2023年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考點(diǎn)版格式已經(jīng)做好

本文由ａｓhx114００１奉獻(xiàn)doc文檔也許在WＡP端瀏覽體驗(yàn)不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT，或下載源文獻(xiàn)到本機(jī)查看。4．2項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題1至問題３，將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司Ａ的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕獲項(xiàng)目機(jī)會的銷售經(jīng)理,鮑某是系統(tǒng)集成商Ｂ負(fù)責(zé)實(shí)行的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)行工作帶來了很大困難，本次鮑某積極為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作涉及鋼鐵公司Ａ新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司Ａ對該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2023年8月４日開始。該項(xiàng)目規(guī)定在2023年1２月29日完畢,否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司Ａ的業(yè)務(wù)。時間已到2023年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商Ｂ能在8月15日前可以提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司A對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注,這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司Ａ的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源,鮑某組織制定了一個初步的項(xiàng)目計(jì)劃,通過對該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測,鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)成客戶對進(jìn)度的規(guī)定。擬訂的協(xié)議中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得協(xié)議，希望能在項(xiàng)目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，一方面贏得協(xié)議再說。鮑某和李某在對項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿協(xié)議，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項(xiàng)目實(shí)行不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則,鮑某采用了多種措施,組織制訂了一個切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證,是可行的,于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實(shí)行部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)行?！締栴}１】分）在制訂進(jìn)度計(jì)(７劃時，鮑某也許會采用哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求？【問題2】分)實(shí)行項(xiàng)目的系（５統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么?如何改善其項(xiàng)目的組織方式?如何改善其項(xiàng)目管理的流程?如何減少管理外地項(xiàng)目的成本？【問題3】分）在項(xiàng)目實(shí)行過（3程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作?答題思緒:答題思緒【問題1】溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā),優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序,壓縮關(guān)鍵途徑長度。增長資源,引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工并行，在現(xiàn)有資源下,子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。趕工,項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度盡也許地調(diào)配非關(guān)鍵途徑上的資源用于關(guān)鍵途徑上的任務(wù)優(yōu)化外包,采購等環(huán)境并全程監(jiān)控【問題2】系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。答題思緒：答題思緒:【問題1】1.溝通,強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對系統(tǒng)集成商B的重要意義,提高項(xiàng)目優(yōu)先級。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。2.從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā),優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖,如重新安排活動之間的順序,壓縮關(guān)鍵途徑長度。3.增長資源,引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工４.并行,在現(xiàn)有資源下,子任務(wù)并行,內(nèi)部流程優(yōu)化。5,項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度【問題3】６.盡也許地調(diào)配非關(guān)鍵途徑上與客戶高層溝通,了解客戶對項(xiàng)的資源用于關(guān)鍵途徑上的任務(wù)目實(shí)行情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)7．優(yōu)化外包,采購等環(huán)境并全程系,發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會。監(jiān)控參與周例會，或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題?！締栴}２】4.2項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)１.系統(tǒng)集成商B的組織方式是職閱讀下面敘述,回答問題1至問能式的。題3,將解答填入答題紙的相應(yīng)2.系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)當(dāng)欄內(nèi)。改為矩陣型?！菊f明】3.最佳的辦法是項(xiàng)目下階段的某系統(tǒng)集成商Ｂ最近正在人員提前介入到前一階段,如在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的售前階段,負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)行遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。集成商B負(fù)責(zé)捕獲項(xiàng)目機(jī)會的4．此外,做好項(xiàng)目實(shí)行流程間的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B交接工作，如建立一套完整的項(xiàng)負(fù)責(zé)實(shí)行的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往目售前和項(xiàng)目實(shí)行階段之間的項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后交接規(guī)范和規(guī)定-涉及文檔、培2．４在項(xiàng)目工作安排方面,繼的實(shí)行工作帶來了很大困難,訓(xùn)、協(xié)議等內(nèi)容。特別注意管理好各個接口,如項(xiàng)本次鮑某積極為該項(xiàng)目做售前5.委托、分包給本地有資質(zhì)的集目成員之間或部門之間的工作支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工成商,或在本地招人。假如材料交接,技術(shù)交接、資源交接作涉及鋼鐵公司A新辦公樓的和服務(wù)在本地采購可減少成本。綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程２．5加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、的溝通和售后服務(wù)手段。加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5發(fā)布的頻次,這樣能及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項(xiàng)目【問題３】目問題,利于及時采用糾正措的招標(biāo)工作在2023年8月4日1.與客戶高層溝通,了解客戶對施。可以通過電子郵件等手段，開始。該項(xiàng)目規(guī)定在２023年１2項(xiàng)目實(shí)行情況的反映，維護(hù)客戶及時將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的問月29日完畢，否則將嚴(yán)重影響關(guān)系,發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會。題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時間已到2.參與周例會,或至少每周首一成員、不要忘掉抄送給項(xiàng)目成員２０23年8月8日，鋼鐵公司A次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問所屬部門的經(jīng)理,假如有必要，希望系統(tǒng)集成商B能在8月15題。甚至抄送給公司管理層。日前可以提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵３．參與也許發(fā)生的變更的前期4.４項(xiàng)目生命周期模型公司A對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注,評審工作。2023上這是他們選擇集成商的重要指4．負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。閱讀下列說明,回答問題1至問標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A4.３項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)題３。將解答填入答題紙的相應(yīng)的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某閱讀下面敘述，回答問題1至問欄內(nèi)。組織制定了一個初步的項(xiàng)目計(jì)題３，將解答填入答題紙的相應(yīng)【說明】劃,通過對該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的欄內(nèi)。小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)分析預(yù)測,鮑某認(rèn)為按正常流程【說明】計(jì)師,負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目很難達(dá)成客戶對進(jìn)度的規(guī)定。擬《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程的應(yīng)用開發(fā),現(xiàn)在公司因人手緊訂的協(xié)議中將規(guī)定對進(jìn)度的延師》教程第23章-案例分析張,讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李23.１．7一個類似的項(xiàng)目,他使用瀑布模某則急于贏得協(xié)議，希望能在項(xiàng)型來管理該項(xiàng)目的全生命周期,目建議書中對客戶做出明確的答題思緒:如下所示：進(jìn)度保證，一方面贏得協(xié)議再說。1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特鮑某和李某在對項(xiàng)目進(jìn)度承諾點(diǎn)是:它具有很多項(xiàng)目型組織的項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)行階段,小趙的問題上產(chǎn)生了分歧,李某認(rèn)為特性，具有擁有很大職權(quán)的專職發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的鮑某不幫助銷售拿協(xié)議，鮑某認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)不準(zhǔn),實(shí)行階段有許多原先沒有估計(jì)到的任務(wù)現(xiàn)為李某亂承諾對以后的項(xiàng)目實(shí)人員。在都冒了出來。項(xiàng)目工期因而一施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原２、在強(qiáng)矩陣組織中,為協(xié)再延期，成本也一直超過。則,鮑某采用了多種措施，組【問題1】分)（6織制訂了一個切實(shí)可行的進(jìn)度調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的根據(jù)項(xiàng)目存在的問計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競爭對手略權(quán)責(zé),應(yīng)：請簡要分析小趙在項(xiàng)目整體２．1在公司管理思想和原題，高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證,是可行的，于是系統(tǒng)集成則上,明確矩陣型組織的特性:管理方面也許存在的問題。★可以以項(xiàng)目為導(dǎo)向【問題２】分)(６商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，（1）請簡要敘述瀑布模★有了客戶問題解決中心由其實(shí)行部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)行?！飬f(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)型的優(yōu)缺陷?！締栴}1】分)在制訂進(jìn)（7（2)請簡要敘述其他模度計(jì)劃時,鮑某也許會采用哪些伍承擔(dān)型如何填補(bǔ)瀑布模型的局限性。★可以明確責(zé)任措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客【問題３】分）（3★資源來自各職能部門，并戶的規(guī)定？針對本案例,請簡要說【問題2】分)實(shí)行項(xiàng)目的且這些資源可在不同項(xiàng)目中共(5明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)行階段時，系統(tǒng)集成商B目前的組織類型享項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)當(dāng)完畢★專業(yè)人員在技術(shù)上可相是什么？如何改善其項(xiàng)目的組的項(xiàng)目文檔工作？織方式？如何改善其項(xiàng)目管理互支持★各專業(yè)員工組織上仍歸的流程？如何減少管理外地項(xiàng)屬其職能部門,因此項(xiàng)目結(jié)束【問題1】目的成本?１.軟件設(shè)計(jì)師小趙第一次擔(dān)任【問題3】分)在項(xiàng)目實(shí)后，員工“有家可歸”（３2.2在公司制度上，明確職項(xiàng)目經(jīng)理,獨(dú)立管理一個項(xiàng)目，施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某系統(tǒng)集成商Ｂ的組織方式應(yīng)當(dāng)改為矩陣型。最佳的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段,負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)行的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。此外,做好項(xiàng)目實(shí)行流程間的交接工作，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)行階段之間的交接規(guī)范和規(guī)定-涉及文檔、培訓(xùn)、協(xié)議等內(nèi)容。委托、分包給本地有資質(zhì)的集成商，或在本地招人。假如材料和服務(wù)在本地采購可減少成本。壓低人員差旅費(fèi),事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分派關(guān)系:-－資源、人員平常歸職能部門經(jīng)理管理和考核;－-在項(xiàng)目實(shí)行期間人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；2．3建立一個清楚的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)行期間的權(quán)力和責(zé)任;定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個流程一般由項(xiàng)目管理部門起草，通過相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職能部門審批,最后由公司管理層終批生效。例如:－－嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)范性和嚴(yán)厲性,任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性-－項(xiàng)目所需資源,由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員;-－項(xiàng)目實(shí)行期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理,最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)所有考核－－項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等解決項(xiàng)目過程中項(xiàng)目目的和資源提供的決策問題；缺少項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)和技能;2.小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理的生命周期模式，缺少科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證;３.在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計(jì)劃時，對進(jìn)度計(jì)劃沒有采用科學(xué)的方法,如類比估算法，專家判斷，三點(diǎn)估算,應(yīng)急時間等。4.對項(xiàng)目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義;5.在項(xiàng)目范圍上沒有制定WBS，規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)行范圍;6．小趙沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn);導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清7.實(shí)行階段,沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理,導(dǎo)致范圍蔓延【問題2】書上162頁１、瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)是2、為填補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型【問題３】小趙在項(xiàng)目實(shí)行階段應(yīng)完畢的文檔,分兩大類:1.項(xiàng)目管理過程文檔—項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（變更)項(xiàng)目績效，報(bào)告，項(xiàng)目會議記錄,項(xiàng)目范圍（變更)說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報(bào)告,風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告等等。2.項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔—概要設(shè)計(jì)說明書,具體設(shè)計(jì)說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計(jì)書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計(jì)說明書，測試用例,測試報(bào)告等等。6章項(xiàng)目整體第管理6.1項(xiàng)目整體(綜合）管理閱讀下列說明,回答問題1至問題３。將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司,２023年３月份正在準(zhǔn)在備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人,來組織和管理整個投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后,召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參與的啟動說明會,并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。隨后,在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文獻(xiàn)評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換,隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了協(xié)議。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)行部門,由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。實(shí)行部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理,負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)行和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入,許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題，重要有：方案漏掉一項(xiàng)基本需求,有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案,這就增長了實(shí)行難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備,導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合規(guī)定的情況。而在A集成公司中,類似現(xiàn)【問題3】分）(4為了避免以后出現(xiàn)類第7章項(xiàng)目范圍管理【問題1】分)針對說明中似情況,請簡要敘述公司應(yīng)采用7．１范圍定義(5《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程所描述的現(xiàn)象，分析A公司在哪些有效的管理手段。師》教程第２3章-案例分析項(xiàng)目管理方面存在的問題(１5０２3.2.1答：【問題1】字以內(nèi))。M公司原本是一家專注于企【問題2】分）針對A公司1、簽訂協(xié)議很簡樸，沒有在(５在電子政務(wù)如在該項(xiàng)目管理方面存在的問題,協(xié)議中明確甲乙雙方的職責(zé)，明業(yè)信息化的公司,開始進(jìn)軍電子政提出補(bǔ)救措施（150字以內(nèi)）。確項(xiàng)目的時間規(guī)定,范圍界定以火如荼的時候,【及協(xié)議違約等條款和內(nèi)容，缺少務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場中,接到的第一個項(xiàng)目是開發(fā)一套問題3】分)針對A公司的有效的協(xié)議管理制度;（5由于電了政務(wù)保項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際2、項(xiàng)目執(zhí)行較隨意,表白其工商審批系統(tǒng)。該系統(tǒng)涉及到兩個互不經(jīng)驗(yàn)，就A公司項(xiàng)目管理工作缺少規(guī)范和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制密規(guī)定,政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議度和方法，規(guī)范的項(xiàng)目管理流聯(lián)通的子網(wǎng):程,沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著所有信(150字以內(nèi)）?？刂坪唾|(zhì)量保證、風(fēng)險(xiǎn)分析等管息，其中涉及部分機(jī)密信息；政答題思緒:理措施。務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放,開放的【問題１】３、針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,信息必須御到授權(quán)。系統(tǒng)規(guī)定在1、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動會議需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前這兩個了網(wǎng)中的合法用戶都可上,沒有邀請技術(shù)和實(shí)行部門風(fēng)險(xiǎn)分析和制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，以訪問到被授權(quán)的信息．訪問的２、沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),對需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管信息必須是一致可靠,政務(wù)內(nèi)網(wǎng)歸納和積累,形成組織知識資產(chǎn)理措施,對項(xiàng)目范圍也沒有進(jìn)行的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政3、沒有建立完善的內(nèi)部評擬定,務(wù)外網(wǎng)的信息在通過審批后可審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但為有4、針對項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。本的變化，缺少必要的變更控制效執(zhí)行張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，4、項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的手段和規(guī)范的變更控制流程。在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子變更管理５、相應(yīng)項(xiàng)目的不驗(yàn)收，缺少政務(wù)建設(shè)與公司信息化有很大有其自身的特殊性，若5、公司級的項(xiàng)目管理體系有效的溝通管理制度,缺少和甲的不同,不健全，或執(zhí)行不好方必須的溝通方法和措施，在合照搬公司信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和同中沒有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程方案必然會遭到慘敗。因此采用序;了嚴(yán)格爆布模型,并專門招聘了【問題2】1、改善項(xiàng)目的組織形式，6、相應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況,缺熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員在通過嚴(yán)格評明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間少應(yīng)急措施和有效的針對性方設(shè)計(jì)了解決方案，審后實(shí)行。在項(xiàng)目交付時,雖然法，來解決項(xiàng)目當(dāng)前的困難。的協(xié)作關(guān)系和工作程序系統(tǒng)完全滿足了保密性的規(guī)定,2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了訓(xùn)收集、歸納工作【問題２】認(rèn)為不符合政務(wù)信3、明確項(xiàng)目工作的交付物,1、加強(qiáng)和甲方的溝通，針對較大的異議，建立和實(shí)行項(xiàng)目的質(zhì)量評審機(jī)項(xiàng)目驗(yàn)收的工作內(nèi)容和方式,流息系統(tǒng)的風(fēng)格,操作也不夠便規(guī)定徹底更換,由于最初設(shè)制程、時間等問題,積極和甲方進(jìn)捷,系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層4、建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)行溝通，爭取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收計(jì)的缺陷，緊密耦合,導(dǎo)致70％的代碼重制，辨認(rèn)變更中的利益相關(guān)方并工作達(dá)成一致意見；而第二版的用戶界面仍不能加強(qiáng)溝通2、針對協(xié)議中沒有明確的驗(yàn)寫,5、加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題,可以采用滿足最終用戶的規(guī)定,最終又重相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)由于系備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的形式,就寫部分代碼才通過駛收,項(xiàng)目組成員產(chǎn)生項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時間和統(tǒng)的反復(fù)變更，【問題3】士氣低落，項(xiàng)負(fù)責(zé)人等內(nèi)容簽署書面的具有了強(qiáng)烈的挫折感，1、建立公司級的項(xiàng)目管理法律效力的文獻(xiàn),以便指導(dǎo)項(xiàng)目目工期也超過原計(jì)劃的100%。體系和工作規(guī)范驗(yàn)收工作?！締栴}１】分）（５２、加強(qiáng)對項(xiàng)目工作記錄的3、在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目請不超過1５0字，對管理管理工作力度,制定驗(yàn)收文檔標(biāo)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評?3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的準(zhǔn),積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作,完善驗(yàn)【問題2】分)（５評審制度收成果文檔,明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作請從項(xiàng)目范圍管理的角4、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊(duì)成員的度找出該項(xiàng)目實(shí)行過程中的主集、歸納、積累和分享工作職責(zé)。要管理問題？不超１５0字5、引入合適的項(xiàng)目管理工【問題3】分)（5具平臺，提高項(xiàng)目管理工作效率【問題3】請結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)1、公司應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問６.2項(xiàng)目整體2023上和規(guī)范的協(xié)議管理題?不超過1５０字閱讀下面敘述，回答問題１至問制度,簽訂協(xié)議時題３，將解答填入答題紙的相應(yīng)必須在協(xié)議中明確欄內(nèi)。項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度【問題１】請對張工的行為進(jìn)行【說明】以及相關(guān)規(guī)定，建點(diǎn)評?某公司是一家專門從事立完善的協(xié)議文工作的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)識到電子１、ERP系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)行的ＩＴ公司，本；政務(wù)建設(shè)與公司信息化建設(shè)的目前該公司正在進(jìn)行的一個項(xiàng)2、公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)建立不同，考慮到了項(xiàng)目的獨(dú)特性的目是為某大型生產(chǎn)單位(甲方)規(guī)范和完善的項(xiàng)目特性;研發(fā)EＲＰ系統(tǒng)。管理制度,在項(xiàng)目2、針對業(yè)務(wù)需求中對內(nèi)網(wǎng)、外某公司同甲方關(guān)系比較密管理上建立合規(guī)的網(wǎng)的互聯(lián)互通的規(guī)定，針對性招切,但也正由于如此，協(xié)議簽的管理流程、方法和聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員；較為簡樸，項(xiàng)目執(zhí)行較為隨意。標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科3、滿足了用戶保密性的規(guī)定;同時甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜,項(xiàng)工作的缺陷:學(xué)的項(xiàng)目管理方目需求來源多樣并且經(jīng)常發(fā)生法，涉及范圍管理、１、采用“瀑布模式”的項(xiàng)目生變化，項(xiàng)目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)時間管理、成本管命周期,沒有進(jìn)行論證,武斷；行臨時調(diào)整。理、質(zhì)量管理、人２、用戶需求調(diào)研的不全面,忽通過項(xiàng)目組的艱苦努力，系力資源管理方面；視了系統(tǒng)頁面的需求;并且,進(jìn)統(tǒng)總算可以進(jìn)入試運(yùn)營階段，但3、在公司內(nèi)部加強(qiáng)項(xiàng)行第二版修正時，沒有針對頁面是由于各種因素，甲方并不太愿目管理思想和方法的需求修改善行確認(rèn)。意進(jìn)行正式驗(yàn)收,至今項(xiàng)目也未3、設(shè)計(jì)方案沒有進(jìn)行驗(yàn)的培訓(xùn),建立全員能結(jié)項(xiàng)。的、全面的、全過證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，【問題1】分）(6程的項(xiàng)目管理體系增長了修改的代價(jià)；請從項(xiàng)目管理角4、團(tuán)隊(duì)管理措施不和標(biāo)準(zhǔn)。度，簡要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”4、在項(xiàng)目立項(xiàng)時，建力,成員產(chǎn)生挫折感；的也許因素。立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)【問題2】分)(5目可行性分析和論針對該項(xiàng)目現(xiàn)狀,請請從項(xiàng)目范圍管理的證制度,進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)【問題2】簡要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行分析和風(fēng)險(xiǎn)評估,角度找出該項(xiàng)目實(shí)行過程中的驗(yàn)收，可采用哪些措施。重要管理問題。規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。象已多次發(fā)生。1、沒有建立規(guī)范的項(xiàng)目范圍管理流程和制度。2、范圍定義和需求分析時,工作不細(xì)致,忽視了B/S架構(gòu)下的頁面需求３、需求范圍變更中,沒有對頁面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼【問題3】答題的思緒和提綱，請將下列答題點(diǎn)細(xì)化1、針對甲方的需求,制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃;2、做好范圍定義工作(具體列出方法）3、做好需求分析工作（方法、過程、工作環(huán)節(jié)）4、重視范圍確認(rèn)（方法）5、嚴(yán)格范圍變更（變更流程）６、建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程７.２需求評審《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章-案例分析23.1.5答：<軟件需求的定義>１、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個輸入，需求風(fēng)險(xiǎn)也常常是軟件開發(fā)過程中最大的一個風(fēng)險(xiǎn),減少需求風(fēng)險(xiǎn)的一個重要手段就是需求評審,但是需求評審是所有的評審活動中最難的一個,也是最容易被忽視的一個評審。可以提成如下的層次:目的性需求:定義了整個系統(tǒng)需要達(dá)成的目的；功能性需求：定義了整個系統(tǒng)必須完畢的任務(wù);操作性需求:定義了完畢每個任務(wù)的具體的人機(jī)交互；目的性需求是公司的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是公司的中層管理人員所關(guān)注的，操作性需求是公司的具體操作人員所關(guān)注的。對不同層次的需求,其描述形式是有區(qū)別的,參與評審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評審目標(biāo)性需求，也許會很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，假如讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會出現(xiàn)案例三的情形。方法、技巧、過程等,因此需要對評審員進(jìn)行,同樣對于主持評審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn),以便于參與評審的人員可以緊緊圍繞評審的目的來進(jìn)行,可以控制評審活動的節(jié)奏，提高評審效率,避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對評審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡樸培訓(xùn)與具體培訓(xùn)2種。簡樸培訓(xùn)也許需要十幾分鐘或者幾十分鐘,需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。具體培訓(xùn)則也許要需要對評審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長的時間，是一個獨(dú)立的活動。需要注意的是被評審人員也要被培訓(xùn)。建議六：充足運(yùn)用需求評審檢查單需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單可以提成2類:需求形式的檢查單和需求內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負(fù)責(zé),重要是針對需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的,需求內(nèi)容的檢查是由評審員負(fù)責(zé)的，重要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)成了系統(tǒng)目的、是否有漏掉、是否有錯誤等等，這是需求評審的重點(diǎn)。檢查單可以幫助評審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問題,檢查單也是隨著工程財(cái)富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。7.３工作分解結(jié)構(gòu)７．4范圍管理2０2３下閱讀下列說明,針對項(xiàng)目的范圍管理，回答問題１至問題3,將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】Ｃ公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā),但是不懂漢語,W翻譯對計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)而知之甚少。W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。Ｈ公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理,與C公司進(jìn)行交流。通過需求調(diào)研,楊工認(rèn)為，Ｃ公司想要建設(shè)一個視頻聊天網(wǎng)站,并據(jù)此完畢了系統(tǒng)方案。在Ｗ的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了Ｈ公司的系統(tǒng)方案。通過進(jìn)一步的談判,公司和H公司簽訂了協(xié)議，Ｃ并把該系統(tǒng)方案作為協(xié)議附件,作為將來項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。協(xié)議簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富,開發(fā)過程進(jìn)展順利，對項(xiàng)目如期竣工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間,S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將竣工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時,S主管卻表達(dá)，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能,系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動,規(guī)定H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù),據(jù)理力爭。W翻譯認(rèn)可此前他的工作有誤,導(dǎo)致雙方對項(xiàng)目范圍的認(rèn)識產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期延后２個月。為了完畢協(xié)議，楊工批準(zhǔn)對系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是,此后C公司又多次提出范圍變更規(guī)定。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案,系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不也許的任務(wù)了?！締栴}1】分)（6請結(jié)合案例簡要說明,具體的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容,并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。【問題2】分）（6請指出S主管的規(guī)定是否恰當(dāng)?為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的也許因素?！締栴}3】分)（3作為項(xiàng)目管理者，楊工此時應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些?〔問題１〕具體的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：1、項(xiàng)目的目的；2、產(chǎn)品(或服務(wù))的范圍描述;3、項(xiàng)目的可交付物;4、項(xiàng)目邊界;5、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；６、項(xiàng)目的約束條件;7、項(xiàng)目的假定。Ｃ和H在如下幾個方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差:１、項(xiàng)目的目的:H認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而C盼望是<上述案例的問題小結(jié)>2以上的現(xiàn)象可以在很多項(xiàng)目中都可以看到。概括起來，在需求評審中常見的問題是:

需求報(bào)告很長,短時間內(nèi)評審者主線就不能把需求報(bào)告讀懂，想清楚;

沒有作好前期準(zhǔn)備工作,需求評審的效率很低；

需求評審的節(jié)奏無法控制;

找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出進(jìn)一步的問題;……<上述案例的因素分析＞3問題所在:評審缺少有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評審的覆蓋率和有效性。產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會議主題,評審變成了頭腦風(fēng)暴。目的性需求沒有溝通好,后面的需求變成空中樓閣。缺少評審的可操作依據(jù)，漏掉評審內(nèi)容。沒有作好前期準(zhǔn)備工作,導(dǎo)致評審時間長,效率低。沒有選擇合適的評審人員,無法獲得有價(jià)值的反饋。參與人員過多,容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會議演變成一場人人自由的混戰(zhàn)。<針對以上問題，提出一些建議>４那么究竟如何做好需求評審呢？建議一：分層次評審我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言建議二:正式評審與非正式評審結(jié)合正式評審是指通過開評審會的形式,組織多個專家，將需求涉及到的人員集合在一起,并定義好參與評審人員的角色和職責(zé),對需求進(jìn)行正規(guī)的會議評審。而非正式的評審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式,一般也不需要將人員集合在一起評審，而是通過電子郵件、文獻(xiàn)匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對需求進(jìn)行評審。2種形式各有利弊,但往建議七:建立標(biāo)準(zhǔn)的評審流往非正式的評審比正式的評審程效率更高,更容易發(fā)現(xiàn)問題。因?qū)φ?guī)的需求評審會需要此在評審時，應(yīng)當(dāng)更靈活地運(yùn)用建立正規(guī)的需求評審流程,按照這2種方式。流程中定義的活動進(jìn)行規(guī)范的評審過程。比如在評審流程定義建議三:分階段評審中也許規(guī)定評審的進(jìn)入條件,評應(yīng)當(dāng)在需求形成的過程中審需要提交的資料，每次評審會進(jìn)行分階段的評審,而不是在需議的人員職責(zé)分派，評審的具體求最終形成后再進(jìn)行評審。分階環(huán)節(jié)，評審?fù)ㄟ^的條件等等。通段評審可以將原本需要進(jìn)行的過評審流程執(zhí)行也許會避免出大規(guī)模評審拆提成各個小規(guī)?，F(xiàn)案例五之類的問題。的評審,減少了需求返工的風(fēng)險(xiǎn)，提高了評審的質(zhì)量。比如可建議八：做好評審后的跟蹤以在形成目的性需求后進(jìn)行一工作次評審,在形成系統(tǒng)的初次概要在需求評審后,需要根據(jù)評需求后進(jìn)行一次評審,當(dāng)對概要審人員提出的問題進(jìn)行評價(jià),以需求細(xì)提成幾個部分,對每個部擬定哪些問題是必須糾正的，哪分進(jìn)行各個評審,最終再對整體些可以不糾正，并給出充足的客的需求進(jìn)行評審。觀的理由與證據(jù)。當(dāng)擬定需要糾正的問題后，要形成書面的需求建議四：精心挑選評審員變更的申請,進(jìn)入需求變更的管需求評審也許涉及的人員理流程,并保證變更的執(zhí)行，在涉及：需方的高層管理人員、中變更完畢后,要進(jìn)行復(fù)審。切忌層管理人員、具體操作人員、IT評審?fù)戤吅?沒有對問題進(jìn)行跟主管、采購主管;供方的市場人蹤，而無法保證評審結(jié)果的落員、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、實(shí),使前期的評審努力付之東測試人員、質(zhì)量保證人員、實(shí)行流。人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊?。在這些人員中由于建議九:充足準(zhǔn)備評審大家所處的立場不同，對同一個評審質(zhì)量的好壞很大限度問題的見解是不相同的，有些觀上取決于在評審會議前的準(zhǔn)備點(diǎn)是和系統(tǒng)的目的有關(guān)系的，有活動。些是關(guān)系不大的,不同的觀點(diǎn)可常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評能形成互補(bǔ)的關(guān)系。為了保證評審會議前并沒有提前下發(fā)給參審的質(zhì)量和效率,需要精心挑選與評審會議的人員,沒有留出更評審員。一方面要保證使不同類型多更充足的時間讓參與評審的的人員的都要參與進(jìn)來,否則很人員閱讀需求文檔。更有甚者，也許會漏掉了很重要的需求。其沒有執(zhí)行需求評審的進(jìn)入條件，次在不同類型的人員中要選擇在評審文檔中存在大量的低檔那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)的錯誤或者沒有在評審前進(jìn)行有足夠了解的人員參與進(jìn)來,否溝通,文檔中存在方向性的錯則很也許使評審的效率減少或誤，從而導(dǎo)致評審的效率很低，者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)質(zhì)量很差。對評審的準(zhǔn)備工作，的范圍。也應(yīng)當(dāng)定義一個檢查單，在評審之前對照檢查單貫徹每項(xiàng)準(zhǔn)備建議五：對評審員進(jìn)行培訓(xùn)工作。在很多情況下，評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評審活動的專家,他們沒有掌握進(jìn)行評審的通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù);2、項(xiàng)目的可交付物:同上;3、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn):H把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。〔問題2〕S主管的規(guī)定是恰當(dāng)?shù)?。由于雙方在需求(項(xiàng)目范圍)理解上存在重大偏差,而H公司未把具體的項(xiàng)目范圍說明書（需求分析說明書），提交給C公司（S主管)確認(rèn)簽字。導(dǎo)致Ｃ公司多次提出范圍變更的也許因素：1、翻譯對計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之W甚少,未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá)Ｓ主管的需求;2、楊工收集需求時,理解出現(xiàn)偏差,未能準(zhǔn)確把握需求;3、楊工編制的需求分析說明書,未進(jìn)行內(nèi)部評審;4、需求分析說明書(或項(xiàng)目范圍說明書)未與C公司達(dá)成一致，未提交給Ｓ主管確認(rèn)簽字；5、楊工在范圍控制上做得不好?！矄栴}3〕１、擬定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生;2、對導(dǎo)致范圍變更的因素施加影響,以保證這些變更得到一致的認(rèn)可。３、當(dāng)范圍變更發(fā)生時,對實(shí)際的變更進(jìn)行管理。(以上為書本上的,考試me寫的是：１、重新編制項(xiàng)目范圍說明書,與Ｃ公司達(dá)成一致，并讓S主管確認(rèn)簽字；2、建立整體變更控制流程,做好范圍控制。第8章項(xiàng)目進(jìn)度管理8.１項(xiàng)目進(jìn)度【說明】某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過近半年的醞釀后,在今年一月份,公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目。協(xié)議規(guī)定,６月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)營。在合同簽訂后,銷售部將此協(xié)議移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作,此外項(xiàng)目尚有２名有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員,１名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成的成員均全程參與項(xiàng)目。在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制定了項(xiàng)目的WBS,并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃,簡樸描述如下:1、應(yīng)用子系統(tǒng)1)１月5日～2月5日需求分析2）月６日~３月２6日系2統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)３)3月2７日～5月10日編碼4）５月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試2、綜合布線2月20日～4月20日完畢調(diào)研和布線3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收１）６月1日~6月2０日試運(yùn)營2)６月28日系統(tǒng)驗(yàn)收春節(jié)后，在２月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始，由此推測３月2６日很也許完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)?！締栴}1】分)(４請用150字以內(nèi)的文字,分析問題發(fā)生的也許原因?！締栴}2】分）(5請用１５0字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)當(dāng)如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不遲延?！締栴}3】分)（6請用200字以內(nèi)的文字,概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度/時間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。答:【問題1】(1)銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目初期工作，需求分析耗時過長;(2）項(xiàng)目經(jīng)理初次擔(dān)任，經(jīng)驗(yàn)局限性,進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；(3)項(xiàng)目資源配置局限性,項(xiàng)目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺少專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員(４）工作安排沒有充足利用分派的項(xiàng)目資源,資源有閑置；(５)在安排進(jìn)度時也許未考慮法定節(jié)假日的因素【問題2】(1)向職能經(jīng)理申請?jiān)鲩L特定資源，特別是增長系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員;(２）將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時間（３)臨時加班/趕工,盡也許補(bǔ)救耽誤的時間（4)對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計(jì)劃，盡量留有余地(5）加強(qiáng)溝通,爭取客戶可以對項(xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn),避免后期頻繁出現(xiàn)變更。（6)加強(qiáng)對階段性工作的檢查和控制,避免后期出現(xiàn)返工。此外,如有也許還可采用外包和縮減范圍等辦法,但是不建議在本案例中采用【問題3】1、進(jìn)度管理的過程2、資源對進(jìn)度的影響(１)一般情況下，項(xiàng)目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比,即投入的資源數(shù)量越多,活動歷時越短。但是，當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達(dá)成一定規(guī)模時，再增長資源的投入不會進(jìn)一步縮短項(xiàng)目活動歷時，也就是資源投入遞減規(guī)律（2）非關(guān)鍵途徑上的活動歷時只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響,而關(guān)鍵途徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項(xiàng)目工期。因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時，應(yīng)對一方面考慮在關(guān)鍵途徑活動上增長資源。８.２項(xiàng)目進(jìn)度閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】J公司20２3年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在2023年11月舉辦某大型國際會議,因此公安局規(guī)定人口管理系統(tǒng)一定要在202３年７月１日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過２個類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長”，而強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理著此外兩個項(xiàng)目,而這個人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。本來的系統(tǒng)為Ｊ公司開發(fā),是C/S結(jié)構(gòu),只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是Ｂ/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口,而公安局規(guī)定該新系統(tǒng)一方面把流動人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有６人,其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局規(guī)定新系統(tǒng)可以支持移動接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2023年7月1日之前完畢項(xiàng)目是不也許的?！締栴}1】分）請說明強(qiáng)某（5可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期(150字以內(nèi))?【問題２】分)請說明強(qiáng)某(5可以采用哪些方法來壓縮工期,以使項(xiàng)目可以在2023年7月1日之前交付（１５0字以內(nèi))？【問題3】分)請說明強(qiáng)某（5可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以保證項(xiàng)目可以按進(jìn)度計(jì)劃完畢?【問題１】答:(1）明擬定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)(2）由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法(3）對于新增的移動接入模塊,可以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采用專家判斷或者德爾菲法進(jìn)行估算（４)對于WＢS進(jìn)行足夠的細(xì)化后,可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”“三點(diǎn)估算”或進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。[問題２]答:（１)與客戶溝通，梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，與客戶協(xié)商能否在期限前完畢關(guān)鍵需求即可,其他部分分期交付。（２)制定出合理可靠的技術(shù)方案,對其中不熟悉的部分采用外包方式(３）清楚定義各功能模塊之間的接口,然后可以加大并行工作的限度（4）明確目的，責(zé)任何獎勵機(jī)制,提高員工工作效率（5）必要時進(jìn)行趕工[問題3］答:（1)基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃(２）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基線和平常項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，比較進(jìn)度偏差（ＳV）和進(jìn)度效率指數(shù)(SPI）進(jìn)行偏差分析。,（3）擬定項(xiàng)目里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。(4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題,及時采用糾正措施,并進(jìn)行有效的變更管理(5)使用有效的項(xiàng)目管理工具,提醒項(xiàng)目管理的工作效率。８.3進(jìn)度控制2023年上閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的進(jìn)度管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】B市是北方的一個超大型城市,最近市政府有關(guān)部門提出需要加強(qiáng)對全市交通的管理與控制。2023年9月19日B市政府決定實(shí)行智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目,對路面人流和車流實(shí)現(xiàn)實(shí)時的、量化的監(jiān)控和管理。項(xiàng)目規(guī)定于２０23年2月1日完畢。該項(xiàng)目由某公司承建，小李作為該公司項(xiàng)目經(jīng)理,在2023年10月20日接到項(xiàng)目任務(wù)后,立即以曾經(jīng)管理過的道路監(jiān)控項(xiàng)目為參考,估算出項(xiàng)目歷時大體為1００天,并把該項(xiàng)目提成五大模塊分別分派給各項(xiàng)目小組，同時規(guī)定:項(xiàng)目小組在20２3年1月２０日前完畢任務(wù),1月２１日至2８日各模塊聯(lián)調(diào)，1月29日至31日機(jī)動。小李隨后在原道路監(jiān)控項(xiàng)目解決方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)方案?？墒堑搅?023年1月20日，小李發(fā)現(xiàn)有兩個模塊的進(jìn)度落后于計(jì)劃,并且即使這五個模塊所有準(zhǔn)時完畢，在預(yù)定的１月21日至28日期間因春節(jié)假期也無法組織人員安排模塊聯(lián)調(diào)，項(xiàng)目進(jìn)度拖后已成定局。【問題1】分）請簡要分(8析項(xiàng)目進(jìn)度拖后的也許因素？【問題2】分）請簡要敘（４述進(jìn)度計(jì)劃涉及的種類和用途?！締栴}3】分)請簡要敘（3述“滾動波浪式計(jì)劃”方法的特點(diǎn)和擬定滾動周期的依據(jù)。針對本試題說明中所述項(xiàng)目，說明采用多長的滾動周期比較恰當(dāng)。[問題1]答：(１)歷時估算不準(zhǔn)確;（2)沒有考慮到法定節(jié)假日,這些不應(yīng)當(dāng)計(jì)算在節(jié)假日內(nèi)；（3)沒有安排應(yīng)急時間；(4)沒有做好進(jìn)度控制。［問題2]書2６７頁[問題3]答:完畢項(xiàng)目當(dāng)前階段所需完成的工作細(xì)節(jié)，并且要為后續(xù)階段要完畢的工作做出初步描述。對項(xiàng)目計(jì)劃的這種逐步進(jìn)一步的描述方式通常稱為滾動波浪式計(jì)劃。而周期則應(yīng)當(dāng)根據(jù)階段來擬定,一般地一個階段為一個滾動周期。歷時10０天,我認(rèn)為20天的周期比較好,這樣正好5個周期,大小合適。8.4進(jìn)度管理２0２3年下閱讀下列說明，回答問題１至問題３,將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)。【說明】F公司成功中標(biāo)S市的電子政務(wù)工程。Ｆ公司的項(xiàng)目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)行的Ｗ市電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該項(xiàng)目的工作量為120人月,計(jì)劃工期為６個月。項(xiàng)目開始不久，為便于應(yīng)對突發(fā)事件，經(jīng)業(yè)主與F公司協(xié)商,同意該電子政務(wù)工程必須在當(dāng)年年終之前完畢，并且還要保質(zhì)保量。這意味著,項(xiàng)目工期要縮短為4個月,而項(xiàng)目工作量不變。李工按照4個月的工期重新制定了項(xiàng)目計(jì)劃,向公司申請盡量多增派開發(fā)人員，并規(guī)定所有的開發(fā)人員加班加點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度。由于公司有多個項(xiàng)目并行實(shí)行，給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人。為節(jié)省時間,李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會,改為每周例會。同時,李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行，允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。最后,該項(xiàng)目不僅沒能4個月完畢,反而一再延期,遲遲不能交付。最終導(dǎo)致S市政府嚴(yán)重不滿,項(xiàng)目組人員也多有抱怨。【問題1】分)（6請簡要分析該項(xiàng)目一再拖期的重要因素。【問題2】分）(６請簡要說明項(xiàng)目進(jìn)度控制可以采用的技術(shù)和工具?！締栴}3】分)（3請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項(xiàng)目工期?！矄栴}1〕項(xiàng)目一再拖期的重要因素：1、李工的項(xiàng)目工作量也許估算不準(zhǔn)，編制的項(xiàng)目計(jì)劃有問題,或未通過評審；2、新增派的開發(fā)人員是新人,經(jīng)驗(yàn)局限性，生產(chǎn)率低,開發(fā)質(zhì)量有問題；3、所有開發(fā)人員加班加點(diǎn)，導(dǎo)致過度疲勞，生產(chǎn)率減少，質(zhì)量下降；4、取消每日例會，改為周例會,也許導(dǎo)致不能及時發(fā)現(xiàn)偏差,不能及時糾偏;5、需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊，導(dǎo)致設(shè)計(jì)缺陷和變更;6、需求未經(jīng)確認(rèn),導(dǎo)致需求變更嚴(yán)重?！矄栴}2〕書264頁1－１0〔問題３〕書270頁與２63頁第９章項(xiàng)目成本管理９.1成本估算9．２成本控制2０2３下試題四(15分）閱讀下列說明,針對項(xiàng)目的成本管理，回答問題1至問題2,將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目由系統(tǒng)集成商A公司承建,工期1年，項(xiàng)目總預(yù)算20萬元。目前項(xiàng)目實(shí)施已進(jìn)行到第8個月末。在項(xiàng)目例會上，項(xiàng)目經(jīng)理就當(dāng)前的項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行了分析和報(bào)告。截止第8個月末項(xiàng)目執(zhí)行情況分析表如下:【問題1】(8分)請計(jì)算截止到第8個月末該項(xiàng)目的成本偏差(ＣＶ）、進(jìn)度偏差(SV）成本執(zhí)行指數(shù)、(CＰI)和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)(SPI);判斷項(xiàng)目當(dāng)前在成本和進(jìn)度方面的執(zhí)行情況?！締栴}2】（７分）請簡要敘述成本控制的主要工作內(nèi)容?！締栴}１】參與計(jì)算題部分的答案【問題２】書２９0頁質(zhì)量保證實(shí)質(zhì)量管理的一部分,致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量規(guī)定的能力。質(zhì)量保證的目的是對產(chǎn)品體系和過程的固有特性已經(jīng)達(dá)成規(guī)定規(guī)定提供信任。質(zhì)量保證的核心是向人們提供足夠的信任，使顧客和其他相關(guān)方確信組織的產(chǎn)品、體系和過程達(dá)成規(guī)定的質(zhì)量規(guī)定。質(zhì)量保證分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證。質(zhì)量保證更重要的是通過對那些影響質(zhì)量的質(zhì)量體系要素進(jìn)行一系列有計(jì)劃、有組織的評價(jià)活動,為取得公司領(lǐng)導(dǎo)和需方信任而提出充足可靠的證據(jù)。質(zhì)量保證活動涉及:如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如何確立質(zhì)量控制流程,如何進(jìn)行質(zhì)量體系的評估。項(xiàng)目質(zhì)量保證活動時質(zhì)量管理的一個更高層次,是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分,致力于滿足質(zhì)量規(guī)定。質(zhì)量控制的目的是保證產(chǎn)品的質(zhì)量可以滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量規(guī)定，如：合用性、可靠性、安全性。質(zhì)量控制的范圍涉及質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容涉及作業(yè)技術(shù)和活動,也就是涉及專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩方面。質(zhì)量控制應(yīng)貫徹防止為主與檢查把關(guān)【問題1】相結(jié)合的原則。由于質(zhì)量規(guī)定是1、質(zhì)量管理涉及制定質(zhì)量方針隨著時間的進(jìn)展而不斷變化,為和質(zhì)量目的以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量滿足新的質(zhì)量規(guī)定,就要注意質(zhì)控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改善等管量控制的動態(tài)性。理活動。但案例里的“信息系統(tǒng)項(xiàng)目”中沒有看到和項(xiàng)目相關(guān)的１０.2質(zhì)量控制20２3年上質(zhì)量方針、質(zhì)量目的等內(nèi)容。閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的2、質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量質(zhì)量管理,回答問題1至問題管理,全過程質(zhì)量管理；而不僅3。將解答填入答題紙的相應(yīng)欄僅是測試工作所能保證的，項(xiàng)目內(nèi)。實(shí)行過程中的每一個工作都會【說明】對項(xiàng)目質(zhì)量產(chǎn)生影響。某系統(tǒng)集成公司在2０23年6月通過招投標(biāo)得到了【問題2】某市濱海新區(qū)電子政務(wù)一期工1.明確其范圍和目的（所程項(xiàng)目,該項(xiàng)目由小李負(fù)責(zé),一合用的產(chǎn)品、項(xiàng)目;特殊規(guī)定及期工程的任務(wù)涉及政府網(wǎng)站以有效期）及需達(dá)成的質(zhì)量目的；及政務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)，工期2.組織實(shí)際運(yùn)作的各過程為6個月。的環(huán)節(jié)（可用流程圖或類似圖表因?yàn)I海新區(qū)政務(wù)網(wǎng)的網(wǎng)展示過程規(guī)定）；絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)復(fù)雜,為了趕工期項(xiàng)3.在項(xiàng)目的不同階段，相目組省掉了一些環(huán)節(jié)和工作,雖關(guān)職責(zé)、權(quán)限和資源的具體分然最后通過驗(yàn)收，但卻給后續(xù)的配;售后服務(wù)帶來很大的麻煩：為了4.采用的具體的文獻(xiàn)化程解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的問題，售后序和指導(dǎo)書；服務(wù)部的技術(shù)人員要到現(xiàn)場逐5．適宜階段合用的檢查、個環(huán)節(jié)查遍網(wǎng)絡(luò),繪出網(wǎng)絡(luò)的實(shí)實(shí)驗(yàn)、檢查和審核大綱；際連接圖才干找到問題的所在。６.隨項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行更改售后服務(wù)部感到對系統(tǒng)進(jìn)行支和完善質(zhì)量計(jì)劃的文獻(xiàn)化程序;持有幫助的資料就只有政府網(wǎng)７.達(dá)成質(zhì)量目的的度量方站的網(wǎng)頁HTＭL文檔及其內(nèi)嵌代法及所采用的措施。碼?！締栴}1】分）（5【問題3】請簡要分析導(dǎo)致質(zhì)量保證的措施該項(xiàng)目售后存在問題的重要原1、制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)因。2、制定質(zhì)量控制流程,它是與【問題2】分）（6組織的質(zhì)量管理體系緊密聯(lián)系,針對該項(xiàng)目,請?bào)w現(xiàn)全員參與的思想。項(xiàng)目的相簡要說明在項(xiàng)目建設(shè)時也許采關(guān)各方各負(fù)其責(zé),各有側(cè)重地開取的質(zhì)量控制方法或工具。展質(zhì)量保證工作?！締栴}３】分）（43、提出質(zhì)量保證所采用的方法請指出，為了保障和技術(shù)小李順利實(shí)行項(xiàng)目質(zhì)量管理,公(1）只質(zhì)量保證規(guī)劃，涉及司管理層應(yīng)提供哪些方面的支質(zhì)量保證計(jì)劃、質(zhì)量保證大綱、持。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等(２）質(zhì)量檢查。通過測試、[問題1]請簡要分析導(dǎo)致該項(xiàng)檢查、實(shí)驗(yàn)等手段擬定質(zhì)量也許目售后存在問題的重要因素。答:(1）缺少軟件相關(guān)文檔;改制結(jié)果是否與規(guī)定相符。(3）擬定保證范圍和登記（２）沒有質(zhì)量管理計(jì)劃；(3)沒有實(shí)行質(zhì)量保證;（4)質(zhì)量活動分解４、建立質(zhì)量保證體系。(４)沒有實(shí)行質(zhì)量控制；5、項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)。辨認(rèn)在(5）工期太短，人手不夠。項(xiàng)目中使用的低效率以及無效[問題2]書上317頁果的政策、過程和規(guī)程。第10章項(xiàng)目質(zhì)量管理１0.1質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量控制閱讀下列說明，針對項(xiàng)目質(zhì)量管理,回答問題1至問題３。將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖公司集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ＥRＰ等若干子項(xiàng)目。由該信息技術(shù)有限公司的高級項(xiàng)目經(jīng)理張工全而負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)行。張工認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測試。張工制訂了具體的測試計(jì)劃用來管理項(xiàng)目的質(zhì)量。在項(xiàng)目實(shí)行過程中,他通過定期發(fā)給客戶測試報(bào)告來證明項(xiàng)目質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對勁,對項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心?！締栴}1】分）(4客戶對項(xiàng)目的質(zhì)量沒有信心的也許因素是什么？【問題2】分)(5一般地,項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)當(dāng)涉及哪些內(nèi)容?【問題3】分)(６張工應(yīng)當(dāng)如何實(shí)行項(xiàng)目的質(zhì)量保證?項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系?[問題3]公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持。答:（１）給小李增長人手;(2）對小李進(jìn)行質(zhì)量管理方面的培訓(xùn);(3)對小李實(shí)行質(zhì)量管理過程進(jìn)行跟蹤和指導(dǎo)。10．３質(zhì)量管理20２３下閱讀下列說明,針對項(xiàng)目的質(zhì)量管理，回答問題1至問題３,將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)。【說明】系統(tǒng)集成A公司承擔(dān)了某公司的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)工作，A公司任命張工為項(xiàng)目經(jīng)理。張工在承擔(dān)此新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理同時，所負(fù)責(zé)的原項(xiàng)目尚處在收尾階段。張工在進(jìn)行了認(rèn)真分析后，認(rèn)為新項(xiàng)目剛剛開始,處在需求分析階段,而原項(xiàng)目尚有某些重要工作需要完畢，因此張工將新項(xiàng)目需求分析階段的質(zhì)量控制工作全權(quán)委托給了軟件質(zhì)量保證（SＱA）人員李工。李工制定了本項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃，涉及收集資料、編制分質(zhì)量計(jì)劃、并通過相應(yīng)的工具和技術(shù),形成了項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書,并按照質(zhì)量計(jì)劃書開展相關(guān)需求調(diào)研和分析階段的質(zhì)量控制工作。在需求評審時，由于需求規(guī)格說明書不能完全覆蓋該公司的業(yè)務(wù)需求,且部分需求理解與實(shí)際存在較大偏差，導(dǎo)致需求評審沒有通過?！締栴}1】分)（4請指出A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之處?！締栴}2】分）（6請簡述項(xiàng)目質(zhì)量控制過程的基本環(huán)節(jié)。【問題3】分）(5請簡述制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃可采用的方法、技術(shù)和工具。〔問題1〕A公司在項(xiàng)目管理過程中的不妥之處：１、整個公司的項(xiàng)目管理過程不完善或缺少,項(xiàng)目間資源平衡機(jī)制不完善;2、單個項(xiàng)目管理制度不規(guī)范,張工權(quán)限下放隨意;3、員工身兼數(shù)職(張工兼任多個項(xiàng)目暫且不提）質(zhì)量保證，人員李工也兼任質(zhì)量保證和質(zhì)量控制,甚至項(xiàng)目管理的一部分——編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃。4、項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃未通過評審，需求分析說明書未經(jīng)內(nèi)部評審。〔問題2〕書３１7頁〔問題３〕書308頁第11章項(xiàng)目人力資源管理11．1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理閱讀下列人力資源管理問題的敘述，回答問題１至問題３，將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】Ｍ是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的高級項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,小張同時兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目失控。【問題1】分）(4請用15０字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的也許因素?！締栴}2】分)（５請用１5０字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為M事先應(yīng)當(dāng)怎么做才干讓小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,并避免軟件子項(xiàng)目失控？【問題3】分）（6請用２00字以內(nèi)的文字,概述典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成？敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動,結(jié)合實(shí)例說明。【問題1】(1)小張缺少足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)(2)小張身兼二職，精力和時間不夠用,顧此失彼。（3)小張沒有進(jìn)入管理角色，過多關(guān)注于編程工作,疏于對項(xiàng)目的管理(4)高級項(xiàng)目經(jīng)理對小張的工作缺少事先培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控【問題2】（1)事先要制定崗位的規(guī)定,職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn),并選擇合適的人選(2）高級項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的評估，假如小張的負(fù)荷過重，需要找人替代小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。（３）要事前溝通，對小張明確規(guī)定，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色（4）上級應(yīng)當(dāng)注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控?！締栴}3】(1)針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn),需要的角色如下:管理類崗位:如項(xiàng)目經(jīng)理工程類：系統(tǒng)分析師,軟件設(shè)計(jì)師,程序員,測試工程師,美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機(jī)人員，實(shí)行人員：行業(yè)專家輔助類:文檔管理員、秘書等（2)結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際,敘述進(jìn)行如下活動的經(jīng)驗(yàn)：組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任（制定職責(zé)分派矩陣）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)-－提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個人績效;－－提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力,以通過更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率（３)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)-－跟蹤個人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況,提供反饋－－協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目進(jìn)度--項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為、管理沖突、解決問題;-－評估團(tuán)隊(duì)成員的績效11.2激勵理論閱讀下列說明,回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作,根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)規(guī)定，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在項(xiàng)目啟動之初，為了調(diào)動人家的積極性,宣布了多項(xiàng)激勵政策，如“按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎,準(zhǔn)時保質(zhì)保量完畢任務(wù)者有獎”,并分別公布了具體的獎勵數(shù)額;在項(xiàng)目實(shí)行期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請人家會餐。由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷。而在項(xiàng)目實(shí)行現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)但是關(guān)導(dǎo)致一臺電源燒壞,錢某也悄悄地在項(xiàng)目中給予報(bào)銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑白己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目實(shí)際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目的大體達(dá)成了規(guī)定,錢某自我感覺尚可，項(xiàng)目好歹也通過了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言?！締栴}1】分)(4請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題?！締栴}2】分)(7針對本案例，項(xiàng)目經(jīng)理錢某應(yīng)當(dāng)用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)？如何運(yùn)用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目?【問題3】分）（4請用150字以內(nèi)文字?jǐn)⑹鲥X某的單位及錢某應(yīng)當(dāng)如何處理新技術(shù)開發(fā)與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系?【問題１】答題要點(diǎn):1因項(xiàng)目采用新技術(shù)架構(gòu)，沒有在組建團(tuán)隊(duì)時積極尋找獲取相應(yīng)的技術(shù)人員;2用Y理論可以激發(fā)員工的積極性,但對于員工把握工作而言,放任過度。3在制定項(xiàng)目獎勵制度時，沒有考慮公司的組織資產(chǎn)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,獎勵制度沒有得到高層支持；4項(xiàng)目實(shí)行中應(yīng)獎勵那些被認(rèn)可的,積極的行為,對于本職應(yīng)做好的工作不應(yīng)列入獎勵計(jì)劃5鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣,不一定只是吃飯這種方式，可通過其他方式【問題2】錢某應(yīng)當(dāng)用下列措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)：1、綜合運(yùn)用技術(shù)的、人際的和理論的技巧（軟技能)取分析形勢并恰本地與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通,通過了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的感情,預(yù)測其行為,并盡力幫助解決問題，促進(jìn)合作。2、因項(xiàng)目需采用新的技術(shù)架構(gòu)，可通過培訓(xùn)-外派培訓(xùn)，課堂培訓(xùn)方式，對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行新技術(shù)、新技能的培養(yǎng),增進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能力。3、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)平時建設(shè)中，除采用會餐這種方式外,還可以采用其他團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動,如：野外生存訓(xùn)練,娛樂活動，團(tuán)隊(duì)智力活動。4、在管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程中,通過績效考核，以正式或者非正式的方式對成員進(jìn)行相應(yīng)的獎勵和表彰。對的運(yùn)用Y型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目:１、McGreｇor的Y理論認(rèn)為人是熱愛工作，可以自我指揮和自我實(shí)現(xiàn),樂意積極承擔(dān)責(zé)任。基于Y理論對人的結(jié)識，信奉Y理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則。來完畢項(xiàng)目?！締栴}3】（1)建議單位統(tǒng)一管理所有資源，制定資源在各項(xiàng)目之間的分派原則和計(jì)劃;（2)定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和公司整體績效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序,從資源上優(yōu)先支持重要的合進(jìn)展良好的項(xiàng)目（3)外包（4）必要時,增長資源(5）建立項(xiàng)目管理體系,設(shè)立【問題3】項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位1、招聘新技術(shù)架構(gòu)的技術(shù)人所有項(xiàng)目;員，高薪2、將項(xiàng)目新技術(shù)架構(gòu)的工作11.4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格包，外包-費(fèi)用、利潤考慮３、設(shè)立技術(shù)攻關(guān)獎,獎勵對第12章項(xiàng)目溝通管理新技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)的人員12.１溝通管理計(jì)劃４、通過技術(shù)培訓(xùn),增長對新閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述,技術(shù)的掌握限度,提綱技術(shù)技回答問題1至問題3,將解答填能。入答題紙的相應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】１1.３沖突管理某系統(tǒng)集成商Ｂ負(fù)責(zé)某大閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目資源沖學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是突管理的敘述,回答問題1至問某弱電總承包商的分包商。田某題３，將解答填入答題紙的相應(yīng)是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)欄內(nèi)。理,對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總【說明】責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保成商Ｂ的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源特別是的一個校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建人力資源必須從甲方單位內(nèi)部設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng)目進(jìn)獲得,由于假如把項(xiàng)目的部分任行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的務(wù)交給分包商，一方面要征得甲大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃方的批準(zhǔn),一方面規(guī)定分包商具從２023年5月8日啟動，２02３至有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)年8月1日竣工。期間因項(xiàng)目建的審核需要很長時間,等待審核設(shè)方的資金問題,整個大學(xué)城的結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重建設(shè)延后５個月，其校園網(wǎng)項(xiàng)危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目目的竣工日期也順延到2０23年團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完畢90%的編程１月1日，期間田某因故離職,和測試任務(wù)時，項(xiàng)目承建單位的其工作由系統(tǒng)集成商B的另一一名副總裁承攬了一個新項(xiàng)目,位高級項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。鮑某他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)第一次拜訪客戶時,客戶對項(xiàng)目目上調(diào)走,去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪目?？蛻舻挠邢到y(tǒng)集成商Ｂ的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和【問題1】分）請簡要關(guān)某、夏某和宋某3個項(xiàng)目經(jīng)（５說明發(fā)生上述情況的也許因素。理?？蛻舻囊庖娙缦?【問題2】分）簡要敘(5你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)述假如項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推動度一再滯后，你們不斷地保證,該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？又不斷地延誤?！締栴}３】分)請簡要（5你們在實(shí)行自己的項(xiàng)目過敘述如何解決多個項(xiàng)目之間的程中,不能與其他承包商配合,資源沖突。影響了他們的進(jìn)度。你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)【問題1】場的管理規(guī)定,導(dǎo)致了現(xiàn)場的混（1)單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一亂。管理,誰的權(quán)力大誰的項(xiàng)目就獲你們的技術(shù)人員水平太差，得優(yōu)先支持;對我方的詢問,總不能提供及時（2)副總裁承攬了更重要的項(xiàng)的答復(fù)。目;……(3）項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可聽到客戶的意見,鮑某很生而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來氣,的風(fēng)險(xiǎn);某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確很亂，他們(4)可能是本項(xiàng)目的績效不已完畢的工作經(jīng)常被其他承包好,失去了單位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的支商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控,關(guān)某、夏某持;（5）可能是重要干系人如客和宋某則顯得無辜,他們管理的戶,公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫項(xiàng)目不至于那么糟糕,他們項(xiàng)目?；蛘呦埋R;的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而【問題2】問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。(１)假如經(jīng)評估后，認(rèn)為項(xiàng)目可行,就應(yīng)寫出可以充足反映項(xiàng)【問題1】分)請簡要(5目現(xiàn)狀和前景預(yù)測的報(bào)告，向主敘述發(fā)生上述情況的也許因素管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告、說明和溝通，陳述有哪些?改項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤，【問題２】分)(5針對監(jiān)理假如項(xiàng)目下馬會導(dǎo)致的損失等,的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)以得到及時的滿足規(guī)定的資源同?支持?！締栴}3】分）(5簡要指出（2)因本項(xiàng)目要保密,所以要如何制定有多個承包商參與的用本單位可靠又能干的人員。如項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃？果單位人手不夠，盡量將本單位的其他非涉密項(xiàng)目或者內(nèi)容進(jìn)答題思緒:【問題1】行社會外包。（１）自己內(nèi)部管理問(3)假如只剩下不到10％的工題,至少監(jiān)管缺作,應(yīng)說服本來的團(tuán)隊(duì)加班趕工２、用Ｙ理論可以激發(fā)員工主動性,但對于員工把握工作而言也許又放任過度。應(yīng)因人、因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段而異。３、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始階段，應(yīng)運(yùn)用X理論指導(dǎo)和管理,加強(qiáng)管理，樹立統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)目的和項(xiàng)目共識。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)入執(zhí)行階段時,團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目目的已經(jīng)了解,都樂意努力完畢項(xiàng)目,這時候可以用Ｙ理論去授權(quán)團(tuán)隊(duì)完畢所需工作。位或者不力。（2)系統(tǒng)集成商B沒有或者很少和客戶進(jìn)行直接溝通；(3)沒有建立現(xiàn)場管理制度,或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。(4）總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚;(5）客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報(bào)告夸大問題,推卸責(zé)任;(6)客戶自己自身的原因如資金，管理水平;(7)本項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位；【問題2】（１）承建方要認(rèn)識到位,承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，有共同目的，把項(xiàng)目搞好；(2）雙方都采用項(xiàng)目管理辦法,承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項(xiàng)目“四控三管一協(xié)調(diào)”（3)中間成功的評審；(4）周期性的溝通;(5）突發(fā)事件的協(xié)調(diào)；【問題3】(1)做好干系人分析,調(diào)研各集成商的溝通需求。（２）發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用;(３）對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷；(４)解決沖突，涉及干系人對項(xiàng)目盼望之間的沖突、資源沖突等；（5）建立健全的項(xiàng)目管理制度并監(jiān)