烈的發(fā)言氣氛。主席的職責(zé)主席是會(huì)場(chǎng)的靈魂，會(huì)議的成功與否全看主席能否發(fā)揮他的職責(zé),主席的職責(zé)可以歸納為下列數(shù)項(xiàng)：課程中分組討論的主持人其角色也與主席類同，必須在限定的時(shí)間內(nèi)帶領(lǐng)小組，找出問題的癥結(jié)，并提出對(duì)策,所以分組討論可以說是會(huì)議主持技巧最佳的練習(xí)機(jī)會(huì)。（1)議程的控制假如會(huì)議中設(shè)有司儀，議程是由司儀宣布，但是議程轉(zhuǎn)換的決定權(quán)卻操在主席中。一般會(huì)議的議程應(yīng)包含下列程序。主席宣布開會(huì)報(bào)告出席人數(shù)報(bào)告會(huì)議議程宣讀上次會(huì)議記錄報(bào)告上次決議案執(zhí)行情形進(jìn)行本次會(huì)議預(yù)定討論事項(xiàng)臨時(shí)動(dòng)議宣讀決議事項(xiàng)散會(huì)(2)時(shí)間的掌握馬拉松式的會(huì)議通常收不到會(huì)議的效果，一般的會(huì)議最佳不要過兩個(gè)小時(shí),否則與會(huì)者身心俱疲，主線無心戀棧，因此主席必須有時(shí)間觀念，在開會(huì)前就宣布本次開會(huì)預(yù)定使用時(shí)間，并在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)，完畢會(huì)議目的。(3)問題的澄清會(huì)議中所討論的問題往往不夠明確,例如「目前工廠交貨不順如何解決?」是所有的貨都不順還是少數(shù)幾樣？所謂的交貨不是指生產(chǎn)落后抑或品質(zhì)發(fā)生問題?這些問題假如能以明確的數(shù)字或事實(shí)加以描述，將可以使問題具體化，避免牛頭不對(duì)馬嘴的討論。(4)爭(zhēng)論的解決會(huì)中難免有些爭(zhēng)論，假如爭(zhēng)論得不到實(shí)時(shí)解決,將影響后續(xù)的議程,因此主席假如發(fā)現(xiàn)爭(zhēng)論過于冗長無法解決，應(yīng)適時(shí)插入，或者徑付表決，或者延至下次議題中討論。(5）避免討論離題會(huì)議中討論離題是常有的事,有的借著會(huì)議大吐苦水,有的則盡在芝麻蒜皮的事件上大作文章,此時(shí)主席應(yīng)委婉制止,將討論拉回主題。（６）防止少數(shù)壟斷會(huì)議中難免有些人態(tài)度較為專橫，氣勢(shì)凌人，屢屢規(guī)定發(fā)言,此時(shí)主席應(yīng)讓其它人有發(fā)表意見之機(jī)會(huì)。(7）決議的確認(rèn)會(huì)議中決議如未經(jīng)確認(rèn),經(jīng)常會(huì)船過水無痕,只被當(dāng)成意見而被視為決議來認(rèn)真執(zhí)行，甚者發(fā)生混淆，與當(dāng)初決議大相徑庭，因此主席有必要將決議確認(rèn)。(8)引發(fā)注意力一般會(huì)議并未如腦力激蕩會(huì)議同樣熱烈有趣，因此并非人人都有參與的愛好，所以如何引發(fā)注意力,避免有人打瞌睡或私人談天是主席的工作。(９)鼓勵(lì)參與會(huì)場(chǎng)開放而熱烈的討論氣氛是會(huì)議成功的基礎(chǔ),如此才干搜集到各方的意見，因此主席應(yīng)發(fā)明一個(gè)民主、開放、自由的討論空間,讓每個(gè)人暢所欲言。(10)維持會(huì)場(chǎng)秩序開會(huì)最怕有人不遵守規(guī)定，例如隨意走動(dòng)、聊天、任意發(fā)言等舉動(dòng),因此主席必須隨時(shí)制止任何破壞會(huì)議進(jìn)行的行為。如何參與會(huì)議一般人都不喜歡會(huì)議,但是假如我們從另一個(gè)角度來看,個(gè)人透過會(huì)議卻可以說服別人接納自己的意見，或者表現(xiàn)自己的才華,會(huì)議并不是一件令人厭惡的事情,我們不僅要摒棄悲觀的心態(tài),更要以積極的態(tài)度做好參與會(huì)議的準(zhǔn)備。(1)參與前的準(zhǔn)備當(dāng)您接到會(huì)議告知，一方面要考慮幾個(gè)問題。與會(huì)者有那些人？不同的與會(huì)者將會(huì)影響會(huì)議的進(jìn)行及結(jié)果,從與會(huì)者名單亦可預(yù)測(cè)會(huì)中將有那些意見會(huì)被提出，假如阻力大于助力則應(yīng)盡早安排對(duì)策。會(huì)議的目的是什么？會(huì)議有各種不同的召開目的，有的是老調(diào)重彈，有的是為了集體分擔(dān)責(zé)任，當(dāng)然啦!也有的是為了找到最佳的創(chuàng)意,根據(jù)不同的會(huì)議目的，您就應(yīng)及早準(zhǔn)備。應(yīng)準(zhǔn)備那些資料?會(huì)議中假如需要報(bào)告,或者也許被詢及相關(guān)事項(xiàng)，就必須在事前準(zhǔn)備，才干予人專業(yè)的印象。有時(shí)假如預(yù)知會(huì)中將有爭(zhēng)議，亦要在事前搜集左證的資料,才有也許說服對(duì)方。(２)會(huì)議中應(yīng)注意事項(xiàng)提早到達(dá)會(huì)場(chǎng)開會(huì)遲到是一種極不禮貌的行為，同時(shí)也給人不好的印象,開會(huì)時(shí)假如提早到場(chǎng)，不僅可以選擇較佳座位,同時(shí)也可和其它與會(huì)人員先行互換意見,搜集必要的情報(bào)。不要半途離席除非萬不得己,否則不要隨意半途離席，半途離席不僅失禮，同時(shí)等于宣布放棄表達(dá)意見的權(quán)利。儀容要整潔一個(gè)人的魅力不僅可以從談吐中表現(xiàn)出來，也可以經(jīng)由儀容外表顯露出來，因此參與會(huì)議一定要特別注意自己的儀表。發(fā)言簡(jiǎn)樸扼要切中主題所謂「行家一出手，便知有沒有」,過于冗長累贅的發(fā)言往往令人不知所云。激勵(lì)的理論激勵(lì)的困境?管理者的基本任務(wù)就是使成員朝向組織的目的前進(jìn)。在初期人們認(rèn)為所謂的激勵(lì)就是胡蘿卜和一根棍子。棍子的形式有很多種,例如直接的肉體襲擊、踢他屁股一腳，或者施以心理式的處罰，例如辱罵、譏諷等手段，這種方式可以產(chǎn)生「推力」,但是其所導(dǎo)致的副作用卻超乎管理者的預(yù)料之外,部屬開始破壞,讓管理者防不勝防,于是胡蘿卜的理論開始取而代之，管理者改以金錢、升遷來誘使部屬努力工作,但是部屬的胃口卻像無底洞,永無滿足的時(shí)候，到最后管理者窘態(tài)畢現(xiàn)，例如每逢發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí),工廠的品質(zhì)就直線下降即是最普遍的例子。從人類行為透視激勵(lì)?人類的行為不外乎滿足需要，為了滿足需求，只要有足夠的誘因,便可以產(chǎn)生動(dòng)機(jī)引發(fā)行動(dòng),如圖所示,說明了人類滿足需求的過程。 需求 動(dòng)機(jī)?行動(dòng) 個(gè)人滿足 組織目的達(dá)成? 從這個(gè)過程我們可以得到幾個(gè)結(jié)論：每個(gè)人的需求各異 有人強(qiáng)調(diào)安全的需求，有人則希望獲得尊重。每個(gè)人的激勵(lì)誘因各不相同例如就受尊重的需求而言，有人希望做具挑戰(zhàn)性的工作,有人則希望提高自己的地位。誘因若無法滿足需求，則不能產(chǎn)生動(dòng)機(jī)例如達(dá)成工作目的只能獲得口頭嘉許而不能獲得升遷，對(duì)一個(gè)希望升遷的員工而言則毫無吸引力。滿足了個(gè)人的需求并不代表組織目的就能達(dá)成例如有些員工只求錢多、事少、離家近的工作，滿足了這類的需求并不意味組織目的可以達(dá)成?！甘聵I(yè)驅(qū)力測(cè)驗(yàn)」計(jì)分?ＡBCDEFGHI ＋+++＋+＋+=108員工的需求 需求的分類從人類的行為中我們了解，一位管理者唯有掌握員工的真正需求，才干激起員工的工作意愿，那么員工的需求又有那些呢？對(duì)工作環(huán)境的需求 對(duì)工作自身的需求希望有好的薪資希望有職位保障希望管理階層對(duì)員工有誠意希望能有好的紀(jì)律希望主管能了解他們個(gè)人的問題?希望能與公司共同成長希望能做有趣的工作希望他們的工作能得賞識(shí)希望他們對(duì)工作能有成就感?所謂對(duì)工作環(huán)境的需求是指薪資、職位、工作保障、工作場(chǎng)合的光線、擺設(shè)、政策、上司的督導(dǎo)、人際關(guān)系等事項(xiàng),對(duì)大部份的員工而言，對(duì)工作環(huán)境的需求是較基礎(chǔ)的需求，假如不滿足，很容易士氣下降導(dǎo)致生產(chǎn)力減少,但是單單只滿足這些因素,卻局限性以激勵(lì)出額外的生產(chǎn)力，由于員工喜歡這個(gè)環(huán)境，并不意味就喜歡他的工作。對(duì)工作自身的需求則是指工作帶給個(gè)人的挑戰(zhàn)感、責(zé)任感、成就感、成長的喜悅、受贊賞的喜悅，唯有具有這些因素才干激發(fā)出員工額外的生產(chǎn)力，這些因素也正是馬斯洛(AbrａhａmMasｌow)需求階層理論的受尊重及自我實(shí)現(xiàn)的需要。?員工最需要的是什么 員工到底最需要什么，每個(gè)管理者都想知道答案,根據(jù)國外的一份研究報(bào)告曾提出下列的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中似乎主管的見解與員工自己的想法風(fēng)馬牛不相及。??排列 等第 主管的見解?員工自己的見解希望有好的薪資希望有職位保障希望能與公司共同成長希望能有良好的工作環(huán)境希望能做有愛好的工作希望管理階層對(duì)員工有誠意希望能有好的紀(jì)律希望他們的工作能得到賞識(shí)肴望能了解他們的個(gè)人問題希望能對(duì)工作有成就感?12345６７8910 54７96８1０132?????這一份調(diào)查報(bào)告的結(jié)論引起許多的爭(zhēng)議,但是我們可以肯定許多人性共通的特點(diǎn)，可以用來激勵(lì)員工。員工都喜歡被人公認(rèn)自己在某些方面比別人優(yōu)越,并且,員工通常會(huì)在這些方面加倍努力，證實(shí)自己的優(yōu)越。每位員工都喜歡主管贊揚(yáng)其「績(jī)效優(yōu)異」。雖然有些員工或許對(duì)公開的表揚(yáng)會(huì)感到害羞,但假如員工的工作績(jī)效未獲贊揚(yáng)，員工一定會(huì)感到失望。員工不僅盼望別人的贊揚(yáng),并且厭惡別人的表功。有關(guān)工作上的成長發(fā)展、以及更佳的績(jī)效等，員工均希望自己是自我命運(yùn)的主宰；因此,或許員工不希望成長,但員工會(huì)厭惡公司當(dāng)局指派太簡(jiǎn)易（與自己的能力相比）的工作。員工喜歡回味自己的工作成果,也就是說，員工希望回頭回味自我的成就。假如一項(xiàng)職責(zé)具有正面的鼓勵(lì),員工會(huì)樂于承擔(dān)這項(xiàng)職責(zé);相反的,假如一項(xiàng)職責(zé)只是增長工作范疇，并且會(huì)使工作任務(wù)更為惡化，員工會(huì)厭惡這項(xiàng)職責(zé)。就員工的工作動(dòng)機(jī)而言，諸如政策、工作條件、福利，甚至金錢等事項(xiàng)對(duì)員工的影響均不會(huì)持久,而只有足以影響員工天天工作動(dòng)機(jī)的事項(xiàng)，才是最重要的因素;例如,惡劣的條件是員工工作動(dòng)機(jī)的障礙，可是假如惡劣的條件不存在,仍局限性以激勵(lì)員工。主管的贊賞、地位、以及成就等,對(duì)員工有迅速且強(qiáng)有力的影響,但尚局限性以發(fā)揮持久的激勵(lì)作用。責(zé)任及工作的本質(zhì)雖不是強(qiáng)有力的影響因素，但卻可連續(xù)發(fā)揮激勵(lì)作用。員工都希望達(dá)成主管的盼望,假如主管認(rèn)為員工會(huì)失敗,員工很容易會(huì)失望;假如主管認(rèn)為員工會(huì)成功，員工很也許會(huì)締造佳績(jī)。二項(xiàng)互相沖突的需求：挑戰(zhàn)及安全在生命的初期，我們必須依賴別人來滿足自己的需求,無論是食物、保暖、或不受傷害等，所關(guān)心的全是關(guān)于自己生理上的安危。隨著年齡之增長進(jìn)入青春期后,在外地上學(xué)、暑期打工、學(xué)開車、外出旅游，約會(huì)等,每項(xiàng)活動(dòng)都是一種挑戰(zhàn)，但基本上父母親仍負(fù)責(zé)著我們?cè)诟黜?xiàng)活動(dòng)上的安全。?接著我們自學(xué)校畢業(yè),踏入就業(yè)市場(chǎng),對(duì)許多人而言,安全的需求不再那么重要,我們所想要的是挑戰(zhàn):找到工作的挑戰(zhàn),尋找合適對(duì)象結(jié)婚的挑戰(zhàn)，工作發(fā)展的挑戰(zhàn)等。而當(dāng)我們開始建立自己的家庭后,則開始承擔(dān)了更多在安全需求上的責(zé)任。除了食衣住行,尚有諸如貸款、學(xué)費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)的支出，安全需求的滿足在我們的收入和體力支配上,占有愈來愈大的比例。??而退休后晚年的生活呢?對(duì)某些人而言,良好的健康狀況及優(yōu)渥的退休金能讓他們有能力再接受新的挑戰(zhàn),例如:旅游、園藝、嗜好、手工藝、結(jié)交新朋友等;但有些人卻由于身體不好,加上收入不夠,使得「安全」的需求成為天天最關(guān)切的事,例如緊張自己的健康或是不知道晚餐在何處的問題。??現(xiàn)在讓我們將人生的這些階段(如上圖）與挑戰(zhàn)安全模式（如下圖）相對(duì)照，安全的需求因生活中的風(fēng)險(xiǎn)減少而逐漸得到了滿足，挑戰(zhàn)的需求則因風(fēng)險(xiǎn)的提高而被滿足,從這個(gè)角度來看,這兩者是相對(duì)的力量。大多數(shù)的員工在工作的頭幾年所追求的是挑戰(zhàn)，一份可以測(cè)試他們才華的工作，一個(gè)可以探索自我并將能力發(fā)展至極致的環(huán)境。當(dāng)然他們必然也要顧及安全的需求,例如維持溫飽、付房租、保險(xiǎn)等基本開銷,但是在此階段,大部份的工作均能滿足這類安全上的需求，所以他們所追求的重點(diǎn)是「挑戰(zhàn)」。 許多公司不明白這一點(diǎn),負(fù)責(zé)招募之人員和人事部門在面談時(shí)往往會(huì)強(qiáng)調(diào)公司之福利制度，良好的工作環(huán)境及與市場(chǎng)行情相稱或具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資，而上述全都是針對(duì)安全的訴求，而非公司的遠(yuǎn)大目的。簡(jiǎn)言之，新人最容易接受也最看重目的，由于這一個(gè)動(dòng)作中包含了挑戰(zhàn)、成長、及自我實(shí)踐。有效率的主管都明白這一點(diǎn),并且會(huì)運(yùn)用共同設(shè)定目的的方式益發(fā)激勵(lì)其動(dòng)機(jī)；反之,只知指派任務(wù)的主管則讓部屬的工作動(dòng)機(jī)逐漸消失。 馬斯洛心理動(dòng)機(jī)模式激勵(lì)的要點(diǎn) 主管在運(yùn)用激勵(lì)時(shí)必須謹(jǐn)慎，由于激勵(lì)運(yùn)用不妥,小則收不到預(yù)期效果，大則適得其反,所以主管在使用激勵(lì)時(shí)可以參考底下幾個(gè)原則。１．強(qiáng)度原則也就是投其所好，對(duì)癥下藥,除了項(xiàng)目要對(duì),量也要夠才行。2.間斷原則一項(xiàng)激勵(lì)方法假如經(jīng)常使用，員工便毫無感覺,認(rèn)為理所當(dāng)然，因此,除了不能連續(xù)實(shí)行，同時(shí)要變換項(xiàng)目。３.競(jìng)爭(zhēng)原則激勵(lì)不能通通有獎(jiǎng),否則便不稀奇,所以要透過競(jìng)爭(zhēng),獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)最佳的人。４.立即原則當(dāng)部屬表現(xiàn)良好有異于平常,應(yīng)立即給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則事過境遷,或第二次表現(xiàn)優(yōu)異時(shí)才給獎(jiǎng)勵(lì),都會(huì)使部屬感到沮喪，甚者混淆其價(jià)值觀。5.平衡原則激勵(lì)的效用必須與部屬的付出可以平衡,否則部屬會(huì)感到得來容易并不值得愛惜。6.對(duì)人不對(duì)事原則激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)其做事的態(tài)度,而不在于事件，事件是單一的,但是態(tài)度卻是永久的。7.也許實(shí)現(xiàn)原則激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)不能低于部屬的能力,也不能高于部屬能力太多，以部屬付出努力可以達(dá)成的目的最為恰當(dāng)。８．反映原則讓部屬知道自己工作的成效，了解自己付出的努力與工作成效之關(guān)系。９.發(fā)明原則部屬的需求若妥善引導(dǎo),從低層次的物質(zhì)需求提高至自我實(shí)現(xiàn)需求，因此身為主管的人應(yīng)積極的發(fā)明部屬的內(nèi)部需求。如何給付精神薪資物質(zhì)的激勵(lì)總是有限的,由于公司無法無限制的加薪或升遷,而「精神薪資」正可以填補(bǔ)物質(zhì)上的局限性,因此主管運(yùn)用「精神薪資」來鼓勵(lì)部屬是最惠而不費(fèi)的方式,底下有一份簡(jiǎn)樸的測(cè)驗(yàn)，可以供作參考。 1.開會(huì)或其它場(chǎng)合時(shí)，你是否會(huì)給予表現(xiàn)杰出的員工書面或口頭上的贊揚(yáng)？所謂的贊揚(yáng)并不是隨便扔幾句好聽的話,而是給予員工應(yīng)得的衷心贊美,這點(diǎn)你做到了嗎? ２.對(duì)于表現(xiàn)杰出的員工,你是否愿讓他們分享榮耀及成就？?3．你是否允許部屬表達(dá)意見、提出報(bào)告,或者將他們的名字列在報(bào)告或備忘錄上;還是一手遮天,獨(dú)攬眾人的心血結(jié)晶? 4．你是否會(huì)邀請(qǐng)部屬出席重要會(huì)議,并鼓勵(lì)他們?cè)跁?huì)中發(fā)言？ 5.你是否會(huì)積極的鼓勵(lì)及獎(jiǎng)賞那些有心擺脫現(xiàn)況，以求上進(jìn)，因而向你提出建議或批評(píng)的員工? ６.你是否鼓勵(lì)員工提出個(gè)人的意見及構(gòu)想，甚至鼓勵(lì)他們提出和你完全相反的意見？?7.你會(huì)抽空和部屬一道吃午餐、喝咖啡或吃晚餐嗎? 8.你會(huì)花些時(shí)間和員工聊天，藉此與他們建立良好關(guān)系，同時(shí)了解他們--比方說下班后做些什么活動(dòng)、關(guān)心些什么、有什么嗜好愛好等等??9.你是否鼓勵(lì)部屬和你討論他們的目的及抱負(fù)??1０.你是否會(huì)和部屬討論他們受訓(xùn)及升遷的機(jī)會(huì)?更重要的,你是否會(huì)盡心給予他們這種機(jī)會(huì),以滿足他們的盼望? 11．你是否會(huì)替部屬制造選擇任用、旅行、參與新工作目的及任務(wù)的機(jī)會(huì)？?1２.你是否會(huì)將部屬介紹給公司最高層的人員,并給予部屬向別人學(xué)習(xí)并獲矚目的機(jī)會(huì)??13．你是否會(huì)給予部屬竭盡所能、力爭(zhēng)上游的機(jī)會(huì)? 14.當(dāng)你做一項(xiàng)決定,派一件任務(wù),或者進(jìn)行一項(xiàng)評(píng)鑒時(shí)，你會(huì)不會(huì)想:「這么一來有沒有影響到某些人,若有必要,我是否能減弱此舉對(duì)某些人的打擊，或者此外補(bǔ)償他們?！?１5．你是否規(guī)定自己及別人都和氣、誠實(shí)、公開及公正? 16.你是否真正關(guān)心部屬的感受及對(duì)事業(yè)的抱負(fù)? １7.你是否鼓勵(lì)部屬由同一工作組織、社團(tuán)或報(bào)章雜志吸取工作方面的知識(shí)，以發(fā)揮個(gè)人的抱負(fù)? 18.你是否了解部屬在工作或成績(jī)以外的其它表現(xiàn)-－比方說他當(dāng)選了好人好事代表??19.你是否鼓勵(lì)部屬為自己設(shè)定挑戰(zhàn)性的目的，并協(xié)助他們完畢目的? ２0.部屬完畢目的時(shí)，你是否會(huì)以加薪、分紅、贊美或表揚(yáng)等方式予以獎(jiǎng)勵(lì)??工作擴(kuò)大化為了消弭員工因工作的枯躁所產(chǎn)生的職業(yè)倦怠，于是工作擴(kuò)大化的觀念被提出實(shí)行。所謂的工作擴(kuò)大化（joｂｅnlａrgｅｍenｔ)就是一種橫向的工作授予，以消除職位上單調(diào)反復(fù)的枯躁工作，這種作法在實(shí)行時(shí)碰到了幾個(gè)問題:??？員工不認(rèn)為提高生產(chǎn)量是種挑戰(zhàn)將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量提高，規(guī)定員工達(dá)成,員工認(rèn)為這是工作承擔(dān)增長。 ??額外無意義的工作并無法提高工作愛好員工不認(rèn)為增長一些額外且無意義的工作就代表權(quán)責(zé)的增長,相反的員工規(guī)定為多做的事情獲得更高的報(bào)酬。 ？工作多樣化使得員工疲于更換工作項(xiàng)目負(fù)責(zé)鎖螺絲的員工現(xiàn)在要負(fù)責(zé)整個(gè)底盤的裝配,他所需要的動(dòng)作變得愈復(fù)雜。工作豐富化隨著工作擴(kuò)大化所產(chǎn)生的困擾,如何豐富工作內(nèi)在層面日漸受大眾所重視，為了激勵(lì)員工,許多公司乃推行工作豐富化(jobenricｈｍent）工作豐富化對(duì)員工而言并不只是分派更多的工作,更進(jìn)一步的它提供了更大的賞識(shí)、進(jìn)步、成長和職責(zé)的機(jī)會(huì)。工作豐富化的基本精神就是「每一位員工都是經(jīng)理人」,這句話的意思是說人人均得自行規(guī)劃自己的工作,自行控制生產(chǎn)的速度和品質(zhì)，在這樣的架構(gòu)中,每一員工都能知道他應(yīng)遵守的期限及標(biāo)準(zhǔn)，這種作法就是管理階層信賴員工必能將職務(wù)圓滿達(dá)成，沒有人在后面監(jiān)視他,只有他自己監(jiān)視他自己,像公司目前流行的品管圈(ＱuａliｔyCｏntrolＣircle）即鼓勵(lì)員工,奉獻(xiàn)自己的智能，而不只限于提供勞力而己。?建設(shè)尊重人性的文化氛圍?「您會(huì)如何反映」解答：?請(qǐng)?zhí)钊肽o各答案的分?jǐn)?shù) 請(qǐng)將左列分?jǐn)?shù)填于合計(jì)欄 這是您的溝通 響應(yīng)風(fēng)格類型題號(hào) 分?jǐn)?shù)合計(jì)?溝通響應(yīng)風(fēng)格類型1?2?3?4 5?6 7?8 9?10 B C D?A?A?B D?C?D?Ｃ?--－ 建議型 ? ?? ?D Ｂ?A?Ｃ B C?A?Ｄ?B?Ｂ?---?批判型?? ? ? ?? A?D C?B C?A C B?A Ｄ?---?探索型? ? ??? ??C?Ａ B Ｄ?D D?B?A?C?A --- 體恤型 ? ? ?? 響應(yīng)風(fēng)格與方式 有效的溝通中有一個(gè)極重要的因素,那就是了解自己可以影響別人如何響應(yīng)你的力量。當(dāng)你愈能有效的傾聽與響應(yīng)別人時(shí),他們愈能察覺（也許是潛意識(shí)的）你的響應(yīng),這樣一來,當(dāng)輪到你說話的時(shí)候，他們也許會(huì)更加正面的響應(yīng)你。簡(jiǎn)言之，你的響應(yīng)方式很也許會(huì)影響溝通對(duì)象傾聽你說話時(shí)的響應(yīng)方式。 借著了解自己的行為如何令別人失望或讓別人感到被了解,便可以更加發(fā)揮正面影響別人的能力。您已從得分中獲知四種風(fēng)格的強(qiáng)弱度。以下便是說明：??１.體恤型響應(yīng)(Ｅｍpａt(yī)hicRespoｎse)?體恤型響應(yīng)是一種不帶評(píng)斷意味的響應(yīng)方式,它能掌握住對(duì)方所表達(dá)的重要想法和感受。這種溝通模式表現(xiàn)出肯定的態(tài)度,也能理出個(gè)人價(jià)值觀的要件，并努力使溝通成為雙向的溝通。屬于這種溝通模式的人會(huì)聽取話語中更深一層的意義,也會(huì)保持開放的心胸不陷入批判的窠臼，更會(huì)專注在做有用的事而不只是留意怎么做是錯(cuò)的。他會(huì)專心促進(jìn)人與人之間的尊重、和諧、信任和了解。 假如我們能克制想辯駁的念頭就能常?？陀^的態(tài)度。由于對(duì)別人的需求可以給予關(guān)心和注意，并且顯出愛好,體恤型的響應(yīng)方式常可以鼓舞別人,它也鼓勵(lì)對(duì)方具體表達(dá)他們的想法與感受。只要我們保持不批評(píng)與不評(píng)斷,別人也會(huì)樂意開放自己。體恤型的傾聽者就像一面鏡子反映了對(duì)方的感受。這會(huì)使得人們放開自己，也由于不會(huì)被評(píng)斷而可以舒坦的談話。?這種溝通風(fēng)格中尚有一個(gè)重要特色就是體恤型響應(yīng)者會(huì)盡量不存有給別人建議的念頭。而當(dāng)其它人有機(jī)會(huì)談?wù)摵退伎妓麄兊膯栴}時(shí)，他們會(huì)更加了解問題的含意，也因此可以找出他們自己的解決方案。雖然體恤型響應(yīng)者會(huì)避免提出解決的建議，但是他們?nèi)匀豢梢赃m時(shí)的與別人分享各種信息。有一點(diǎn)必須要記住，一位體恤型傾聽者并不表達(dá)就必須批準(zhǔn)別人所說的一切。雖然你會(huì)體恤別人現(xiàn)在和將來的感受,但并不表達(dá)你需要批準(zhǔn)他們將采用的的行動(dòng)。2.批判型響應(yīng)(CrｉｔiｃalRespｏnse)?批判型響應(yīng)所表達(dá)出的判斷或評(píng)估常令別人感到是一種奚落。不管我們表達(dá)的是贊成或反對(duì)，這種響應(yīng)方式通常來自于我們喜