2023年電大資源與運營管理考試答案考點版完整版

資源與運營管理一、單項選擇題1、安全和健康管理不一定能給公司帶來的好處有（D防止劣質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn))。2、按照傳統(tǒng)的成本分類方法,成本一般分為（A直接成本、間接成本、管理費用)。3、、變革計劃的行動階段也被一些人稱為(D轉(zhuǎn)型）階段。4、不屬于工傷保險范圍的是（Ｃ失業(yè)）。5、不屬于所有者權(quán)益的會計科目是（Ａ投資收益）。6、不屬于Ｋaizｅn要素的是（D零庫存）。７、（A.風險發(fā)生的準確時間)不屬于風險評估的內(nèi)容。8、（D執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)期的目的相對比）不屬于PDCA循環(huán)的計劃階段。９、(C結(jié)果的可逆轉(zhuǎn)性)不屬于項目的基本特性之一。１0、變革計劃的解凍階段開始應(yīng)是介紹(A變革的目的和利益）。11、變革計劃的一個有效的方法就是將它分為三個階段。下面制定變革計劃的三個階段的順序說法對的的是(B解凍－變革-凍結(jié))。１２、不管項目的結(jié)果如何,只要項目結(jié)束了,項目的結(jié)果也就擬定了。這說明項目具有（D結(jié)果不可逆轉(zhuǎn)性）。13、不管哪一種解決問題的方法，都要做出規(guī)劃加以檢查，也就是我們常說的（PＤCA循環(huán))。不規(guī)范的金融市場，信息技術(shù)的發(fā)展,貿(mào)易壁壘的減少和跨國公司的發(fā)展，導(dǎo)致的這種現(xiàn)象被稱為（D全球一體化)。15、（C工作量大)不是滾動預(yù)算的優(yōu)點。16、（D提出各種變革的計劃)不是為檢查變革的再凍結(jié)階段而做的準備。17、（Ａ風險發(fā)生的準確時間)不屬于風險評估的內(nèi)容。1８、(B按照操作規(guī)范進行操作）不屬于管理人員對健康與安全所應(yīng)當負的責任。1９、(Ｂ信息）不屬于公司運作過程中輸出的部分。２０、傳統(tǒng)的成本分類的方法最早是用于(C生產(chǎn)型）公司的。2１、倉庫里放著各種貨品，這些貨品的會計科目叫做（B庫存商品）。２2、查明了問題的重要因素以后，就應(yīng)當擬定目的。在擬定目的時應(yīng)當采用（SMART原則)。２3、成本-效益分析應(yīng)當在項目的（D成本分析和可行性評估)階段使用。2４、對于項目進展的情況，不管發(fā)生什么樣的變化都需要盡快地(A對項目的計劃采用必要的行動和進行調(diào)整)。２5、財務(wù)預(yù)測是財務(wù)決策、預(yù)算和控制的(C前提）。26、對于漸進式變革來說,影響變革的重要人員是(Ｄ內(nèi)部干系人)。27、對項目進行成本估算時的成本涉及（A直接成本和間接成本）。２8、對于已經(jīng)選定供應(yīng)商的采購方來說,為了進行庫存控制，至關(guān)重要的是（B訂購量和訂購時間）。29、對于公司的資源維護,只有在故障出現(xiàn)的時候進行的維護稱為(Ｂ應(yīng)急性)維護。30、對于產(chǎn)品需求的預(yù)測既有定性的分析也有定量的分析,(A德爾菲法)屬于定性分析方法。３1、對于公司來說，有關(guān)的人員對于變革會起到不同的影響作用，對于變革來說，一般(B政府官員）不會影響到變革。３2、“多米諾比薩餅公司”在英格蘭地區(qū)的一家分店，由于生面團用光而出現(xiàn)斷檔,致使該公司“30分鐘以內(nèi)送到”的供應(yīng)保證落空，失信于消費者。為此,地區(qū)經(jīng)理買了一千條黑紗讓他手下的全班人馬佩帶以示哀悼。對該地區(qū)經(jīng)理的這種做法對的的見解是（Ｄ商場如戰(zhàn)場，公司失去顧客如同失去生命，這種做法順理成章)。33、定期維護與故障維護兩種方法各有優(yōu)缺陷,（C需要的維護人員數(shù)量最少)不是３４、“低利率導(dǎo)致房地產(chǎn)市場的繁榮”這是影響房地產(chǎn)公司的（C經(jīng)濟）因素。３5、當需求很少時減少價格而需求很高時提高價格的供求策略是下面(D控制需求計劃)制訂資源需求計劃時所使用的方法。36、凡是公司可以控制的花費稱之為（Ｂ可控成本）。3７、（C全面質(zhì)量管理(TＱM））方法可以兼顧生產(chǎn)之前之后各方面的控制。38、（Ｄ彈性預(yù)算）方法是依據(jù)業(yè)務(wù)量、成本和利潤來編制財務(wù)預(yù)算的。39、(D前導(dǎo)指數(shù))分析方法與時間序列有關(guān)。40、服務(wù)的定義是服務(wù)品質(zhì)協(xié)議的要素之一，它是指(D所提供服務(wù)的不同要素的一個細目分類)。41、國際標準化組織(ＩSＯ）負責協(xié)調(diào)全世界的質(zhì)量標準,這些標準中有一套ISO9000:2023系列,它是通用管理標準，它涉及八項質(zhì)量管理原則。屬于八項質(zhì)量管理原則范疇的是(A員工參與）。42、公司在運營的過程中會受到很多資源條件的限制,其中不涉及(Ｄ制度)。43、公司小張正在起草一份文獻,這份文獻涉及到某個項目的目的和目的、項目的范圍、成本和限制條件及項目的可行性等。那么小張的這份文獻是（C項目說明書）。４4、公司預(yù)測銷售人員每月可以賣出20件產(chǎn)品，而事實上他們只賣出了１８件。這屬于（A銷售效率）導(dǎo)致的預(yù)測逆差。４５、公司在一年當中不斷地對預(yù)算做出調(diào)整，這種預(yù)算可以稱為(D彈性預(yù)算)4６、關(guān)于客戶關(guān)系管理的特點,說法對的的是（D其他答案都對的)。4７、關(guān)于風險分析的計算公式,表述對的的是(Ｄ風險值=風險影響*風險概率）。48、關(guān)于平均成本與邊際成本,說法對的的是(Ｄ兩者無關(guān)聯(lián)關(guān)系）。49.關(guān)于提高質(zhì)量管理水平,下面說法錯誤的是(C.只有采用全面質(zhì)量管理方法才干提高質(zhì)量水平）。50、根據(jù)會計準則，存貨是有成本的,它一般分為很多種類,以下(C原材料成本）不屬于存貨成本的內(nèi)容。51、根據(jù)項目的盼望和目的以及預(yù)計項目的實行范圍,對公司自身的人力資源、技術(shù)支持等方面做出評估,明確需要為配合項目而采用的措施和投資的資源。這一個過程稱為(C可行性分析）。根據(jù)(A生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平)，把標準成本分為抱負標準成本和正常標準成本。根據(jù)盈虧平衡分析，項目中的成本和效益相等時，盈虧平衡點指的是不盈不虧時的（D銷售量(額）)。５4、甘特圖的缺陷是（D一旦改變進度安排,圖形就得重新繪制)。55、甘特圖的縱軸代表（A項目活動或任務(wù))。５6、雇員參與質(zhì)量管理的方法有很多，(D個人工作)不能有助于員工更好的參與質(zhì)量管理。57、管理者未給工人提供自我控制的條件，而使工人發(fā)生的差錯,屬于（A管理可控差錯)。58、管理者需要關(guān)注市場中的供需因素,這樣他們才干在消費者樂意付的價格下提供商品。在這種情況下，導(dǎo)致庫存增長和損耗的因素是(D高產(chǎn)量和低需求）。59、過去發(fā)生的、無法收回的、與當前決策無關(guān)的成本是(D淹沒成本）。60、過程中,編制人員規(guī)范時，它的依據(jù)是(A職務(wù)說明)。６1、固定成本總額除以單位邊際奉獻等于(D盈虧平衡銷售數(shù)量)。62、個體經(jīng)濟單位(如家庭和公司)的行為，它們之間的以市場為基礎(chǔ)的經(jīng)濟供求關(guān)系決定了價格，這種現(xiàn)象被稱為個體經(jīng)濟單位（如家庭和公司）的行為，屬于(B微觀經(jīng)濟）的范疇。6３、GE前總裁韋爾奇說,“當時我在任總裁的時候,7５%的時間都花在挑選、評估、鼓勵我的團隊”，“我不會設(shè)計,也不會制造,我全要靠他們。”這說明韋爾奇在管理的過程中，注重（A團隊建設(shè))。64、華星房地產(chǎn)公司在制訂公司資源需求計劃時需要考慮很多事情,一方面要考慮的任務(wù)是（A預(yù)測)。6５、假設(shè)某廠商處在完全競爭的市場，那么，當邊際成本（Ｃ等于)邊際收益時,該廠商的利潤最大。６６、假設(shè)年度計劃規(guī)定第一季度銷售４000件產(chǎn)品,每件1元,即銷售額4000元。在該季結(jié)束時，只銷售了３00０件，每件0.80元，即實際銷售額2400元。那么,這個銷售績效差異為-1600元,或者說實際銷售額只有預(yù)期銷售額的60％。問題是，由于價格的下降而導(dǎo)致績效減少的比例是(37．５%）。6７、假設(shè)你召集下屬開會，研究解決領(lǐng)導(dǎo)所布置的一項緊急任務(wù)，結(jié)果其中有位比較羅嗦的人大講特講與主題無關(guān)的教條理論,耽誤了很多時間。應(yīng)付這種情況最佳的方式是（Ｄ有策略地打斷其發(fā)言,指出時間很寶貴)。68、假設(shè)某公司年度計劃規(guī)定第一季度銷售４0００件產(chǎn)品，每件１元，即銷售額4000元。但是在該季結(jié)束時，只銷售了3000件，每件實際定價0.80元,即實際銷售額為24００元。那么,這個銷售績效差異為-1600元,或者說實際銷售額是預(yù)期銷售額的6０%。那么銷售數(shù)量的下降使得總銷售額下降4０％的比例是（6２.５%）。69、漸進式變革是連續(xù)進行的變革，屬于漸進式變革的是(Ｂ改善裝配電子元件的順序)。70、漸進式變革通常是一種（Ｃ自下而上）的變革。71、甲公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定成本是３０萬元,除去固定成本外,該產(chǎn)品每單位成本為４元,市場售價為10元,若要達成6萬元銷售毛利的目的，該產(chǎn)品的銷量應(yīng)為(60０0０件）。７2、具有健康與安全文化的公司可以（Ｄ以人為本、以客戶為中心）。７３、機會成本并非實際發(fā)生的成本，不能記入會計賬簿中，但是，它卻可以提供一種（Ｄ有效的決策分析方法）。７4、機會成本通常與(C.資源的稀缺和資源的多種用途)相聯(lián)系。7５、健康與安全檢查執(zhí)行人員在執(zhí)行自己的職務(wù)時，他們不具有（A扣押攜帶危險品人員)的權(quán)利。76、健康與安全管理的重要性不僅由于是公司管理的組成部分，并且尚有此外一個重要的因素是（D法律的規(guī)定)。7７、庫存成本涉及多種成本，(Ｂ機會)成本不屬于庫存成本。78、(D以上答案都可以)可以有助于提高庫存的效率。７9、可用（D成本-效益)分析方法對項目的成本和它所可以提供的好處進行簡樸直接的比較。８0、客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫的建立并不能有助于制定（A員工培訓(xùn))方面的決策。8１、利潤的通常含義為(D在一定的會計時期內(nèi)，收入減去成本和費用的部分）82、領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的，那么,領(lǐng)導(dǎo)具有（Ｄ為未來愿景制定相應(yīng)的策略）特點。83、某生產(chǎn)公司的產(chǎn)品是重型機械,由于它所使用的都是進口高技術(shù)含量的設(shè)備，所以設(shè)備假如出現(xiàn)障礙就會導(dǎo)致很大的損失。那么該生產(chǎn)公司應(yīng)當采用的設(shè)備維護方式是(Ｂ．定期維護)。84、某服裝公司集團最初是依靠接受一筆美國商人的格子牛仔褲生意起家的,當時許多廠家由于利潤太低而不樂意生產(chǎn)，但該集團的首腦卻決定以此為公司發(fā)展的起點。它說明(Ｃ在許多情況下,市場機遇也許比獲得利潤更為重要)。85、某客運公司提供的服務(wù)并不是什么豪華的服務(wù)，但是公司并不掩蓋自己的事實,總是以最低的價格把旅客準時送往他們要去的地方，總是可以保證正點出發(fā)。公司人員都能盡職盡責。雖然公司的運送設(shè)備不是最佳的，但是公司卻取得了好的經(jīng)營利潤。這說明該客運公司取得成功是源于(B顧客的忠誠度）。8６、某汽車制造公司發(fā)現(xiàn)自己上市的汽車０.5%的有質(zhì)量問題,該公司為了挽回顧客對自己產(chǎn)品的滿意度，花費了巨資解決質(zhì)量問題，使原有的顧客對自己的品牌又充滿了信心。這說明公司的經(jīng)營不僅與看得見的服務(wù)水準或質(zhì)量有關(guān)，它還涉及(D公司的價值體系和經(jīng)營的道德觀）。87、某公司通常通過收集以往的歷史數(shù)據(jù),并且按照時間序列排列，然后進行分析，預(yù)測將來的需求水平。該公司采用的這種方法被稱為(Ｄ時間-序列分析)。88、某公司通常采用按照時間順序收集以往的歷史數(shù)據(jù)，并且按照時間序列排列，然后進行分析，預(yù)測將來的需求水平。該公司采用的這種方法被稱為(A時間－序列分析)。８9、某公司有這樣一種資金，它的特點是期限短、流動性強、風險小、易于轉(zhuǎn)換為已知金額的鈔票。這種資金被稱為(D鈔票等價物)。90、某公司積極運用互聯(lián)網(wǎng),互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用大幅度地提高了該公司的運作效率和交易效率,那么,這個公司的運作效率越高，它的邊際成本就（B越低）。91、某公司在制定一項決策時，有兩種可供選擇的方案。其中公司選擇了方案甲，但是方案乙也同樣可以給公司帶來利益，那么公司由于選擇方案甲而放棄了方案乙所帶來的利益被稱為(A機會成本)。92、某公司在經(jīng)營的一年中不斷地對預(yù)算做出修正,該公司采用的預(yù)算方式叫做（Ｄ彈性預(yù)算）。93、某公司根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平作為唯一基礎(chǔ)來編制預(yù)算,這種編制預(yù)算的方法是(Ｂ固定預(yù)算）。９4、某公司某部門在制定資源計劃，該資源計劃中涉及需要什么資源,以及這些資源的成本將是多少。那么該部門的計劃也被稱為（C預(yù)算)。95、某公司正在進行一次變革，某個部門必須裁人，很多員工不能接受,產(chǎn)生了抵觸情緒。那么減少這觸情緒的關(guān)鍵是（B站在對方的角度看問題(換位思考））。96、某公司想通過各種方法促進雇員參與公司的質(zhì)量管理活動，(D局限于本職工作)的做法不能有助于員工更好的參與。9７、某公司在實行變革的前期階段，引起了公司人員的抵觸情緒。對減少人們的這種情緒作用不大的是（D.員工必須服從領(lǐng)導(dǎo)的決策)。9８.某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司規(guī)模的擴大,他所直接管轄的營銷隊伍從5人增長到了80多人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營銷人員有些散漫，對公司的一些做法有異議時也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通,經(jīng)常采用背后議論的方式。對此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的因素。從管理的角度看,產(chǎn)生這種狀況的主線因素是(D總經(jīng)理直管營銷隊伍的方式已無法適應(yīng)公司日益擴大的規(guī)模)。99、某公司決定要實行全面質(zhì)量管理的決策,應(yīng)當參與工作的人員范圍是（D全體員工）。100、某公司周總在變革的過程中碰到很多問題，總是認為自己的組織變革的幅度不大,總是不能走在其他公司的前面。其實周總沒有結(jié)識到，對一個組織來說,變革的癥結(jié)在于（A人）,而不在于其他方面。１01、某公司在變革過程中,已經(jīng)動搖了人們已有的習慣和行為,讓他們感覺到有必要進行變革。這個時候?qū)儆谧兏锏?D解凍）階段。10２、某公司的一個部門在保質(zhì)保量完畢生產(chǎn)任務(wù)或搞好管理工作的前提下,積極地控制和減少成本和費用,這是該公司(Ｃ成本中心)的目的。103、某公司擬購置一套大型設(shè)備,甲、乙、丙三個供應(yīng)商的報價相同，設(shè)備性能也同樣,只是使用過程中需要的維修費不同,預(yù)計情況如下表:供應(yīng)商甲乙丙設(shè)備每年維修費(萬元）401０30205010發(fā)生的也許性(%4060406030７0根據(jù)以上數(shù)據(jù),該公司應(yīng)購買供應(yīng)商（A甲或丙)的設(shè)備。10４、某公司通常采用可以減少庫存浪費,并可以將庫存量緊密地與供求關(guān)系相匹配的采購方式進行采購,該公司的這種采購方式是(A不定期采購不同的量)。１0５、某公司為了爭奪市場與客戶，提出“以顧客為中心”的標語。但是在下層人員執(zhí)行的過程中并沒有對顧客的需求反映不久,對顧客的服務(wù)并不是那么好。這種現(xiàn)象說明該公司提出的變革并沒有發(fā)生大的變化，那么該公司應(yīng)當（Ｄ系統(tǒng)地推動“對顧客服務(wù)、流程管理和員工參與”三項變革),才干使變革連續(xù)執(zhí)行下去,取得好的結(jié)果。10６、某公司一直強調(diào)連續(xù)改善,并把它作為一個永無終止的過程。公司在改善的過程中認為自己是處在一種螺旋式上升的狀態(tài)中。該公司這種前進的方法被稱為(PDCA循環(huán))。１0７、某公司采購部門小王定了一批貨，這批貨的訂購量比較大，那么公司也許得到的好處有(Ｂ得到供應(yīng)商的折扣)。１08、某公司前兩年投入巨資承擔了一個項目,該項目在運轉(zhuǎn)的過程中也得到了比較好的發(fā)展，但是后來公司停了這個項目,轉(zhuǎn)投資此外一個項目，投入的成本無法回收。公司的這種做法引起了人們的各種議論，該公司停止這個項目所付出的成本屬于(Ｄ淹沒成本)。１09、某公司假如雇傭一名新工人的話，公司的工資成本每月將增長１000元,假定這名新工人所能帶來的利潤增長量為1５00元,則公司雇傭這名新工人的（Ａ邊際成本小于邊際收益)。11０、某公司的員工對健康和安全都具有對的的態(tài)度和理念，并持有共同的價值觀和行為，那么這說明該公司具有(Ｄ健康與安全文化）。１1１、某公司在不斷進行風險評估和監(jiān)測,建立健全的健康與安全法則,該公司這樣做的主旨是為了（A防患于未然)。112、某公司想預(yù)測目前市場上產(chǎn)品甲的需求情況,他們通常根據(jù)以往幾年的市場需求狀況來推測目前的市場需求。該公司的這種預(yù)測方法稱為(D統(tǒng)計需求分析)。１１3、某項目的負責人在有限資源的約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的所有工作進行有效管理的過程稱為（Ｃ項目管理)。1１4、某生產(chǎn)公司的成本共分為變動成本、半變動成本、固定成本三種,該公司是按照（C產(chǎn)量和成本之間的依存關(guān)系）方式劃提成本的。1１５．某生產(chǎn)公司與客戶之間簽訂了協(xié)議，該協(xié)議具體說明了客戶的盼望和該公司所保證的服務(wù)質(zhì)量和水平。這個協(xié)議稱為(D.服務(wù)品質(zhì)協(xié)議)。116.某生產(chǎn)公司在進行質(zhì)量管理的過程中，不光規(guī)定全體員工的參與,并且延伸到了供應(yīng)渠道的管理。這種質(zhì)量管理方法屬于（D．全面質(zhì)量管理)。117、某面粉工廠不管需求如何變化，產(chǎn)量水平始終都維持在一個不變的水平上，這個加工廠采用的需求計劃稱為(Ｂ等產(chǎn)量計劃）。118、某產(chǎn)品生產(chǎn)廠家重要是依靠經(jīng)銷商訂單上的需求量進行生產(chǎn)，該廠家的這種生產(chǎn)方式叫做(B“拉動”制造）。11９、某原材料供應(yīng)公司采用在需要的時間、向需要的地點、以可靠的質(zhì)量向生產(chǎn)公司提供需要的物料。那么被提供原材料的生產(chǎn)公司的采購方式是（Ｃ準時采購）。１20、某生產(chǎn)型公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，它的產(chǎn)量總是可以隨時滿足需求的變化，該公司采用的資源計劃的類型是(Ｃ需求跟隨)計劃。１2１、某團隊想與此外一個公司合作一個項目，初步形成了自己的想法，然后對項目的范圍進行了界定，該團隊目前處在此項目的（D啟動)階段。12２、某零售公司在計算機技術(shù)還沒有普及的時候,通常運用傳統(tǒng)的采購方法進行采購,由于計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，促使該零售公司采購類型多樣化，（Ｂ在線）采購類型對該公司影響最大。1２3、某零售公司與它的供應(yīng)商缺少良好的協(xié)調(diào),這種情況會引起該零售公司的(D．后勤供應(yīng)）問題。１2４、某人決定開設(shè)一家小型雜貨店,開店需要投資購買商品和經(jīng)營設(shè)施，需要花費時間和精力進行經(jīng)營。對該人來說，開店的機會成本是（A他開店所需投資用于儲蓄可得到的利息(或把所需投資用于其他用途可得到的收益），加上他不開店而從事其他工作可得到的工資）。125、某人對一個項目的計劃、組織和控制負全權(quán)責任,那么從項目管理的范疇來講，該人是(D項目經(jīng)理）。１26、某生產(chǎn)車間主任對下個月的工作進行了具體的安排，涉及人員時間安排,但是在執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn),有些員工經(jīng)常由于某種因素不能準時上班,工作無法按照計劃進行。你認為該車間主任的人員、時間安排應(yīng)當在(D獲得團隊成員認可）的情況下制定才是故意義的127、某地新建一日用化工廠,當人們問及該廠廠長如何經(jīng)營時，該廠長毫不躊躇地說：“努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少成本，只要價廉物美,還怕賣不出去?”。對該廠長的發(fā)言評價對的的是(C該廠長的話反映了他的生產(chǎn)導(dǎo)向性,最終會害了這個廠)。128、某高科技公司為了與產(chǎn)品零部件供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，滿足生產(chǎn)的質(zhì)量與數(shù)量規(guī)定，與供應(yīng)商簽訂了一份協(xié)議，這種協(xié)議遵循ISO的第八條原則，一般稱做(C服務(wù)水平協(xié)議)。１29、某位項目管理者總是不放心團隊成員的能力，雖然，他們都可以獨立完畢任務(wù)，但他總是事必躬親。這位項目管理者顯然沒有學(xué)會（B授權(quán))。1３0、每一單位產(chǎn)品的收入與其可變成本的差額被稱為(C邊際收益)。13１、每一個事故都會引發(fā)很多損失,假如把損失比方成一個冰山,浮在水面上的部分就被稱為（B直接損失)。１32、南方某廠訂立了嚴格的上、下班制度并一直遵照執(zhí)行。一天深夜突降大雪，給交通帶來極大不便，次日上午便有許多同志上班遲到了,廠長決定對此日遲到者免于處罰。對此，公司內(nèi)部職工議論紛紛。其中,最有道理的說法是（Ｄ規(guī)章制度應(yīng)有一定的靈活性，特殊情況可以特殊解決）。1３3、可以影響公司成本的因素是（D以上因素都影響）。134、可以導(dǎo)致風險發(fā)生的因素有(D以上答案都可以)。1３５、PCＴ測試中的一個因素沒有按照計劃完畢，那么此外兩個因素也同時受到影響。那么,對于三個因素之間的關(guān)系說法對的的是(Ｃ成本超支、時間延遲，績效一定不佳)。1３6、平衡記分卡能用來拓寬公司的前景，這樣公司就能集中考慮公司未來結(jié)果的許多方面。那么平衡記分卡涉及四個方面的重要因素是（D財務(wù)，內(nèi)部流程，客戶，學(xué)習和發(fā)展）。13７、評價公司庫存控制的效果,我們會從（Ｄ以上方面都要評估）方面進行評估。138、公司不同,庫存也會不同。對于一般的生產(chǎn)公司來說,（Ｂ生產(chǎn)設(shè)備)不也許成為它們的庫存。139、公司干系人是指可以或即將影響組織做決定的人或組織，它一般不涉及(D政府)１40、公司產(chǎn)品質(zhì)量犯錯率為3．4/1０００0０0，說明公司的產(chǎn)品質(zhì)量衡量標準符合(6δ）質(zhì)量標準。1４1、公司滿足客戶需求的一些措施，也就是關(guān)心客戶的措施，這些措施中通常具有的要素有(Ｄ以上要素都應(yīng)當涉及)。14２、全面質(zhì)量管理在一些公司中得到失敗，不太也許的因素是（B員工的參與）。14３、全面預(yù)算體系不涉及的預(yù)算有(Ｄ采購預(yù)算)。144、全面質(zhì)量管理(TQM）的目的是(Ｃ滿足內(nèi)部和外部客戶的需要和盼望）。１45、潛在的也許對身體引起損害的有(D其他選項都也許)。１46、人們抵制變革的因素也許有(D以上答案都也許）。147、人們抵制變革的因素有很多,一般情況下我們會認為組織的員工不會有的想法是(C.變革給公司帶來了極大的壞處)。148、假如你是小型公司的高級經(jīng)理,為便于工作,你買了一臺新型的計算機,并派你的員工去取,該員工將包裝打開，抱著計算機上樓,但在樓梯上不慎跌倒，滑下樓梯，摔傷了胳膊,計算機也被嚴重損害。在這種情況下，不會給你的公司導(dǎo)致（C生產(chǎn)產(chǎn)品的費用)方面的代價。149、假如我們要在價值v和數(shù)量q之間建立關(guān)系，那么通?？梢员磉_出這兩個數(shù)據(jù)之間的關(guān)系的圖示為(C分布圖)。150、假如一個公司的生產(chǎn)量增長，那么分攤在產(chǎn)品上的開發(fā)和研究費用就減少了。這屬于控制成本驅(qū)動因素的（D規(guī)模經(jīng)濟）范疇。151、假如一個公司的目的利潤為A，它的固定成本為B，它的單位奉獻毛利為P，那么它的目的利潤產(chǎn)量為（（A+B）/P)。15２、假如一家保險公司今年賣了1２023張新的人壽保險單，想要預(yù)知明年十二月份的銷量。長期的趨勢表白銷售額每年增長５%。那么,運用趨勢分析法計算,預(yù)計明年銷售額為(1２６0０)。１53、假如一家保險公司今年賣了1２023張新的人壽保險單,想要預(yù)知明年十二月份的銷量。假設(shè)長期的趨勢表白保單的銷量每年增長5％,十二月份的銷售額要比其他月份的平均水平多3０%。那么，運用季節(jié)性模式分析方法計算明年十二月的銷售額應(yīng)當是（136５張)。15４、假如組織想實現(xiàn)連續(xù)改善，那么就必須將(D控制過程）標準化。155、假如你是公司的總經(jīng)理,在周末下午下班后,公司某位重要客戶給你打來電話，說他向公司購買的設(shè)備出了故障，需要緊急更換零部件，而此時公司的全體人員均已下班。對于這種情況,比較好的做法是（D親自打電話找有關(guān)主管人員，請他們設(shè)法立即送貨給客戶）。１5６、假如把事故發(fā)生引發(fā)的損失分為直接損失和間接損失的話,那么,把損失比方成一個冰山,浮在水面上的部分稱為（D直接損失）。?157、假如你所在的公司發(fā)生了員工健康與安全面的事故,假如你為員工投了保險，那么（D員工住院費用)不是公司所應(yīng)付的代價。１58、假如把事故發(fā)生引發(fā)的損失分為直接損失和間接損失的話，那么,把損失比方成一個冰山，浮在水面上的部分稱為(Ｄ．直接損失).1５9、假如一位剛進入公司的新員工在開始工作時沒有得到任何人提供的幫助而出現(xiàn)了事故,那么應(yīng)當對這個事故負責的人是（C.新員工的直接管理者)。160假如一個公司要進行變革，一個成功的變革不一定必須要具有的條件是（A.時代的特性)。1６1、S公司僅派兩名管理人員到某虧損洗衣機廠,幫助加強管理,真正把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，并允許該廠使用自己的商標生產(chǎn)和銷售洗衣機，一年以后使該公司轉(zhuǎn)虧為盈。這一情況表白(Ａ該虧損洗衣機廠的基礎(chǔ)還是不錯的，否則很難在一年內(nèi)扭虧為盈）。1６2、設(shè)某公司對某物資的年需求量為10０00件，該公司每次訂貨量為10０0件，一次訂貨成本為100元,則該公司全年采購該物資所需的訂貨總成本為（1,000元)。1６3、數(shù)碼相機甲和乙的質(zhì)量特性具有幾個共同的方面，但不屬于甲產(chǎn)品和乙產(chǎn)品共同的質(zhì)量特性是(D款式)。1６4、設(shè)備維護不僅是使資源達成最大化的使用需求，同時為了員工的安全和健康,它也是(B法律)的規(guī)定。165、商品流通公司的會計科目“商品采購”在工業(yè)生產(chǎn)公司中應(yīng)當叫做（B材料采購)。166、（A分析影響變革的力量）是變革計劃解凍階段不需要做的。１67、（Ｄ公司的財務(wù)支出增長)是由于事故對公司導(dǎo)致的直接損失。168、（D其他答案都對)是PＤＣA循環(huán)的重要特點。16９、“稅收是收集公共財產(chǎn)和控制經(jīng)濟的一種方式”。這句話描述了(C財政政策）的宏觀經(jīng)濟概念。170、孫總在質(zhì)量管理活動中,想極大的縮短產(chǎn)品通向市場的時間,并減少交貨費用。那么(C供應(yīng)商）的參與可以讓孫總實現(xiàn)這個想法。171、所謂質(zhì)量成本指的是(Ｃ為提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費用和因質(zhì)量問題而產(chǎn)生的一切費用)。172、所列的會計公式對的的是(Ｄ單位邊際收益＝產(chǎn)品銷售價格-單位可變成本)。１７3、所有者權(quán)益是指所有者在公司資產(chǎn)中享有的（D經(jīng)濟效益)。174、隨著重要業(yè)務(wù)活動的變化而變化的成本叫做（C直接成本）。175、(Ｄ淹沒成本）屬于無關(guān)成本。176、（A銷售商品、提供勞務(wù)收到的鈔票)屬于經(jīng)營活動流入的鈔票。１77、(B銀行存款）屬于資產(chǎn)類會計科目。１78、屬于財務(wù)費用的項目是（D以上項目都屬于)。１79、（B職工的生命和健康受到傷害)屬于事故對人們導(dǎo)致的直接損失。180、適合制訂等產(chǎn)能計劃的組織一般不應(yīng)具有的特性是(B隨外界環(huán)境變化而變化)。181、通過非傳統(tǒng)的或表面上不合邏輯的方式解決問題的方法,我們通常稱之為（C發(fā)明性思維）。182、通常以需求因素為基礎(chǔ),與時間無相關(guān)性,用一個公式來預(yù)測未來需求的方法稱為(D記錄需求分析）。18３、通常我們進行產(chǎn)品/市場分析的時候，重要關(guān)注產(chǎn)品在市場中的情況如何。我們經(jīng)常通過BＣＧ矩陣進行分析,其中當把一種產(chǎn)品看為一個“問號/問題孩”時,它意味著這個產(chǎn)品是處在(A低市場份額,高潛在增長）狀態(tài)。１84、頭腦風暴法有幾條重要的原則,(Ｄ數(shù)量限制)不符合它的原則的。185、提高質(zhì)量管理水平可以帶給公司或消費者的益處有(D以上答案都可以)。1８６、WＢS是指(D工作分解結(jié)構(gòu)法)。187、為了防止生產(chǎn)臨時用量增長或交貨誤期等特殊因素而預(yù)計的保險儲備量稱為（B安全庫存)。188、為了找出問題的因素,(B因果圖)的方法最合適。１８９、為建立責任成本核算體系必須建立(D適合責任成本核算的原始憑證體系）１90、為了完畢生產(chǎn)目的而制定的原材料的時間安排是指下面(D生產(chǎn)）調(diào)度方式。1９1、為了做出更加合理的資源計劃,避免風險,那么計劃前一方面應(yīng)當做的是（A需求預(yù)測）。１92、為了滿足客戶的需要，可以采用客戶關(guān)系管理技術(shù)，這是通過(B信息技術(shù)）的應(yīng)用滿足客戶需求。19３、為了滿足客戶的需求，有一個很重要的部分就是（Ａ跟蹤查訪是否客戶真的感到滿意）。１94、維護有兩種重要的類型，（C定期維護）是按照計劃進行的維護。１9５、我國現(xiàn)在實行質(zhì)量管理的現(xiàn)狀是基本上將質(zhì)量管理分為四個層次，不屬于這四個質(zhì)量管理層次的是（D提高技術(shù))。196、我們通常所說的項目時間表一般不涉及(D項目評估時間表)。1９7、我們通常所說的ＭRP是（D物料需求計劃)的簡稱。198、(D殘疾人）相對于其別人員，對于健康與安全所負的責任不同。１9９、信息的形式有多種，下面信息的方式相應(yīng)不對的的是(B電子的和拷貝的信息)。２00、鈔票是指公司的(A庫存鈔票以及可以隨時用于支付的存款)。201、鈔票流量是指公司中（D鈔票和鈔票等價物的流入和流出）。2０２、銷售預(yù)測是財務(wù)預(yù)測的(A基礎(chǔ)）。２03、項目的范圍不涉及（B項目管理方法)方面的內(nèi)容。204、項目最終的報告不涉及(Ｄ項目預(yù)算)的內(nèi)容。205、項目計劃一般情況下不涉及（Ａ項目可行性分析)內(nèi)容。２0６、項目工作分解為更小的任務(wù)時，這些任務(wù)必須是（C可以保障完畢交付產(chǎn)品的可實行的具體任務(wù))20７、項目在實行的過程中,不可避免地要發(fā)生一些變更，項目經(jīng)理必須保證這些變更對項目的（D以上方面都考慮）方面不會產(chǎn)生不良的影響。２０8、項目成本分析的方法有很多，人們經(jīng)常用到的方法有(A成本-效益分析)。209、項目管理分為五個不同的階段,(B項目說明）不屬于項目管理的五個階段之一。210、項目在完畢之后,應(yīng)當召開項目總結(jié)會議,并應(yīng)當做出（A項目報告）。21１.項目風險管理的第一環(huán)節(jié)是（A．風險辨認)。212、項目實行的過程是不可反復(fù)的,這種特性說明了項目具有（B.結(jié)果唯一性)的特性。213、項目管理分為幾個不同的階段，(B.項目說明)不屬于項目管理的階段。.2１4、下面成本(D固定成本）是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化。215、下面（D工作所需要的人員的技能)不屬于工作描述中的內(nèi)容。２1６、下面(A堅持按原則辦事）不屬于領(lǐng)導(dǎo)變革的能力42１７、下面(D主觀觀測）不屬于Kｏlb學(xué)習周期的四個環(huán)節(jié)。218、下面（A有限的數(shù)據(jù))是影響領(lǐng)導(dǎo)者決策的最重要的不利因素之一。219、下面(D調(diào)查)階段不屬于ＰＤCA循環(huán)的四個階段。220、下面選項中(D淹沒成本)不屬于公司的不良資產(chǎn)。221、下面計入直接成本的科目有(Ｄ以上科目都計入）。２２2、下面（Ｃ局部改善)不屬于全面質(zhì)量管理的關(guān)鍵概念和主題223、下面選項中(C．機會成本)不屬于公司的不良資產(chǎn)。２24、小王在安排項目計劃時，要制定人員安排時間表和任務(wù)安排時間表，這兩個時間表的創(chuàng)建應(yīng)當（D同時）進行。２25、小王是一家公司的采購員，他向自己的供應(yīng)商提出訂購50件服裝的訂單，并附有具體的訂單說明，小王的這種說明被稱為采購流程階段中的(Ｄ采購說明）階段。22６、一個組織得以生存的依據(jù)是(D客戶的需要)。227、一種研究公司內(nèi)部環(huán)境，說明公司內(nèi)的重要因素之間的互相作用的方法，被稱為（D麥肯錫的７ｓ模型)。２28．一般情況下,項目目的的制定要遵循(SMARＴ)原則229．一般情況下,項目計劃涉及的內(nèi)容有(D.以上答案都涉及)。230、一套系統(tǒng)的管理方法覆蓋了所有你要做的事。(C人身安全）標準不屬于國際標準體系。2３1、一個公司的運作過程分為三個部分，它們之間的關(guān)系說法對的的是（Ｄ資源屬于公司運作的輸入部分)。２32、一個公司的利潤通常是指在(A一定的會計周期）范圍內(nèi)的經(jīng)營成果。2３3、、一位年輕大學(xué)畢業(yè)生投資辦了一家公司,不久就倒閉了。他認為獲得了很有價值的經(jīng)驗,并急于期待再開辦一家公司,他最大的損失是(B資金損失）。23４、一個公司也許既具有內(nèi)部供應(yīng)商又具有外部供應(yīng)商，下面對于內(nèi)外供應(yīng)商的說法對的的是(D使用內(nèi)部供應(yīng)商的成本較低，使用外部供應(yīng)商可以提供更好的選擇)。23５、一個行業(yè)通常被定義為帶有普遍愛好的集合體。這個普遍愛好來源于供應(yīng)和需求的情況。在需求方面，公司也許生產(chǎn)被消費者認為可以互相替代的產(chǎn)品。在供應(yīng)方面,廠家也許生產(chǎn)有相同技術(shù)的產(chǎn)品。公司運營有相同的決策團隊,這表白公司之間有最直接的(A競爭威脅）。236、(C定期維修設(shè)備）一般不危害人們的健康與安全。２3７、有關(guān)所有者權(quán)益的對的算法是(B所有者權(quán)益=資產(chǎn)－負債）。238、有句話叫“防患不僅比亡羊補牢有利，并且比亡羊補牢付出的代價更小”，這說明效益與安全是(D.相輔相成的)。23９、有這樣一個小公司的老板,他視員工如兄弟，強調(diào)"有福共享,有難同當",并把這種思緒貫穿于公司的管理工作中。當公司的收入高時,他便多發(fā)獎金給大家;一旦公司產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)工資。一段時間后，發(fā)現(xiàn)大家只是樂意"有福共享",而不愿有難同當。在公司有難時甚至尚有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的公司，自己從中拿提成。那么,導(dǎo)致這種狀況的主線因素是（Ａ該老板對員工激勵缺少系統(tǒng)規(guī)劃）。24０、因果圖也就是人們眾所周知的(B魚骨圖)。24１、由于計算機技術(shù)的影響，采購分為多種類型，在采購的類型中(D全球采購）不是一般公司通常要用到的24２、由于劇烈的競爭和技術(shù)的日新月異，使得(Ａ不斷改善）構(gòu)成了現(xiàn)代組織的立足之本。2４3、盈虧平衡分析的基礎(chǔ)是微觀經(jīng)濟理論中的(Ａ收益-產(chǎn)量函數(shù)和成本-產(chǎn)量函數(shù))。２4４、盈虧平衡分析方法有它的局限性,有關(guān)這個概念說法對的的是（A它的局限性產(chǎn)生于構(gòu)建模型的假設(shè))。２４5、盈虧平衡分析是針對廠商不同產(chǎn)量水平上的銷售量、成本和經(jīng)營利潤之間的關(guān)系進行的分析,所以又稱為（Ａ量－本-利）分析。24６、預(yù)算是一種財務(wù)的預(yù)測,可以用來(Ｃ計劃和監(jiān)控）開支。２4７、要想完畢一個普通項目,必須的資源不一定有的是(Ｄ超前的戰(zhàn)略思想）。248、要想獲得成本的競爭優(yōu)勢,公司價值鏈上的累積成本必須（A低于）競爭對手的累積成本。249、要進行風險評估,并不一定必須要擬定的是（D每種風險帶來的具體損失)。2５０、約翰·阿戴爾把發(fā)明性思維過程分為幾個階段，那么不屬于這幾個階段的是(C定勢）。２51、要想整理現(xiàn)有過程或設(shè)計一個新過程，最佳采用繪制(B流程圖）技術(shù)。２52、影響預(yù)算控制的因素除了業(yè)務(wù)方面的因素以外，其他因素尚有(D.以上因素都可以影響)。253、引發(fā)變革的因素不涉及(A維持穩(wěn)定的規(guī)定）。25４、質(zhì)量管理的發(fā)展通過三個階段,其中不涉及(Ａ質(zhì)量防止階段）。２5５、張經(jīng)理正在負責一個項目，為保證項目按照計劃進行,他要解決所有偏離本來計劃的問題,那么張經(jīng)理所處的階段屬于項目管理的(D監(jiān)督與控制)階段。256、在項目實行過程中,需要選擇一套對項目進行監(jiān)督和控制的體系。不管選擇什么樣的控制體系,這個體系最基本的作用是(Ｃ強調(diào)反饋)。257、在我國,人口老齡化問題也影響了一些公司的發(fā)展,這種因素屬于外部因素中的(C社會）因素２５８、在項目的實行過程中,監(jiān)督和控制的依據(jù)是項目的（D計劃和目的)。2５9、在由于事故導(dǎo)致的損失當中,一般情況下，間接損失(C大于）直接損失。２60、在損益表項目中,計算方法對的的是（B毛利=銷售收入－銷售成本）。２６１、在變革的再凍結(jié)階段變革會被（Ｄ固化或穩(wěn)定下來)。2６2、在決策的時候必須可以預(yù)先辨認和分析所碰到的風險,這樣做的目的是（A更好地規(guī)避風險）。２63、在一個零售公司，它具有可以自動的更新庫存，同時發(fā)出補充庫存的新訂貨單的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是(A.銷售點系統(tǒng)(POS））．２６4、在一定的技術(shù)條件下,在生產(chǎn)過程中不斷增長一種投入要素的使用量，其它投入要素數(shù)量保持不變，最終會超過某一定點，導(dǎo)致總產(chǎn)量的邊際增長量遞減，這種現(xiàn)象稱為(D.邊際收益遞減規(guī)律)。265、在項目管理過程中,人們一般運用（Ｂ甘特圖)幫助他們編制任務(wù)時間表。26６、在編制公司的預(yù)算時,由于忽略了預(yù)算編制的方法,往往會導(dǎo)致的結(jié)果是（D以上情況都也許）。2６7、在做分布圖時,一方面要畫出典型的x/ｙ坐標圖，然后根據(jù)觀測標出若干點位置，從點的分布得出的結(jié)論是(B.愈接近于線性，ｘ、ｙ的關(guān)系愈密切；反之,不能擬定)。268、在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)與產(chǎn)量的增減變化沒有聯(lián)系的費用為(C管理費用）。在做出決策時，選擇方案是一般依據(jù)(ＦSA）標準。269、在項目的啟動階段,一定要一方面擬定項目的(D目的和目的)。270、在一個組織中,誰應(yīng)當做什么、重要的活動、進程和過程、工作目的、業(yè)務(wù)描述、實行目的、操作手冊、工作規(guī)范、組織流程表等屬于系統(tǒng)管理所涉及的事項中的（D定義和文檔）。27１、組織滿足客戶需求的一些措施，也就是關(guān)心客戶的措施,通常組織不會使用的措施是(A.擴大組織的規(guī)模)。２7２、組織的生存依賴于它們的客戶，因此應(yīng)當理解客戶當前和未來的需求，并能滿足客戶的需求,且極力設(shè)法超越客戶的盼望,這種質(zhì)量管理原則是（Ａ以客戶為中心)。273、最容易執(zhí)行的采購系統(tǒng)是（D定期采購相同的量）的系統(tǒng)。2７4、導(dǎo)致差異的因素有很多,(C公司的制度)因素通常不可以導(dǎo)致實際績效與預(yù)測績效之間的差異。２７5、中美史克從含PPA的康泰克到新的不含PPA的康泰克的出現(xiàn)只用了１0個月的時間，并且在損失巨大利益的前提下,中美史克沒有讓一個工人下崗,新康泰克的銷售一上市就取得了好的業(yè)績。這說明該公司在公司變革的過程中，解決最佳的方面是（C．員工的士氣)。276、資產(chǎn)的本質(zhì)特性是(Ｄ可以給公司帶來未來的經(jīng)濟效益)。277、資源是實現(xiàn)公司目的的(A手段）。278、資本經(jīng)濟依靠債務(wù)存在。在一些情況下,借債是有利的，但是也會產(chǎn)生其他的問題。在繁榮時期，借債是便宜的,能促進發(fā)展。但是假如借太多的錢會導(dǎo)致（D投資失控和通貨膨脹）。27９、資產(chǎn)按照流動性來分,可分為（Ｃ.流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)）。280、總結(jié)項目、進行反饋的方法和途徑是(A項目報告)。281、針對需要解決的問題,將引發(fā)問題的因素分類,并找出每種類型的因素,分析研究引發(fā)問題的主線因素。這種方法是指（C魚骨圖）。282、周總以前對某大學(xué)的學(xué)生印象不好，所以在面試的時候,認為這個學(xué)校的學(xué)生都是這樣。周總面試的這種情況屬于（D暈輪效應(yīng))案例答案案例(一):不斷改革公司管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu),發(fā)揮公司各種資源效率的內(nèi)在規(guī)定。Ｄ公司近年來在組織機構(gòu)方面的改革重要有：１、逐步推行事業(yè)部制?！病⑸a(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化?！?、改革科研體制?！?、引進多種經(jīng)營機制,實行"一廠多制’’。……根據(jù)以上案例，回答１——5題。1、D公司推行事業(yè)部制的重要目的是(Ｄ提高決策效率)。2、把科技人員推向市場，最也許出現(xiàn)的劫難性問題是(Ｄ公司長遠科研項目停頓)。3、、對D公司的組織創(chuàng)新效果的評判，說法不甚對的的是(B無顯著經(jīng)濟效益）。４、D公司的事業(yè)部建成后，也許碰到的重要問題是（B公司文化不一致）。５、"一廠多制"最合理的理論概括是(A多種經(jīng)營體制的互補）。案例（二）：晨星公司是一家生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的制造型公司，由于良好的外部市場環(huán)境和對的的內(nèi)部決策，２０23年公司取得了高速的發(fā)展,員工人數(shù)從2０２3年初的176人增長到同年年末的600人?！瓫]有合適的人，總不能怪我工作不得力吧！”

根據(jù)以上案例，回答6——1０題。6、該公司在人員招聘方面出現(xiàn)問題的最重要因素是（A其他部門對人力資源部門的支持不夠）。7、現(xiàn)代人力資源管理的觀點認為(D招聘需要各個部門的協(xié)作,而非僅僅是人力資源部門的專門職責）。8、工作描述對于成功的招聘非常重要。具體來說,工作描述涉及的內(nèi)容有（B工作目的、工作的重要任務(wù)、工作范圍)。9、在組織當中，最清楚某項具體工作的任職資格的人是(C做過該工作的人或者該部門的領(lǐng)導(dǎo))。10、可以采用諸如（A人力資源部門和其他部門的人員就招聘問題加強磋商和溝通)的措施來解決該組織所存在的問題。案例（三）:東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設(shè)備廠，原名為郵電５２２廠，該廠建于１9５8年。１９8８年由施繼興（現(xiàn)公司董事長，當時的廠黨委書記)接任廠長，他看到了當時中國移動通信市場已初露端倪，下決心調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),…。根據(jù)以上案例，回答11——15題。１1、東方通信股份有限公司(前郵電部杭州通信設(shè)備廠）積極引發(fā)變革的因素是（Ｂ迎接新技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境的挑戰(zhàn)）。1２、用來形容東方通信股份公司的變革最恰當?shù)恼f法是（D變革是主線性的，非常有效）。1３、該公司的生產(chǎn)體制變革的結(jié)果是（A從以工藝專業(yè)化為對象,轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品專業(yè)化為對象）。１４、東方通信公司在營銷體制的改革中，把銷售職能分解到各個相關(guān)整機車間,改為分廠制，后來又改為事業(yè)部制。這樣做的主線目的是為了（C接近和符合國際廠商的通行管理慣例)。１５、東方通信公司一舉實現(xiàn)了１５億元銷售額,提前７年超過了原訂的1０億元的目的。這樣的結(jié)果說明（A變革措施實行得當?shù)脑?，可以極大地推動生產(chǎn)率的提高）。案例（四）:湖南某塑料制品集團公司(以下簡稱公司）,是一個以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的公司。公司的前身是一個縣辦集體塑料小廠，１９90年固定資產(chǎn)僅１4５萬元,員工13７人,產(chǎn)品銷售僅限于鄰近縣市農(nóng)村市場，年銷售額為75３.７萬元?！M管這些年來，國內(nèi)不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊公司的市場，但由于公司始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來，開發(fā)了近３00０個新的花色品種，產(chǎn)品的市場占有率仍然在逐年擴大。根據(jù)以上案例,回答16——20題。１6、該公司之所以可以迅速發(fā)展,并取得良好效益的關(guān)鍵是（Ｂ注重產(chǎn)品創(chuàng)新，并嚴把質(zhì)量關(guān))。17、關(guān)于“真正的市場品牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復(fù)比較產(chǎn)生的,只有得到他們的認可,方為真正的市場名牌”，對這句話對的的理解是(A只有高質(zhì)量的產(chǎn)品才可以獲得顧客的信賴)。18、產(chǎn)品質(zhì)量是影響公司效益的重要因素，關(guān)于質(zhì)量的理解，最全面的觀點是（Ｃ產(chǎn)品具有了滿足客戶需求的特性，且品質(zhì)優(yōu)良）。1９、該公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量。最主線的體現(xiàn)在于（D建立并健全了質(zhì)量保證體系)。20、經(jīng)常聽到一些公司說“質(zhì)量就是生命”,其主線的含義是（D質(zhì)量對公司來說，意味著效益和長期的發(fā)展)。案例(五）：紅旗煉油廠是一個年加工能力為２5０萬噸的國有中型公司,年解決量８0萬噸的催化車間是該廠最重要的生產(chǎn)車間。該裝置的生產(chǎn)運營情況,直接影響著全廠的經(jīng)濟效益?！?/p>

目前銷售形勢好轉(zhuǎn),裝置晚開一天就意味著近百萬的損失;但假如真的是設(shè)備問題，不僅開工難度很大即使開起來也無法保證長周期運營。8:3０會議準時開始，大家究竟會做出一個什么樣的決策呢??根據(jù)以上案例,回答21——２５題。２1、很多員工認為“技術(shù)越先進，人越累”,這說明在使用先進的設(shè)備和技術(shù)時應(yīng)當（C對員工進行培訓(xùn))。2２、崗位主操作員說:“這活兒真是沒法干了，這個領(lǐng)導(dǎo)說這樣,那個領(lǐng)導(dǎo)說那樣，操作時身后站了一排人,你問一句他問一句頭都搞暈了。主任說只能聽他一個人指揮,為什么不讓班長直接指揮呢？”這種情況說明了(A多頭指揮的壞處)。23、關(guān)于個人決策和群體決策，說法對的的是（Ｃ個人決策與群體決策都有優(yōu)點和缺陷)。2４、導(dǎo)致開工不順利的因素是(D其它答案都對的)。2５、關(guān)于設(shè)備和操作人員的問題，說法對的的是(Ｂ設(shè)備沒有什么問題,不必要對設(shè)備進行停工檢查)。案例分析：１、也許因素為：ａ、設(shè)備中反饋信號提取錯誤或出現(xiàn)互相干擾；ｂ、反饋控制的數(shù)據(jù)控制點也許范圍過窄或邏輯程序不合理;c、維修過程中出現(xiàn)問題沒有及時的發(fā)現(xiàn)。解決方案:對a、b、c項進行逐步排查。?2、班組長、副班長、優(yōu)秀操作工應(yīng)當參與。

3、假如會議不能發(fā)現(xiàn)問題,須立即停工對1中的a、b、c項進行排查

４、群體討論，個人決策案例(六)：集合有限公司是一家生產(chǎn)和銷售罐裝和冷凍蔬菜水果以及冷凍的果味濃縮飲料的中型廠商,它的產(chǎn)品重要提供應(yīng)零售業(yè)、餐飲業(yè)和一些工業(yè)市場?！?/p>

下面是這個公司1９92年的財務(wù)報表中的簡樸信息,從這個報表可以了解這個公司的經(jīng)營狀況。—————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————根據(jù)以上案例，回答２６——30題。１1、從成本分類的角度看,成本涉及以下(Ｂ直接成本、間接成本、管理費用）類型。12、對于某個單獨的業(yè)務(wù)部門來講，影響其成本的最重要因素是(C解決的業(yè)務(wù)量）。13、該部門的成本報表中可以看出，在所有的成本中,（A管理)費用在本季度的每月中維持恒定。１４、從成本報表中還可以看出,這個部門中所花費成本中,(D工資及相關(guān)成本)占據(jù)了最大的比例。15、假設(shè)這個部門在三個月所完畢的工作量和獲得的收益完全一致，則(A一月份）的效率相對最高。2６、對于集合有限公司來說,其所有者權(quán)益指的是(A資產(chǎn)減去負債后所得)。2７、在集合有限公司的總資產(chǎn)中,存貨占據(jù)流動資產(chǎn)的比例過高,這說明公司在經(jīng)營中存在(D產(chǎn)品銷售狀況不抱負)的問題。２8、從負債表中可以看出,該公司92年時的所有者權(quán)益比91年時少（１7751)千美元。2９、公司在９2年的市場狀況很不樂觀，這一點可以從損益表中可以看到,其凈銷售額減少了（1７504)千美元。30、從損益表中可以看出，該公司92年的凈利潤是(5１6)千美元。案例（七):集合有限公司在經(jīng)營過程中碰到了一些困難，針對這些困難和問題，公司規(guī)定會計人員根據(jù)新的情況重新編制財務(wù)預(yù)測報表，同時準備迎接外部專業(yè)人員對公司報表進行的審計?！鶕?jù)以上案例，回答31～３5題。３1、會計和審計之間的區(qū)別是(B后者對前者進行監(jiān)督和評估)。32、按照會計法和會計制度的規(guī)定,公司的賬目(A必須向有關(guān)機構(gòu)公開）。3３、從預(yù)算的角度看，為了改善預(yù)算，可以采用的辦法是（B圍繞關(guān)鍵性預(yù)測展開靈敏度分析）。34、在編制財務(wù)預(yù)算時的“連續(xù)經(jīng)營”假設(shè)的含義是（D公司可以正常經(jīng)營)。35、關(guān)于影響公司經(jīng)營的多種情況，說法對的的是（B即使存在這么多影響正常經(jīng)營的情況，公司也有度過危機的也許）。案例(八)：柯達電子（上海)有限公司是美國柯達公司（Kodaｋ)在上海的全資子公司，199６年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。公司成立之初,采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在原有的組織結(jié)構(gòu)中,流程被嚴重割裂。……通過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理,他們對此有著深切的體會。重要表現(xiàn)在：1、責任擴大,工作強度提高。２、權(quán)力的擴大。3、避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。4、工作效率提高。5、顧客成為第一服務(wù)對象。6、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。根據(jù)以上案例,回答36——40題。36、傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)的弊端有（Ｄ以上選項都有）。3７、柯達公司的流程改造屬于公司的（B內(nèi)部變革）。38、柯達公司的公司流程再造工程帶給公司的好處是(A產(chǎn)品質(zhì)量的提高)。3９、柯達公司的流程再造給職能經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理帶來的好處有(Ａ職能經(jīng)理的決策權(quán)力加大,他們可以獨立做出某些決策)。4０、假如該公司可以連續(xù)長期的發(fā)展，它還應(yīng)當加強(B定期給員工進行培訓(xùn)）。案例分析:生產(chǎn)作業(yè)管理是公司對設(shè)備、流程、人員等進行規(guī)劃,設(shè)計、指揮與控制，以便將原材料和能源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品,許多人簡樸地認為:生產(chǎn)作業(yè)就是公司生產(chǎn)出物質(zhì)產(chǎn)品，事實上生產(chǎn)作業(yè)活動還涉及到以服務(wù)和以資源為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)群。美國柯達公司在生產(chǎn)作業(yè)方面最值得借鑒的一點就是新產(chǎn)品（符合市場需要)的開發(fā)速度快，并且隨時把市場反饋回來的對產(chǎn)品功能規(guī)定的信息融進新產(chǎn)品,使之在市場上總能占一席之地。這一成功做法正是柯達公司在生產(chǎn)作業(yè)管理方面的獨到之處。案例分析：分析一下柯達電子(上海)有限公司對其生產(chǎn)活動的再造,我們可以看出,局部流程再造有以下幾個特點:1、再造的范圍窄。若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達電子（上海)有限公司可分生產(chǎn)、財務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實行的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相稱狹窄。對整體組織的沖擊力很小。公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。2、牽涉面小。在該公司的局部流程再造中,所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。３、再造流程的方式簡樸。再造流程有很多種方式,并且大部分都借助于信息技術(shù)的強大威力，來對流程進行重新設(shè)計。4、實行阻力小。由于再造流程的過程,往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進行利益分派的過程,因此,再造流程所牽涉的面越廣,涵蓋的范圍越寬，實行過程中的阻力就越大。當然,局部流程再造的力度是有限的,其效率也不也許很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實行時相比,有明顯的減弱?？梢?系統(tǒng)再造是必然的。柯達(電子)再造流程的過程公司流程的局部再造,就是選擇公司中有必要再造的流程進行再設(shè)計。案例(九）：李靜是一個項目團隊的設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)，該團隊為一個有迫切需求的客戶設(shè)計一項龐大而技術(shù)復(fù)雜的項目。王永是一個分派到她的設(shè)計團隊里的工程師?！拔也皇潜还蛠懋敶蜃謫T的,”王永聲明道?！拔沂謱懜煲恍?你可以讓別人打印。并且你也許想對它進行編輯，上次給客戶的報告仿佛與我提供的資料數(shù)據(jù)完全不同，看起來是你又重寫了一遍?！崩铎o重新回到辦公桌并打算繼續(xù)工作。根據(jù)以上案例,回答41~４5題。41、王永和李靜在交流的過程中出現(xiàn)的問題重要是由于（A交流的目的不同）。42、李靜作為一個領(lǐng)導(dǎo)，與員工交流的時候在(Ｂ員工的感受和情緒）方面做得不夠。43、王永沒有接到電子郵件，并不知道下周的工作安排。所以在進行溝通的時候，一定要使溝通有(C反饋信息）,才干使溝通有效。４4、李靜的領(lǐng)導(dǎo)方式是(Ｃ指令)型。45、李靜經(jīng)常將下屬的資料按照自己的想法進行修改，沒有事先與員工進行溝通和協(xié)商，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對與員工的積極性是(A很不利的)。案例（十):品質(zhì)管制計劃實行一之本田美國歷來有“裝在輪子上的國家”之稱,汽車制造業(yè)十分發(fā)達,底特律市以汽車城著稱于世。但是,日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進了美國的汽車市場，并且在美國的俄亥俄州建立了一家汽車裝配廠——簡稱ＨＡＭ。本田公司是第一家在美國制造日本小汽車的汽車制造商。……根據(jù)以上案例，回答4６~５0題。46、根據(jù)國際標準組織的質(zhì)量管理原則,本田公司質(zhì)量管理一方面符合(A以客戶為中心)原則。47、德國大眾公司在美國失敗的重要因素是(C注重產(chǎn)量,不注重質(zhì)量）。４8、(D其它答案都對的)做法可以說明本田公司在美國的成功。４9、德國大眾和日本本田在美國的事例說明，公司的(B聲譽）可以決定一個公司的成功和失敗。50、本田公司投入了大量的資金進行產(chǎn)品研發(fā),這說明（B連續(xù)改善）可以使一個公司不斷進步和提高。案例分析：在十一。案例十一

品質(zhì)管制計劃實行二——質(zhì)量奪魁的旭電公司?

旭電公司是美國硅谷的一家計算機公司,董事長為美籍華人陳文雄。這家公司成立于1979年，比起ＩＢM公司、德州儀器公司等“電子計算機巨人”來,只能說是個小弟弟。

旭電公司質(zhì)量至上具有哪些特色呢？?

一是細水長流,穩(wěn)步前進。二是尊重客戶，及時交流。三是博采眾家之長,做到切實執(zhí)行?！镜馁|(zhì)量副總裁肯尼迪則強調(diào):“管理專家們早已將質(zhì)量談爛了,要素、做法都公開攤在書本里,只看你是否切實執(zhí)行。”

根據(jù)以上案例，回答36~４0題。3６、旭電公司在質(zhì)量上的改善屬于（Ａ連續(xù)性改善)。３7、旭電公司不僅在質(zhì)量上精益求精，最重要的是（A以客戶的需求為中心)。38、旭電公司的成品的合格率規(guī)定100萬件產(chǎn)品中只能有3-４個焊接點上的缺陷，這種情況說明它符合（６δ）的質(zhì)量規(guī)定。3９、(Ｄ其它選項都對的)是在質(zhì)量改善過程中不能增長任何價值的事情。40、對于連續(xù)改善來說，（B零缺陷）是連續(xù)改善的理念之一案例分析：從上述兩個案例,可以看到本田公司和旭電公司具有如下的共同特性：?

第一，這兩家公司都極其重視產(chǎn)品質(zhì)量的提高，并通過質(zhì)量戰(zhàn)略來開拓市場。本田公司通過質(zhì)量戰(zhàn)備不僅打進了美國的汽車市場,并且成功地成為第一家在美國制造日本小汽車的美國汽車制造商。旭電公司作為一家中小公司，通過質(zhì)量至上的信念和實踐,不僅能在硅谷這一強手如林的美國電子工業(yè)城立穩(wěn)了腳跟,并且脫穎而出,獲取了美國公司的最高譽——國家質(zhì)量獎。?

第二,這兩家公司在起步時的條件都并不突出，但卻都有在商戰(zhàn)通過質(zhì)量戰(zhàn)略以打出名牌產(chǎn)品的強烈愿望。本田公司在1９4８年時只但是是日本豐田公司的汽車零件推銷商,但它的創(chuàng)辦人本田宗一郎卻天天早上都要站在柑桔箱上對雇員說:“我們將成為世界性公司！我們必須成為世界性公司!我們必須擺脫這種丟臉的分包公司的局面！”40年后，本田公司不僅在美國的俄亥俄州建立了汽車裝配廠,并且與英國的雷蘭德公司建立了成功的合作關(guān)系，年產(chǎn)值在８0億美元以上,實現(xiàn)了成為世界性公司的愿望。?

第三，這兩家公司在質(zhì)量問題上都采用了堅持長期作戰(zhàn)的方針，反對暴躁冒進的做法。本田公司在美國本土建立汽車裝配廠，事先花了10余年時間進行調(diào)查研究以及美國道路的模擬實驗;陳文雄在經(jīng)營旭電公司時不學(xué)美國人的一步躍升、劇烈突破，而是向日本學(xué)來了細水長流式的逐步改善,將工作重心放在質(zhì)量的改善上,并以客戶是否滿意作為標準。

第四，這兩家公司都特別重視中場信息的反饋。本田公司后來又了解到美國婦女駕駛汽車時抱怨方向盤太重，于是就在6個月內(nèi)在推出的第二代“序幕”車裝上了電動方向盤；旭電公司對與客戶聯(lián)系的職工,一律配發(fā)大哥大,規(guī)定他們在收到客戶對該公司產(chǎn)品的意見后，２小時內(nèi)作出回復(fù)，２4小時內(nèi)制訂出如何解決與改善的方針，以保證對客戶關(guān)于質(zhì)量、交貨期等承諾的兌現(xiàn)。

第五，這兩家公司都重視向商戰(zhàn)中的對手學(xué)習。本田公司在打進美國汽車市場之前,曾細致地研究了德國大眾汽車公司在美國賓夕法尼亞州開設(shè)汽車制造廠失敗的因素，接受了大眾汽車公司推出“野兔”牌轎車時對質(zhì)量不夠重視的教訓(xùn)；旭電公司則認真地博采眾家之長，并做到切實執(zhí)行。案例(十二）：某塑料制品公司為了貫徹安全生產(chǎn)會議精神,專門組織人員編寫了公司的勞動安全規(guī)定，下面是這家公司勞動安全規(guī)定中的一部分:第一章總則第一條為規(guī)范公司職工勞動安全衛(wèi)生教育(以下簡稱安全教育）工作，提高職工安全素質(zhì),防止傷亡事故,減少職業(yè)危害，根據(jù)《勞動法》的有關(guān)規(guī)定，制定本規(guī)定。第二章……第二十四條公司無理阻撓勞動行政部門及其勞動安全衛(wèi)生監(jiān)察人員行使監(jiān)督檢查權(quán)的，由勞動行政部門按有關(guān)規(guī)定處罰。根據(jù)以上案例,回答56~60題。5６、公司制訂勞動安全規(guī)定的目的是（D其他答案全對)57、該公司的勞動安全規(guī)定明確了廠級安全教育由（A公司主管廠長）負責。58、公司新職工應(yīng)按規(guī)定通過三級安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗。這里所說的三級安全教育指的是（Ｂ公司級、車間級、班組級)。59、公司法定代表人和廠長、經(jīng)理安全教育時間不得少于四十學(xué)時，公司安全衛(wèi)生管理人員安全教育時間不得少于一百二十學(xué)時。這個規(guī)定體現(xiàn)了（C安全管理對專門人員有更嚴格的規(guī)定)。60、可以看出，在安全面假如出現(xiàn)事故和隱患,(A勞動行政部門)有權(quán)進行監(jiān)督和處罰。案例(十三）：生產(chǎn)好的成品需要進入倉庫,維克多公司關(guān)于產(chǎn)品在倉庫中的存放也有一定的管理規(guī)定。細節(jié)如下:成品控制存貨記錄尚有一份底樣留存在倉庫,涉及所有標準閥門種類。……假如他拒絕組裝,這件貨就得等到缺件到齊。同時，他也可以從別的工作周安排中移動一批產(chǎn)品組裝,以維持令人滿意的工人生產(chǎn)額。根據(jù)以上案例,回答６6~7０題。66、資源管理中經(jīng)常提到“庫存”,其主線的含義是(C未加工的原料，可以是半成品或產(chǎn)品)。６７、控制庫存的最終目的是為了(A保證足夠的儲備資源)。68、倉庫解決客戶訂單是按照訂單收到的先后順序，除非銷售部門另有指示。這樣的做法(Ｂ很好，可以既科學(xué)又靈活）。６9、對于庫存工作的監(jiān)督,該公司的做法是每年進行兩次核查,從車間和辦公室組織志愿工作人員,運用一個周末,把庫存核查數(shù)字記錄到存貨卡上。對這樣的做法,對的的評價是(C缺少計劃性)。7０、該公司的庫存效率比較低,最關(guān)鍵的一點是(Ｄ不能明確地指出現(xiàn)有的庫存量和還需要多少庫存量）。案例（十四）：某公司是一家集生產(chǎn)和銷售與一體的公司，他們?yōu)榱诉_成“零事故率”的生產(chǎn)目的,特意組織一個項目小組來做出一個健康和安全的小冊子，發(fā)放到每一個員工手中。公司任命王明為此項目的負責人。王明對此做出了下面的項目階段安排。該項目的里程碑:階段１:項目分析和具體參數(shù)—2０23年９－１０月……最后,王明對他的項目感到很滿意。大家對小冊子的反映很好,他希望該小冊子能對公司的健康和安全工作有所奉獻。團隊工作的很好，他還建議,對于此后的項目,可以采用跨部門的小組。根據(jù)以上案例，回答6６~70題。6６、在項目階段２時，有一個員工病了，導(dǎo)致了不僅要重新指定人員，項目經(jīng)理還要承擔更多的工作，這種情況說明王明（B在做人員安排計劃時沒有考慮到計劃的靈活性)。67、王明領(lǐng)導(dǎo)的這個項目團隊成員(B在項目結(jié)束時各自回到自己本來的工作崗位上)。68、關(guān)于這個項目的管理,說法不對的的是(D項目成本超過了預(yù)算，就說明這個項目不成功）。６9、假如通過甘特圖來表達項目進度的話，那么說法對的的是（Ｃ項目各個階段之間應(yīng)當有少量的重疊）。７0、關(guān)于項目的過程,說法對的的是（B此項目雖然沒有按照計劃如期完畢,但是，總的來說出現(xiàn)的誤差沒有影響大局，應(yīng)當是一個成功的項目)。７1、為了控制各個階段中所花費的成本,通常一方面應(yīng)當將項目各個階段（A分解為一些重要的任務(wù))。72下面(Ａ工作分解結(jié)構(gòu)（WBS））方法是我們常用的把每一個項目階段的任務(wù)進行分解的方法。案例(十五）：跟著顧客需要走——北辰購物中心經(jīng)營案例及分析我們所要解決的問題是：如何通過以適當?shù)膬r格、在適當?shù)臅r間、以適當?shù)姆绞剑瑸槲覀兊念櫩吞峁┧麄冃枰纳唐泛头?wù),從而做到讓股東、員工、供應(yīng)商等其它利益相關(guān)者滿意。問題的核心是如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。?——北辰購物中心總經(jīng)理劉鐵林

3、南客北調(diào):全新的商圈概念……

北辰購物中心通過對顧客的研究還發(fā)現(xiàn)，顧客購物不僅會產(chǎn)生一次性疲勞，還會產(chǎn)生周期性的疲勞。為了解決顧客周期性疲勞問題，他們定期對各商品部輪換裝修,周密考慮樓層布局和科學(xué)地進行商品擺放，盡量做到讓顧客連續(xù)保持對北辰購物中心的新鮮感覺,同時使顧客可以方便地找到所需商品。

根據(jù)以上案例，回答7１～75題。71、“以適當?shù)膬r格、在適當?shù)臅r間、以適當?shù)姆绞?為我們的顧客提供他們需要的商品和服務(wù)”這種服務(wù)客戶的方式體現(xiàn)了北辰購物中心(ＪＩＴ)的管理方式。72、北辰購物中心之所以成為眾多商場中的一枝獨秀，那么它成功的重要策略是（A以顧客為中心）。７3、根據(jù)北辰的情況來看,下面哪些做法可以長期留住顧客(D以上選項都可以）。7４、通過對北辰購物中心的營銷策略的分析,沒有涉及到(C商場規(guī)模擴大)方面的策略。７５、根據(jù)北辰購物中心的進貨渠道,下面說法對的的是(A貨品的批量越大，價格越低）。76、在對以上北辰購物中心的營銷策略分析時，沒有涉及到的情況是(A市場發(fā)生變革)。７７、北辰購物中心為了形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷售的旺盛勢頭,除了其他的關(guān)于顧客的研究，他還必須不斷進行(A業(yè)態(tài)與市場定位的研究)。案例(十六):小哈里·非濟，非濟國際公司的總裁,也是創(chuàng)辦人，結(jié)束了到加利福尼亞的一次快速訪問之后，又乘飛機飛往克里夫蘭。就在一天之前，他接到了洛杉機梅考公司創(chuàng)辦人馬文·梅的電話。此外，梅指出,在前兩年他的公司曾做過兩項重要投資:1、建立出口分部,與歐洲、亞洲和中東的外國分銷商合作;2、開發(fā)和介紹更大型號的混凝土泵;……梅想以７０0萬美元出售公司，這是德國人樂意出的報價。非濟先生有２４小時來決定是否接受這一出售。根據(jù)以上案例,回答76~80題。７6、非濟公司面對的問題涉及到(A機構(gòu)重組和戰(zhàn)略走向的大決策)。７7、非濟公司面對的問題是必須決定是否購買梅考公司。其實從深層次分析，這個問題的起因是(B哈伯·埃?？朔植拷?jīng)營不善)。78、梅考公司要出售的最也許因素是(Ｃ經(jīng)濟形勢整體不樂觀)。79、非濟先生最早想賣出哈伯·埃?？朔植?后來又想購買梅考公司以加強和壯大哈伯·埃?？朔植?。這樣的決策說明(D商場如戰(zhàn)場,瞬息萬變)。8０、關(guān)于解決問題和決策,有許多共同的見解，其中大家公認的解決問題的第一步是(C搞清問題到底是什么）。案例（十七）１６臺機器、１2個生產(chǎn)工人、10個輔助工人和一批源源不斷的原材料”——這是要生產(chǎn)至少10００個輪胎的一班工作所需要的?！M管無法在車間主管的腳上系一個計程器，但按保守的估計，他在一天8小時的工作時間內(nèi)所走路程平均為1小時半英里。根據(jù)以上案例，回答81——８5題。８1、資源對于正常的運營來說非常重要，材料中涉及到的資源涉及(Ｃ原料、設(shè)施、勞動力）82、資源可以根據(jù)其對業(yè)務(wù)的重要性劃分為重要資源和次要資源,材料中屬于重要資源和次要資源的是(C輪胎和安裝設(shè)備)8３、車間主管在人員方面碰到的具體限制是(Ｄ工人生產(chǎn)積極性不高）。84、16臺機器中就有9臺機器出現(xiàn)問題。從資源管理的角度來看,之所以出現(xiàn)這樣的問題,其主線因素在于（B車間主管的計劃不周)。8５、“車間主管親自像跑馬拉松似的去安排訂貨和進貨，與生產(chǎn)各元件的車間主管進行協(xié)商”說明在資源管理的（Ａ計劃)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。案例(十八）:199６年之前，某公司通常需要11天的時間才干擬定一個訂單并將其交給供應(yīng)商。并且從發(fā)貨單的接受到供應(yīng)商結(jié)算通常平均花費168小時。在1995年,整個的采購流程中,從開始的訂單到發(fā)票核準，按人工解決計算平均要用492小時。但是,19９6年以后,由于采用了一個新的資源計劃信息系統(tǒng)，擬定并出具訂單只需要2個小時，而結(jié)算則只需要1個小時。采購流程總共只需要１９個小時。在1997年,由于這個系統(tǒng)和相關(guān)解決流程的改善,供應(yīng)管理方面的成本節(jié)省了四百萬到六百萬元。根據(jù)以上案例，回答８6~90題。86、(Ｄ其它答案都對的）將會影響公司的利益。87、該公司最也許采用了(ERＰ軟件系統(tǒng)）,從而提高了采購的效率。88、采購的流程涉及很多階段，準時間順序，對的的流程是(Ｂ申請-采購說明-報價單-訂購單－收貨和退貨－發(fā)票-付款)。８９、我們在采購的過程中,除了考慮采購的時間以外,還應(yīng)當考慮的問題有(Ｄ其他都應(yīng)當考慮）。９0、公司的采購量是以（Ａ顧客需求量）為前提。案例（十九）:早在1994年的時候,我們就已經(jīng)意識到了進行變革的迫切性。政府的放松管制政策使得我們不得不向競爭對手敞開自己的市場，同時也時刻面臨著被兼并的危險，在這種情況下，同行的許多公司都紛紛進行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。……然后又有人接道，“現(xiàn)在一切都清楚了！我知道我們應(yīng)當怎么做了?！闭莆肇攧?wù)數(shù)據(jù)是非常必要的,但在那些可以幫助我們就公司發(fā)展方向達成共識的因素當中,描繪未來圖景才是最重要的——由于它們很也許就代表了公司的未來。根據(jù)以上案例,回答9１——9５題。91、該公司變革的特點是（A自上而下的變革）。９2、引起本案中公司變革的重要因素有（Ｂ行業(yè)對手的競爭)。9３、該公司的變革涉及到的變革干系人有(D以上答案都涉及)。9４、根據(jù)變革應(yīng)對周期，該公司的員工重要通過的階段不涉及（A拒絕)階段。95、該公司領(lǐng)導(dǎo)者在準備實行變革之前,（C領(lǐng)導(dǎo)者擬定變革方案,以減少其別人的意見)的做法不可以減少了員工的變革抵觸情緒。案例分析:展望：規(guī)劃團隊的某個成員發(fā)現(xiàn)了一種新的規(guī)劃方式。鑒于當時的形勢，公司的高級管理層樂意對這種新的規(guī)劃方式進行一番嘗試。規(guī)劃人員與指導(dǎo)小組一起擬定一些其他的也許方案（比如說，成為跨國能源公司)，并用幾個重要的維度描繪出這些方案的具體內(nèi)容。然后他運用這些材料舉行一次討論會，以此來幫助大家想象公司也許的未來。感受:挫折(我們現(xiàn)在毫無頭緒),憤怒（我已經(jīng)清楚地看到前進的方向了;為什么不立即采用行動？),焦急（公司會不會發(fā)展到不再需要我的地步,由于照這個方向發(fā)展,我所掌握的技能不久就會過時的？)悲觀（無論如何,看來我們肯定是要被其他公司兼并了）。一種解脫感逐漸強烈起來(哦,我明白他的意思了。我現(xiàn)在找出一個更好的解決方案了。）樂觀的情緒變得越來越強烈(這將是一家非常有趣的公司）。變革:他們開始進行更加富有成效的談話，并開始就公司的未來做出一些具體的決策。在對許多成功大規(guī)模變革的案例進行分析的時候,你會發(fā)現(xiàn)有四個環(huán)節(jié)在其中發(fā)揮了非常重要的作用:預(yù)算、規(guī)劃、戰(zhàn)略和目的。這四個環(huán)節(jié)各不