2023年學(xué)習(xí)資料管理信息系統(tǒng)案例

文章整理人:風(fēng)過無痕整理時(shí)間：2023年《管理信息系統(tǒng)》綜合案例1《管理信息系統(tǒng)》綜合案例1克萊斯勒與通用:信息技術(shù)能否扭轉(zhuǎn)美國的汽車工業(yè)主講教師:戚桂杰山東大學(xué)管理學(xué)院

案例目的:這個(gè)案例描述了美國克萊斯勒與通用兩大汽車公司是如何試圖使用信息技術(shù)與國內(nèi)外同行業(yè)者展開競(jìng)爭(zhēng)的。本案例在于探索每個(gè)公司中的管理戰(zhàn)略、組織特點(diǎn)及信息系統(tǒng)三者之間的關(guān)系。由此提出了這樣一個(gè)問題:信息技術(shù)究竟能在多大限度上解決美國汽車工業(yè)所面臨的問題？案例使用方式：本案例將在學(xué)生認(rèn)真閱讀并個(gè)人撰寫分析報(bào)告的基礎(chǔ)上,進(jìn)行課堂分組討論。案例內(nèi)容:1992年10月26日,羅伯特·斯坦普爾辭去了通用汽車公司主席及執(zhí)行總裁的職務(wù)。斯坦普爾的被迫辭職是由于沒有及時(shí)采用變化措施,以保證這個(gè)汽車巨人的生存。早在十個(gè)月以前，為挽回巨大的財(cái)務(wù)虧損與直線下降的市場(chǎng)份額,斯坦普爾曾宣布在三年之內(nèi)關(guān)閉其北美的２1家工廠并從37萬名員工中淘汰掉7.4萬人。代替斯坦普爾的是一個(gè)以杰克·史密斯為首的更年輕、更具決斷力的管理小組。通用汽車公司的困境反映了８0年代末曾一度繁榮的美國汽車工業(yè)正處在嚴(yán)重的衰退之中。由于美國人越來越認(rèn)為美制汽車性能差，造型亦不合潮流,買主們每年所購買的美國汽車越來越少，而大部分則以日本貨取而代之。具有諷刺意味的是，幾乎就在同時(shí),克萊斯勒汽車公司宣布，1992年第三季度公司獲得了2．02億美元的巨額收入。80年代,克菜斯勒汽車公司一直在規(guī)模巨大的轎車市場(chǎng)上與不斷上升的成本和連續(xù)下降的市場(chǎng)銷售額做斗爭(zhēng)。同時(shí)它的迷你型封閉貨車及大馬力吉普車大切諾基的需求量卻很大。通過實(shí)行一項(xiàng)削減成本的重大舉措,公司在三年中減掉了400萬美元的運(yùn)作成本。而其余的美國汽車廠商仍在連續(xù)的經(jīng)濟(jì)蕭條中徘徊,繼續(xù)把市場(chǎng)份額拱手讓與日本人。十年前,克萊斯勒汽車公司瀕臨破產(chǎn),而通用汽車公司則擁有大量資金?？巳R斯勒是否最終轉(zhuǎn)危為安？世界上最大的汽車制造商開始走向它的末日?在這兩大汽車公司的興衰中,以及未來的美國汽車工業(yè)中,信息系統(tǒng)擔(dān)當(dāng)著一種什么角色?通用汽車公司通用汽車公司是世界最大的汽車制造商。其員工超過71萬人,分布于3５個(gè)國家,每年支付的工資總額高達(dá)220０萬美元。它與２8000家供應(yīng)商打交道。9０年代初，通用汽車公司在美國的汽車經(jīng)營由50年代占全美經(jīng)濟(jì)的5％下降到1.5%。公司的驚人的軀殼被證明是通用汽車公司最大的承擔(dān)。7０年來,通用汽車公司一直沿用了阿爾佛雷德·斯隆設(shè)立的組織模式。斯隆曾任公司首席執(zhí)行總裁,在202３代通用瀕臨破產(chǎn)之際拯救了公司。斯隆把公司提成五個(gè)分部(雪佛萊、龐迪亞克、歐茲莫比爾、別克、凱迪拉克)。每一個(gè)事業(yè)部作為半自主的公司經(jīng)營,進(jìn)行自己的營銷業(yè)務(wù)。通用汽車公司形成的是一種龐大的層峰型組織結(jié)構(gòu)。通用轎車從低價(jià)的雪佛萊到高價(jià)的凱迪拉克各檔產(chǎn)品都有，因此覆蓋了整個(gè)市場(chǎng)。起初，這種由上至下的控制和分散經(jīng)營的混合方式使得通用制造的汽車成本比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要低；但也使它在有關(guān)質(zhì)量和車型迎合市場(chǎng)方面花費(fèi)更多。到了60年代,通用汽車公司開始在與進(jìn)口產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)普及的小型汽車生產(chǎn)這個(gè)問題上碰到麻煩,于是它開始消除各分部之間的差別。80年代中期,通用汽車公司已經(jīng)將各分部之間的差別減少到一個(gè)非常小的限度,以至于顧客對(duì)凱迪拉克和雪佛萊難以區(qū)分;低檔雪佛萊的發(fā)動(dòng)機(jī)也裝進(jìn)了高檔歐茲莫比爾車。通用自己的不同品牌之間開始互相競(jìng)爭(zhēng)。在羅杰·史密斯（1981年—1９9０年任執(zhí)行總裁)的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司雖大膽改革,但是改革的方向卻經(jīng)常錯(cuò)誤。通用依舊是一個(gè)規(guī)模龐大,垂直一體化結(jié)構(gòu)的公司。有一個(gè)時(shí)期這種規(guī)模集中的限度甚至接近公司總體的十分之七。其成本比起美國和日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都要高得多。正如許多大制造公司同樣,通用汽車公司的組織文化也抵制變革。盡管通用的汽車質(zhì)量在穩(wěn)步提高，但在選型和設(shè)計(jì)上卻被美國和日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面。其市場(chǎng)份額從60年代初52%的高峰跌至今天的35%。其中,在19７9年,這個(gè)數(shù)字為４6%。通用汽車公司成立了一個(gè)新分部,組織了新的人力,并在日本的“精良生產(chǎn)”模式基礎(chǔ)上建立了生產(chǎn)系統(tǒng),以此研制出一種全新的Ｓａt(yī)uｒn轎車。Ｓaｔurn的工人和管理人員共同享有信息、職權(quán)與決策。Saｔｕｒn轎車在市場(chǎng)定位上取得了成功。但Saturn花了七年時(shí)間才大批投產(chǎn)第一批,還耗用了其他轎車項(xiàng)目的5００萬美元。通用汽車公司為擴(kuò)大市場(chǎng)份額,又虧本出售Saturn轎車。1992年,通用汽車公司每輛轎車的人工費(fèi)用為$2３５8，而克萊斯勒汽車公司為$１８７2，福特汽車公司為$１563。這使得通用的生產(chǎn)能力比福特低40%。這些數(shù)字遠(yuǎn)不能與日本的相比。日本廠家的生產(chǎn)能力要高于任何一家美國公司?？巳R斯勒汽車公司在汽車工業(yè)的低迷時(shí)期,克萊斯勒汽車公司總是居底特律三大汽車制造商之末(通用,福特,克萊斯勒)。懷特·克萊斯勒于本世紀(jì)30年代創(chuàng)建了克萊斯勒汽車公司,并通過對(duì)一些小公司的一系列兼并,像道奇和DeＳoＴo,為公司奠定了基礎(chǔ)。克萊斯勒以其杰出的制造技術(shù)而著稱,特別是它的引擎和懸架特別為人稱道。到了四五十年代,克萊斯勒發(fā)展成為一個(gè)高度集權(quán)的、非垂直化的小型公司。與福特和通用不同，克萊斯勒７０%的零部件依靠外部的供應(yīng)商,這使得它更像一個(gè)汽車裝配商，而不是像通用那樣的一體化的大制造商。與其規(guī)模更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同,克萊斯勒并不靠開拓國際市場(chǎng)來緩解國內(nèi)的衰退。克萊斯勒的集權(quán)化、小規(guī)模的公司結(jié)構(gòu)使其比規(guī)模更大的競(jìng)爭(zhēng)者具有更多發(fā)展變化與創(chuàng)新的潛力。８0年代末，克萊斯勒由于在發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品開發(fā)方面停滯不前,在面向大眾市場(chǎng)轎車、微型轎車和大型后輪驅(qū)動(dòng)卡車方面都缺少突破，在年銷售額上失去了幾十萬個(gè)單位。沒有新的中檔規(guī)格,中檔價(jià)格的轎車系列難與福特的Taurus車和本田的Ａccoｒｄ車競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒的重要車型和牌號(hào)彼此也難以區(qū)分。于是它的顧客轉(zhuǎn)向了其他品牌?？巳R斯勒采用的反映則是保守的外觀設(shè)計(jì),１9８8年推出了Ａcclaim和Spiriｔ兩種車型?？巳R斯勒在特殊的消費(fèi)群體上花費(fèi)了大量資金,比如雙門轎車和敞蓬跑車。到90年代初,殘酷的降價(jià)使克萊斯勒公司的盈虧平衡點(diǎn)(使公司開始贏利的汽車銷售量)從140萬輛上升到190萬輛。通用汽車公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略事實(shí)上,盡管對(duì)信息技術(shù)進(jìn)行了大量投資,通用汽車公司的信息系統(tǒng)卻十分陳舊。雖然擁有100臺(tái)大型機(jī)及３4個(gè)計(jì)算機(jī)中心，但它沒有集中的系統(tǒng)來連接或者協(xié)調(diào)各部分的計(jì)算機(jī)進(jìn)行運(yùn)作,每一分部都有各自的軟硬件系統(tǒng),因此設(shè)計(jì)部門不能通過計(jì)算機(jī)同生產(chǎn)工程師互相溝通。通用采用了一項(xiàng)“霰彈槍”方案，同時(shí)追蹤幾個(gè)高技術(shù)路線,希望從其中一個(gè)甚至所有得到回報(bào)。它還相信通過比對(duì)手超額的支出可以打敗他們。通用如今在信息系統(tǒng)方面的確比對(duì)手花費(fèi)得要多。它將銷售額的２.５%用于信息系統(tǒng),而福特的該項(xiàng)比例為１.6％，克萊斯勒的預(yù)算比例為０.9%。通用還試圖使用信息技術(shù)對(duì)其業(yè)務(wù)情況進(jìn)行總體檢測(cè)。由于結(jié)識(shí)到各分部的能力不斷發(fā)展,它們之間又存在著巨大差異,羅杰·史密斯用２5億美元買下了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(EＤS),以尋求制造與管理兩者信息系統(tǒng)的一體化。EDS為通用提供了數(shù)據(jù)解決及通信服務(wù)。ＥDS及其系統(tǒng)開發(fā)人才承擔(dān)起攻克各分部間管理混亂問題的重?fù)?dān):16個(gè)以上的電子郵件系統(tǒng),２8個(gè)不同的字解決系統(tǒng)，不能與管理層溝通的混亂的基層車間系統(tǒng)。特別糟糕的是，這些系統(tǒng)的大部分都在完全不兼容的裝置上運(yùn)營。EDＳ將自身的5個(gè)和通用的３4個(gè)計(jì)算中心重建成21個(gè)統(tǒng)一的信息解決中心為兩者服務(wù)。ＥＤS用世界上最大的私人數(shù)字式遠(yuǎn)程通信取代了原先服務(wù)于通用的上百個(gè)不同網(wǎng)絡(luò)。199３年EDS開發(fā)了“兼容性辦公環(huán)境工程”,為辦公技術(shù)提供標(biāo)準(zhǔn)的軟硬件設(shè)施來替代其眾多臺(tái)式機(jī)、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)和應(yīng)用開發(fā)工具拼湊成的辦公環(huán)境。通用汽車公司的集成式生產(chǎn)計(jì)劃項(xiàng)目以一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)解決庫存、生產(chǎn)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),來代替30個(gè)不同的物資和計(jì)劃系統(tǒng)。工廠管理人員可以從各汽車分部收到涉及所需車的數(shù)量和型號(hào)的訂單,然后就為公司及其供應(yīng)商制定出預(yù)計(jì)為２0周的生產(chǎn)進(jìn)度。此系統(tǒng)還在天天上午向供應(yīng)商發(fā)出計(jì)劃表，告知該生產(chǎn)日需要在何時(shí)向何地發(fā)送何種原料。史密斯將４０0億美元用于引進(jìn)新設(shè)備和自動(dòng)控制系統(tǒng)。但這些投資并非都富有成效。他投入大量資金引進(jìn)機(jī)器人來噴涂汽車，安裝擋風(fēng)玻璃,希望能精簡(jiǎn)公司統(tǒng)一的工作隊(duì)伍。然而,機(jī)器人起初偶爾會(huì)把漆涂到自己身上，把擋風(fēng)玻璃掉在車前座上。當(dāng)許多這類的問題得到解決后,一些機(jī)器人如今已被閑置不用。由于通用沒有對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn),使他們學(xué)會(huì)對(duì)的操作,并且也沒有將汽車模型設(shè)計(jì)的適合機(jī)器人裝配,那些高度自動(dòng)化的設(shè)備歷來不能正常運(yùn)營。因此通用汽車公司沒有達(dá)成精簡(jiǎn)工作隊(duì)伍的目的,反而由于機(jī)器人經(jīng)常出故障,把工人們留在了生產(chǎn)線上?？巳R斯勒汽車公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略１９80年克萊斯勒汽車公司負(fù)債2８億美元,似乎要面臨破產(chǎn)。它的財(cái)政危機(jī)促使其管理部門尋找新的方法，以減少成本，加速存貨周轉(zhuǎn)速度,提高產(chǎn)品性能。其新管理小組在Lｅe(cuò)ｌａcocca的領(lǐng)導(dǎo)下,制定了一套大膽措施,將基于計(jì)算機(jī)的系統(tǒng)納入管理控制之下?？巳R斯勒不具有對(duì)幾項(xiàng)高技術(shù)方案同時(shí)技資的財(cái)力，于是,它采用了一種“來福槍”方法來建立系統(tǒng):即建立這絕對(duì)關(guān)鍵的系統(tǒng),建立能得到最大回報(bào)的系統(tǒng)?？巳R斯勒強(qiáng)調(diào)建立公用的系統(tǒng),即在6０00家經(jīng)銷商展廳，25個(gè)地區(qū)辦公室,22個(gè)零部件倉庫,以及公司下屬所有工廠中運(yùn)營的一系列系統(tǒng)?？巳R斯勒汽車公司建立了集成化的系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)訂單在銷售商處輸入電腦,這一訂單就與生產(chǎn)、生產(chǎn)調(diào)度、發(fā)票、零件預(yù)測(cè)、計(jì)劃、零件及存貨管理等各個(gè)環(huán)節(jié)連在了一起。由于克來斯勒與其說是一個(gè)汽車制造商,不如說是一個(gè)裝配商和經(jīng)銷商,因此它對(duì)制造技術(shù)的領(lǐng)先不是太注重,像可視系統(tǒng)、可編程控制器,尚有機(jī)器人技術(shù),這些在通用和福特遠(yuǎn)比在克萊斯勒重要?？巳R斯勒汽車公司將其信息系統(tǒng)的大部分投向全公司范圍的通信系統(tǒng)和即時(shí)庫存管理。顯然,即時(shí)庫存管理對(duì)于一個(gè)70%的零部件都依靠外部供應(yīng)商的公司來說,是十分重要的（即時(shí)供應(yīng)規(guī)定零部件要適時(shí)送至生產(chǎn)線上。這使得車間的存貨控制在盡量低的水平,減少了成本)。在80年代，將存貨量減少了九個(gè)百分點(diǎn),并將每季平均存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)從6.3８提高到13.9?？巳R斯勒汽車公司僅靠一個(gè)全公司范圍的網(wǎng)絡(luò),將公司的大型機(jī)與各供應(yīng)商的中型機(jī)連接了起來，并使工程技術(shù)工作站可以訪問大型機(jī)。這使得數(shù)據(jù)在某個(gè)系統(tǒng)、生產(chǎn)場(chǎng)合，或者車間與其他部門之間的流動(dòng)更為容易,并且方便了即時(shí)存貨管理。甚至在８０年代以前,克萊斯勒汽車公司就決定需要一組計(jì)算機(jī)化的CＡD規(guī)范,所有的生產(chǎn)階段都能使用這種規(guī)范。１981年,公司安裝了一套系統(tǒng)，為各生產(chǎn)地點(diǎn)及所有下屬九個(gè)克萊斯勒工廠的管理人員提供上述通用的設(shè)計(jì)規(guī)范。加工和設(shè)計(jì)部門可同時(shí)訪問該資料,因此，最后一次設(shè)計(jì)上的修改能立即傳送給加工和制造工程師?？巳R斯勒為存貨、運(yùn)送、營銷,及其他許多相關(guān)活動(dòng)都建立了集中的工作文獻(xiàn)。所有這些中心管理信息使得進(jìn)度安排和庫存控制更易于協(xié)調(diào)?？巳R斯勒的轎車和卡車生產(chǎn)對(duì)零件的許多部分都是共享的。克萊斯勒汽車公司于1982年開發(fā)了一個(gè)衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò),為其遍布全國的近５000家代理商和辦事處提供單向視頻及雙向數(shù)據(jù)傳輸。公司現(xiàn)在一直在向境外發(fā)展。克萊斯勒已經(jīng)用電子將其自己和供應(yīng)商的計(jì)算機(jī)聯(lián)接在了一起，比如為美國汽車工業(yè)提供金屬薄板部件、車輪產(chǎn)品和框架的密歇根州羅切斯特市的巴德公司。巴德公司可以通過安裝在各個(gè)工作區(qū)的電腦終端提取克萊斯勒的生產(chǎn)信息,一旦哪里需要,就把零件準(zhǔn)確的送到該地。有一項(xiàng)新的增強(qiáng)措施用于檢測(cè)供應(yīng)商發(fā)來的先進(jìn)電子貨運(yùn)告知單的準(zhǔn)確性,還幫助公司更緊密地跟蹤存貨水平和付款時(shí)間表。學(xué)習(xí)日本8０年代中期,美國麻省理工學(xué)院的研究者們發(fā)現(xiàn)豐田汽車公司的產(chǎn)品系統(tǒng)體現(xiàn)了與亨利·福特的批量生產(chǎn)技術(shù)迥異的方式。在“精良生產(chǎn)”中,日本汽車制造商關(guān)注于減少浪費(fèi),減少存貨水平,并且注意采用工人的觀點(diǎn)。抱負(fù)的“精良”工廠按需制造零件，其產(chǎn)品質(zhì)量之高使得質(zhì)量檢查事實(shí)上已經(jīng)顯得多余。在研究過本田公司后，克萊斯勒汽車公司著手削減運(yùn)營成本,數(shù)額為每年10億美元。并開始在實(shí)質(zhì)上重新考慮它所做的每一件事情,涉及從引擎設(shè)計(jì)到財(cái)務(wù)結(jié)果等各個(gè)方面?？巳R斯勒還檢查了其組織嚴(yán)密的管理結(jié)構(gòu)。將其僵硬的各傳統(tǒng)分部代之以仿本田的“交叉職能平臺(tái)小組”。這種小組將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷及采購等各方面的專家結(jié)合在一起,具有對(duì)從設(shè)計(jì)到選擇供應(yīng)商各環(huán)節(jié)做出基本決策的權(quán)利。依靠這種新的方案，克萊斯勒將產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了18個(gè)月,產(chǎn)品性能也大為提高。這簡(jiǎn)直就是火箭效率?？巳R斯勒汽車公司一個(gè)85人的小組僅用36個(gè)月就設(shè)計(jì)出來名為DodgeViper的賽車，而在過去要用四年半的時(shí)間完畢。Vｉpｅr的開發(fā)費(fèi)用僅為7５00萬美元,較之于馬自達(dá)公司開發(fā)Mlaｔａ花費(fèi)的1億180０萬美元顯然是低得多了?？巳R斯勒的中型轎車LＨ系列從提出想法到投入生產(chǎn)僅用了３8個(gè)月，這與日本汽車制造商的時(shí)間幾乎相同。人們認(rèn)為這些新產(chǎn)品水平比克萊斯勒80年代的產(chǎn)品領(lǐng)先了八年?？巳R斯勒現(xiàn)在擁有四個(gè)不同的平臺(tái)小組，分別負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)吉普車、迷你型客車、轎車。這種職能交叉的小組大約由７５0人組成，是以前從事這些工作的1５00人的一半。工人們按小時(shí)投入零部件,以幫助公司在裝配過程中減少不經(jīng)濟(jì)的環(huán)節(jié)。它還使工人和設(shè)備距離更近,并消除不必要的動(dòng)作?？巳R斯勒現(xiàn)在正在重新設(shè)計(jì)其生產(chǎn)線，使之同豐田的更接近。十年以前,天天生產(chǎn)１00０輛轎車要用６０00名工人。而現(xiàn)在生產(chǎn)同樣多的汽車只需一半人。克萊斯勒為了支持其新的產(chǎn)品開發(fā)方案,在位于密歇根州底特律市以北30里的奧本山區(qū)新建造了一所占地35０平方英尺的克萊斯勒技術(shù)中心(CTC〉。克萊斯勒的領(lǐng)導(dǎo)層希望CＴＣ能通過提供高技術(shù)使生產(chǎn)一次完畢而無需返工,從而進(jìn)一步提高生產(chǎn)能力。例如，過去一次失敗的汽車沖撞實(shí)驗(yàn)會(huì)使工程師們困惑不已?，F(xiàn)在,他們就能將實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)與理論預(yù)測(cè)相比較,在每一次預(yù)測(cè)期都向最終的解決方案邁進(jìn)一步。只有當(dāng)他們需要測(cè)試結(jié)果時(shí),他們才會(huì)真正的去試撞另一輛汽車。由于手工制造的汽車原型價(jià)值從25萬美元到４0萬美元,減少?zèng)_撞實(shí)驗(yàn)的次數(shù)會(huì)得到大量回報(bào)。通過這一方案的使用,工程師們?cè)O(shè)計(jì)的LＨ型汽車在初次沖撞實(shí)驗(yàn)中既獲通過。CTＣ的每間屋子都有２6公分(八寸)高的地板，那下面總共鋪設(shè)了1萬根光纖,這些光纖能以極高的速度傳輸大量數(shù)據(jù)。通過光纖,CＴC大樓與主數(shù)據(jù)中心聯(lián)接在了一起。CＴC自己還計(jì)劃引進(jìn)十臺(tái)大型機(jī)、兩臺(tái)巨型機(jī)以及對(duì)中心的數(shù)據(jù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的控制系統(tǒng)。在這里工作的人員達(dá)７０00人。這座有三層大廳的宏偉建筑的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其功能。資金緊張的克萊斯勒公司在它身上花了10億美元不止。盡管管理層宣稱ＣTC技術(shù)使汽車設(shè)計(jì)過程的再設(shè)計(jì)成為也許,但行業(yè)專家卻指出,平臺(tái)小組可以安頓在更為簡(jiǎn)樸的的建筑內(nèi)。花在CTＣ上的上億美元的資金原本可以使克萊斯勒汽車更快的進(jìn)入市場(chǎng)。CＴC象征了克萊斯勒的全面困境嗎?通用汽車公司同樣也修改和補(bǔ)充了它的產(chǎn)品生產(chǎn)和開發(fā)方案。這家公司正將其傳統(tǒng)的裝配線改成被稱之為小間的更小一些的工作單元。在這種小間里,工人們有更多的機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)自己的工作程序,提高產(chǎn)出。為了與通用汽車公司陳舊的封建式地區(qū)文化及壓制革新的事業(yè)部之間的互相斗爭(zhēng),杰克·史密斯用一個(gè)專門的戰(zhàn)略部取代了舊的委員會(huì)制度。這個(gè)戰(zhàn)略部集中了生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力資源、后勤、采購、信息各方面的高層主管,使他們?yōu)楣餐哪康墓ぷ?。每一輛通用轎車或卡車都明確的以２6個(gè)細(xì)分市場(chǎng)之一為目的。例如小型賽車、大型貨車。不允許任何兩種車互相交叉。位于底特律北部通用汽車公司工程總部的一座新的市場(chǎng)開發(fā)中心，從事篩選所有設(shè)計(jì)概念的工作。工程師、設(shè)計(jì)師、銷售人員組成的隊(duì)伍對(duì)轎車和卡車在成本、可銷售性,同通用公司其它產(chǎn)品的兼容性等方面進(jìn)行評(píng)估。但是,和克萊斯勒、日本汽車制造商不同,通用汽車公司的小組無權(quán)對(duì)重要的產(chǎn)品開發(fā)做出決策,像制造和采購這樣的部門，職權(quán)仍然保存。杰克·史密斯甚至比其前任更強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)通用的工序和零部件連同信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化。他提出將基本的轎車平臺(tái)數(shù)從1２個(gè)減少到5個(gè)。過去,生產(chǎn)通用轎車的每家工廠完全限制在一種型號(hào)上,幾乎都不能發(fā)揮出所有的生產(chǎn)能力。通過減少每種型號(hào)也許的變化,通用現(xiàn)在能在同一家工廠里生產(chǎn)幾種型號(hào)的汽車。由于部件數(shù)量的減少,使汽車的組裝更加容易。平臺(tái)的減少使通用汽車公司可以靠更少的工程師就能運(yùn)作，工廠更簡(jiǎn)樸、更具靈活性,存貨減少，零部件通用性增強(qiáng),規(guī)模經(jīng)濟(jì)也獲得了提高。１９92年4月,通用汽車公司指定J．lgnaceLｏｐｅzｄeArriorｔua為其全球采購主管，以減少公司的高成本，使產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力。Ａrriorｔｕa在離開通用汽車公司之前,將分布全球的２7個(gè)采購處合并成一個(gè)，設(shè)在底特律。他讓公司所屬的供應(yīng)商同外部供應(yīng)商競(jìng)價(jià)，迫使外部供應(yīng)商立即削價(jià)２0％,并在幾年后達(dá)成5０％。當(dāng)時(shí)，通用的零部件約有４0%來自外部供應(yīng)商,而這個(gè)比例在克萊斯勒、福特及日本公司則為70%。通用公司還開始為９700家經(jīng)銷商著手建設(shè)一個(gè)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò),以追趕已建成這種衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)的克萊斯勒和日產(chǎn)汽車公司。所有這些努力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為更有效、更能提高性能的生產(chǎn)力,以及更低的費(fèi)用。自１99１年至19９４年初,通用將其生產(chǎn)的每輛汽車的稅前成本減少了2800美元。雪佛萊騎士車、龐迪亞克火太陽車的裝配時(shí)間,比它們?nèi)〈脑囆蜕倭?0%。這些汽車的零部件數(shù)已減掉了2９%。在杰克·史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下,通用汽車公司扭轉(zhuǎn)了1991年107億美元的虧損局面,19９3年贏利３．６2億,上升了110億。1994年收入又有所上升。1９９5年第一季度，通用公布的收入為２２億美元，比上年同期的2.5倍還多。公司從實(shí)力強(qiáng)勁的、多樣化的海外業(yè)務(wù)處收益不淺，又不斷從像EＤS這樣的非汽車行業(yè)的附屬公司獲益,其在北美的人工和制造費(fèi)用都日漸減少。更引人注目的是,通用汽車公司在北美賣出的每輛轎車及輕便卡車的平均收入從早先的500美元提高到了1000美元。它還賣相對(duì)來說利潤更高的車。盡管如此,通用仍比其競(jìng)爭(zhēng)者的效益差。它生產(chǎn)騎士車的時(shí)間比福特在其效率最高的工廠生產(chǎn)轎車的時(shí)間要長。新型號(hào)的產(chǎn)品開發(fā)周期,從最初的設(shè)計(jì)到投入生產(chǎn),仍然要花４８?jìng)€(gè)月,比豐田公司的3６個(gè)月,克萊斯勒公司的37個(gè)月都要長。甚至在長期占很大優(yōu)勢(shì)的汽車市場(chǎng),通用也難以獲利。最后,它將像雪佛萊騎士車、龐迪亞克火太陽車這樣有競(jìng)爭(zhēng)力的汽車投放到某些特定市場(chǎng)中。但制造方面和零部件短缺的問題使生產(chǎn)受到了限制。與嚴(yán)格的成本削減相結(jié)合的新項(xiàng)目和柔性生產(chǎn)的實(shí)行，的確是非常困難的。19９４年1月,克萊斯勒宣布,19９3年最后一季公司的收入達(dá)成了空前的7.７7億美元,創(chuàng)下了高峰。９0年代,克萊斯勒從幾近崩潰已經(jīng)成為一棵搖錢樹。它仍然領(lǐng)導(dǎo)著迷你型多用途車市場(chǎng),并成功的將一些新車型投入市場(chǎng)，像大切諾基吉普車、克萊斯勒Neon車、克萊斯勒Concoｒdｅ車、EagleVisiｏn車等?？巳R斯勒汽車公司也同樣存在問題,那就是它是否可以在長期的拉力賽中維護(hù)其成功?？巳R斯勒汽車公司仍需要在產(chǎn)品和質(zhì)量上下工夫。雖然其轎車和卡車比十年前更可靠,但它仍然跟不上競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)美國汽車業(yè)似乎已經(jīng)不再繼續(xù)輸給日本汽車業(yè)陣地，日本的汽車制造商正在繼續(xù)提高工廠效率。日產(chǎn)和馬自達(dá)引入了能制造半打不同的汽車的裝配線,而美三大汽車公司絕大多數(shù)車間的裝配線只能生產(chǎn)一兩種不同的汽車。底特律汽車制造商們面臨的重要挑戰(zhàn)是,要正保證持美國汽車業(yè)的光復(fù)。它們?cè)阡N售量和收入上的可觀增長，歸因于1９93年、l994年日元的升值，這使得日本汽車相對(duì)于美三大汽車公司的車要貴一些。即使存在著巨大的價(jià)格差異,日本汽車仍獲取了美國轎車和卡車銷售量的23%，高于２023前2０%的比例。美國的汽車工業(yè)能維持其轉(zhuǎn)變的勢(shì)頭嗎？案例思考題1.比較信息系統(tǒng)在克萊斯勒汽車公司和通用汽車公司所扮演角色的異同。它們是如何對(duì)汽車工業(yè)自身產(chǎn)生影響的?2.信息系統(tǒng)對(duì)通用汽車公司和克萊斯勒汽車公司的成敗起到多大作用？3.什么樣的管理、組織和技術(shù)問題能解釋克萊斯勒汽車公司和通用汽車公司在應(yīng)用信息系統(tǒng)上的不同。４．什么樣的管理、組織和技術(shù)因素是克萊斯勒汽車公司和通用汽車公司問題形成的因素?5．信息系統(tǒng)如何才干幫助美國汽車工業(yè)與日本更有效的進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)(或者它們能否做到）?6．信息系統(tǒng)對(duì)于解決美國汽車工業(yè)面臨的問題,其重要限度如何?這些問題中有哪一些是技術(shù)所無能為力的？案例分析要點(diǎn):可運(yùn)用如下欄目對(duì)相應(yīng)問題進(jìn)行分析。組織模式特點(diǎn)目的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程及管理模式的變化不妥之處克萊斯勒高度集權(quán)、非垂直化70%的零部件來自外部較為靈活產(chǎn)品開發(fā)能力弱注重信息系統(tǒng)的作用庫存管理、減少成本、加速存貨周轉(zhuǎn)速度、提高產(chǎn)品性能集成化的信息系統(tǒng)——注重通訊能力與即時(shí)庫存管理（“來福槍”方案）與供應(yīng)商的聯(lián)系，在設(shè)計(jì)、市場(chǎng)、營銷、采購各方面協(xié)同工作克萊斯勒技術(shù)中心（CTC）的實(shí)用性通用事業(yè)部規(guī)模龐大、垂直一體化一體化的大制造商適應(yīng)性差注重技術(shù)、質(zhì)量但選型、設(shè)計(jì)落后(市場(chǎng)需求分析不夠）強(qiáng)調(diào)通用的工序和零部件信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化原有信息系統(tǒng)陳舊,各自系統(tǒng)不兼容EDS“兼容性辦公環(huán)境工程”等整合(“霰彈槍”方案）戰(zhàn)略部的作用新設(shè)備、機(jī)器人等與汽車模型設(shè)計(jì)不匹配１989年世界汽車裝配廠比較地區(qū)比較內(nèi)容平均值在日本的日本工廠在北美的日本工廠在北美的美國工廠歐洲生產(chǎn)率(小時(shí)/輛）質(zhì)量(百輛車裝配缺陷）生產(chǎn)場(chǎng)地(平方英尺／年·輛)返修區(qū)大小(占裝配場(chǎng)地%）8種代表零件庫存(天數(shù))加入工作小組的工人比例(％)各種輪換(０—不輪換)(4—常輪換）平均每個(gè)雇員建議數(shù)(條)職業(yè)等級(jí)數(shù)對(duì)工人培訓(xùn)時(shí)間(小時(shí))出勤率(%)焊接自動(dòng)化限度(％)油漆自動(dòng)化限度(%)16．860.05.７4．10．269.33.061．６11.９380.35.０86.25４．621．265.０9．14.９１.671．32．71.48.7370．０4．88５．04０．７２5．182．37．812.92.917.３０．90.4６7.14６．41１．776．２33．６36.2９７．07.8１4．4２．0０．61.90.414．8173.312．176.63８．2《管理信息系統(tǒng)》案例2《管理信息系統(tǒng)》案例2梅塔克：SAP項(xiàng)目主講教師:戚桂杰山東大學(xué)管理學(xué)院

案例目的:這個(gè)案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系統(tǒng)建設(shè)方案并從各方面對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估的，學(xué)生應(yīng)從中了解制定信息化建設(shè)方案時(shí)需要分析的問題。案例使用方式:本案例將在課堂進(jìn)行討論。案例內(nèi)容:1９96年3月23日,梅塔克股份有限公司的高層執(zhí)行官(稱為Ｇ14小組)聚集在西澳大利亞州的佩思召開常規(guī)的季度會(huì)議。會(huì)議的議事日程上安排了許多事項(xiàng),但這一天的一項(xiàng)特殊議程最引人注目。這一特殊議程就是由SＡP公司提供一個(gè)價(jià)值2350萬美元的新的公司全局綜合管理信息系統(tǒng)(IMI方案)的建議。這一方案得到了西澳大利亞州經(jīng)營總經(jīng)理A安德魯·默里的支持(見附錄：備忘錄）。梅塔克于1933年成立于澳大利亞,它由澳大利亞人絕對(duì)控制和所有,是澳大利亞最大的公司之一。梅塔克生產(chǎn)傳統(tǒng)范圍的礦產(chǎn)品,附加價(jià)值含量相對(duì)較低。它的重要業(yè)務(wù)是勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和解決礦物和石油,重點(diǎn)是鎳和金。1９95年銷售收入超過22億澳元，資產(chǎn)為6０億澳元。公司有大約６３00名雇員,其中涉及承包商。公司重要在澳大利亞運(yùn)作,有部分產(chǎn)權(quán)在海外。在4名執(zhí)行主管的領(lǐng)導(dǎo)下,公司分為三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營機(jī)構(gòu),和一個(gè)小規(guī)模的公司總部。芝埃德·瓊斯是管理主管,KeithSｍｙtｈe是計(jì)劃執(zhí)行主管。重要的經(jīng)營機(jī)構(gòu)是西澳大利亞州經(jīng)營部(WAOps)、梅塔克美國分部和東澳大利亞州經(jīng)營部(ＥAOps）,每個(gè)部由一個(gè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。WA0ps和梅塔克美國分部各自涉及許多獨(dú)立的運(yùn)作——開采、冶煉和提純等業(yè)務(wù)部門,其中WA０pｓ擁有絕大多數(shù)業(yè)務(wù)部門。唐·馬西林是財(cái)務(wù)執(zhí)行主管、羅伊·任迪斯是勘探執(zhí)行主管。執(zhí)行小組（G１4)由管理主管、執(zhí)行主管和總經(jīng)理組成。梅塔克在80年代飛速成長，這是它在60、７0年代成功勘探的結(jié)果,它一度在幾年中非常賺錢。杰出的勘探發(fā)明了較高的公司估價(jià)。與對(duì)勘探的評(píng)價(jià)相反,技術(shù)和運(yùn)作革新并沒有被高度評(píng)價(jià)。公司在關(guān)于新工廠和設(shè)備的技術(shù)選擇方面非常保守。梅塔克的礦物解決和解決控制技術(shù)在許多業(yè)務(wù)中都落后于最新水平許數(shù)年。盡管有一些開采設(shè)備高度機(jī)械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究開發(fā)支出和用于信息系統(tǒng)上的同樣,僅占收入很小的比例。事實(shí)上,梅塔克的信息系統(tǒng)被普遍認(rèn)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。為了解決信息系統(tǒng)落后的問題，梅塔克在90年代初開始實(shí)行一些信息系統(tǒng)方案。這些方案涉及：·對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的改善方案——是為更好地運(yùn)用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)而設(shè)計(jì)的(由財(cái)務(wù)部實(shí)行);·消除瓶頸的方案——為管理報(bào)告提前往返時(shí)間(由財(cái)務(wù)部實(shí)行）;·勞動(dòng)力管理系統(tǒng)——一個(gè)全新的工資表和人員系統(tǒng)(由人力資源部實(shí)行);·維護(hù)管理系統(tǒng)更新——和另一個(gè)大的以澳大利亞為基地的金屬公司合資,更新這個(gè)核心系統(tǒng)使其更容易使用(由合資伙伴實(shí)行);·通信網(wǎng)絡(luò)升級(jí)——實(shí)現(xiàn)一個(gè)瀏覽器——服務(wù)器環(huán)境(由管理信息系統(tǒng)［MＩＳ］實(shí)行)但迄今為止,梅塔克開始實(shí)行的最大、最有雄心的方案是整體運(yùn)作系統(tǒng)(T0S)方案,該方案建于1992年。該方案有以下目的:·為業(yè)務(wù)的相關(guān)方面提供一套標(biāo)準(zhǔn)的定義和程序——保證信息只被固定地記錄、分析和報(bào)告,用最經(jīng)濟(jì)的方式實(shí)現(xiàn)該工作;·用適時(shí)和高效的方式補(bǔ)充系統(tǒng)和程序——這將考慮到實(shí)物補(bǔ)充、最終用戶培訓(xùn)、補(bǔ)充支持和標(biāo)準(zhǔn)信息;·輔助提前公司報(bào)告的最后期限；·在管理信息和報(bào)告方面推廣梅塔克的政策。公司全局TOS實(shí)行的最初預(yù)算是50０萬美元,時(shí)間是兩年。到了1996年7月1日,這一系統(tǒng)僅在1／3的地方完全運(yùn)作并且已經(jīng)花費(fèi)了梅塔克１20０萬美元。在這些系統(tǒng)運(yùn)作的地方,效果令人們普遍不滿意。事實(shí)上，梅塔克的運(yùn)作經(jīng)理們很輕視梅塔克信息技術(shù)(ＩＴ)小組和其產(chǎn)品,已和外部的顧問公司預(yù)訂了軟件來修補(bǔ)他們自己運(yùn)作部門的TOＳ系統(tǒng)，還公開進(jìn)行比較評(píng)價(jià)。梅塔克最近重組了MＩS小組。直到１994年，ＭＩS小組已是一個(gè)中心的公司小組，負(fù)責(zé)為梅塔克制定信息技術(shù)（IT)戰(zhàn)略,同時(shí)建立梅塔克內(nèi)部的信息系統(tǒng)。小組一度在梅塔克內(nèi)部地位很不穩(wěn)定，從未能恢復(fù)其在公司計(jì)算機(jī)化初期所獲得的榮譽(yù)。1995年1月,小組的主管德議森和總經(jīng)理對(duì)梅塔克內(nèi)部信息系統(tǒng)未來方向進(jìn)行了一場(chǎng)爭(zhēng)論,然后就辭職了。漢森一直支持強(qiáng)大的、集中的ＩS小組，而瓊斯堅(jiān)持說這樣一個(gè)小組在過去一直沒有效果。瓊斯把漢森的辭職看作是梅塔克內(nèi)部MIS組織徹底改變的機(jī)會(huì)。信息系統(tǒng)的責(zé)任被完全移交給了運(yùn)作小組,該組織自身是分散的,以前的IＳ小組雇員現(xiàn)在變成了各個(gè)運(yùn)作部的成員。僅保存一個(gè)小的公司小組來協(xié)調(diào)各個(gè)運(yùn)作之間的IS活動(dòng)并設(shè)立公司全局的標(biāo)準(zhǔn)。除了這些結(jié)構(gòu)改變外,還出臺(tái)了一個(gè)新政策保證梅塔克不再由內(nèi)部建立系統(tǒng)。從外部購買一方面選擇的是軟件包解決問題的方案,假如規(guī)定任何定制的軟件,都交給外部完畢。盡管TOS方案出現(xiàn)了問題,并且事實(shí)上梅塔克內(nèi)部的整個(gè)信息系統(tǒng)出現(xiàn)了問題,但是西澳大利亞運(yùn)作總經(jīng)理安德魯·默里相信他正建議的綜合管理信息系統(tǒng)(IMＩ)方案，不會(huì)碰到相同的挑戰(zhàn)。默里認(rèn)為IMI方案不僅引入了新的業(yè)務(wù)方法,并且引人了新的計(jì)算機(jī)硬件和軟件以支持這些新方法。然而,他感到，選擇SＡP,全球公司全局信息系統(tǒng)的供應(yīng)商做為軟件供應(yīng)者將減少引入所有這些新事物同時(shí)所隨著的風(fēng)險(xiǎn)。無論如何，默里感到收益遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)。并非所有的高層管理者都和默里同樣對(duì)該方案充滿熱情，執(zhí)行小組聽到高層中的反對(duì)呼聲也很高。盡管沒人討論控制成本的重要性,但有幾個(gè)人感到該系統(tǒng)的收益絕對(duì)不值2３50萬美元的標(biāo)準(zhǔn)，幾個(gè)工廠的執(zhí)行官相信他們現(xiàn)有的信息系統(tǒng)已經(jīng)優(yōu)于IMI方案所能提供的任何系統(tǒng),其他經(jīng)理對(duì)梅塔克應(yīng)用這樣一個(gè)大系統(tǒng)的能力,梅塔克職工真正使用該系統(tǒng)讓它發(fā)揮所有潛能的能力以及是否和何時(shí)它能真正完全運(yùn)作表達(dá)了緊張。事實(shí)上，他們感到2３５0萬美元花在其他方面會(huì)更好。一個(gè)高層經(jīng)理很坦率地說他將很難向他的運(yùn)作經(jīng)理解釋公司將沒有錢進(jìn)行他認(rèn)為很重要的現(xiàn)存生產(chǎn)資本的升級(jí)。盡管在管理小組里到處是怨言，但默里感到對(duì)方案重要的估價(jià)清楚地?cái)M定了對(duì)梅塔克的回報(bào)和方案內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。盡管方案小組仍在制定方案計(jì)劃的細(xì)節(jié),默里相信小組可以準(zhǔn)時(shí)地按預(yù)算交付新的信息系統(tǒng)。同樣重要的是,堅(jiān)信方案對(duì)把梅塔克帶入2１世紀(jì)至關(guān)重要,所以他堅(jiān)信繼續(xù)進(jìn)行這一方案是對(duì)的的。附錄1G14成員的備忘錄送:所有G１４成員日期:19９6年３月2３日自：安德魯·默里主題:綜合管理信息(IMＩ)方案的提案附屬的文獻(xiàn)概述了一個(gè)為梅塔克引人一個(gè)新的公司全局信息的提案,還附有對(duì)我們業(yè)務(wù)過程的一個(gè)全局審查。這個(gè)新的信息系統(tǒng)將使梅塔克做為低成本生產(chǎn)商進(jìn)入下個(gè)世紀(jì)。我們做了一個(gè)徹底的成本——收益分析以及和這項(xiàng)技資相隨的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。我不久樂全心贊成這一提案。我們的分析匯總也涉及在這一文獻(xiàn)中。這個(gè)方案總成本為2350萬美元,對(duì)梅塔克而言是一筆巨大的支出。但我們相信，做這樣一筆投資對(duì)我們現(xiàn)在和此后都是非常重要的。沒有它，我們將很難實(shí)現(xiàn)到20２3年成為最低成本生產(chǎn)商的重要戰(zhàn)略目的。正如你們所了解的,我們信息技術(shù)的狀況滯后于例如BHP這樣的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他們的低成本狀況有助于使其股票價(jià)格抵制住目前我們正經(jīng)歷的金屬價(jià)格的下跌。我們相信他們的信息系統(tǒng)是保持其低成本生產(chǎn)商地位的一個(gè)關(guān)鍵。我請(qǐng)求你們批準(zhǔn)這一提案以保證梅塔克繼續(xù)其杰出的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。忠誠的安德魯·默里西澳大利亞洲經(jīng)營總經(jīng)理附錄２綜合管理信息方案的執(zhí)行方案匯總描述IMI方案是梅塔克信息系統(tǒng)開發(fā)資源的巨大投資。過去，梅塔克從未在信息系統(tǒng)上做過大型投資,IMI方案代表著辭別過去的新的開始。在過去,梅塔克是在一個(gè)運(yùn)作接一個(gè)運(yùn)作的基礎(chǔ)上開發(fā)信息系統(tǒng),很少注意各個(gè)運(yùn)作之間信息的共享，結(jié)果梅塔克的運(yùn)作部門有32個(gè)獨(dú)立的信息系統(tǒng),沒有一個(gè)能分享信息。運(yùn)作沒有標(biāo)準(zhǔn)定義,在管理數(shù)據(jù)中精力有相稱大的反復(fù)。此外，信息系統(tǒng)重要用于報(bào)告的目的而非用于每日的基礎(chǔ)管理運(yùn)作。IMI方案初次要改正這一狀況。以下列出了它的明確目的。目的·聯(lián)機(jī)、實(shí)時(shí)、訪問生產(chǎn)數(shù)據(jù)·聯(lián)機(jī)、實(shí)時(shí)、管理報(bào)告的能力·運(yùn)作中的標(biāo)準(zhǔn)定義重要收益有形:·五年中勞動(dòng)力節(jié)約1０00萬美元·五年中賺錢增長5000萬美元無形:·變成更高效的重要力量重要成本估計(jì)·23５0萬美元——開發(fā)為對(duì)所描述的實(shí)行計(jì)劃方案的成本和收益進(jìn)行精確評(píng)估,將對(duì)以下方面進(jìn)行方案評(píng)分（其中括號(hào)內(nèi)為權(quán)重)：經(jīng)濟(jì)影響(10）、戰(zhàn)略適應(yīng)（2)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（2)、管理信息（2）、競(jìng)爭(zhēng)反映(2）、公司風(fēng)險(xiǎn)（-1）、戰(zhàn)略性IS結(jié)構(gòu)（3)、定義不擬定性(-2)、技術(shù)不擬定性(－2)、IＳ基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)(-２)其中對(duì)經(jīng)濟(jì)影響的評(píng)分通過成本、收益分析,預(yù)計(jì)其投資回報(bào)高達(dá)６0％,這與其他信息系統(tǒng)投資相比較時(shí),在財(cái)務(wù)方面評(píng)分要比其他投資高的多，因而該方案的經(jīng)濟(jì)影響得了最高分——5分。其他方面的評(píng)分分別如下各附錄。附錄3戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略適應(yīng)評(píng)分是根據(jù)建議方案對(duì)既定戰(zhàn)略目的的適應(yīng)限度得出的。方案成為公司戰(zhàn)略完整和重要的一部分時(shí)，會(huì)得一個(gè)較高的戰(zhàn)略適應(yīng)評(píng)分。戰(zhàn)略計(jì)劃將列出涉及在目前計(jì)劃中的戰(zhàn)略目的以供使用，通過這些來進(jìn)行評(píng)分。評(píng)分如下:評(píng)分說明方案同任何擬定的公司或部門戰(zhàn)略目的沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系。方案同任何擬定的公司或部門戰(zhàn)略目的沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系,但能達(dá)成很高的運(yùn)作效率。方案同任何擬定的公司或部門戰(zhàn)略目的沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系,但卻是另一個(gè)(或另一些）能達(dá)成一部分戰(zhàn)略目的的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)（一個(gè)必須的前提)。方案同任何擬定的公司或部門戰(zhàn)略目的沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系,但卻是另一個(gè)（或另一些）能達(dá)成所有戰(zhàn)略目的的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)(－個(gè)必須的前提）。方案直接達(dá)成了一個(gè)既定戰(zhàn)略目的的一部分。5.方案直接達(dá)成了一個(gè)既定的戰(zhàn)略目的。戰(zhàn)略適應(yīng)評(píng)分：4附錄4競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)分是根據(jù)建議的方案直接或間接提供應(yīng)公司一個(gè)增長的競(jìng)爭(zhēng)能力的限度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提高了減少運(yùn)作成本的運(yùn)作能力，這個(gè)方案就將得一個(gè)高的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)分。評(píng)分說明方案并不支持增長公司的競(jìng)爭(zhēng)力，它對(duì)運(yùn)作成本有很小或沒有影響。方案通過提高運(yùn)作效率間接地提高了運(yùn)作單位的競(jìng)爭(zhēng)地位,但對(duì)整個(gè)公司的效率沒有影響。方案通過在一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域改善運(yùn)作效率從而提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。方案極大地減少了運(yùn)作成本從而公司少量地提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。方案極大地減少了運(yùn)作成本從而公司適度地提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。方案極大地減少了運(yùn)作成本從而公司極大地提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)分:5附錄5管理信息這一分類的評(píng)分是根據(jù)方案給管理者提供管理信息的限度,從而使他們可以評(píng)估其運(yùn)作并用這種方式提高其功能效率,使公司極大地獲益。這一評(píng)分也依賴于這一管理信息支持公司關(guān)鍵活動(dòng)的限度。評(píng)分說明方案和支持核心活動(dòng)的管理信息（MISＣA)無關(guān)。方案和MISCA無關(guān),但卻為公司中輔助核心活動(dòng)的功能提供了一些數(shù)據(jù)。方案和MISCＡ無關(guān)，但卻為直接支持核心活動(dòng)的功能提供了信息。方案和MISCA無關(guān),但卻為擬定核心活動(dòng)提供了必須的信息,這些信息適當(dāng)運(yùn)作。方案對(duì)未來提供ＭISＣA是必需的。５.方案對(duì)當(dāng)前提供MISCＡ是必需的。管理信息評(píng)分：５附錄6競(jìng)爭(zhēng)反映這一分類的評(píng)分反映了不采用這一方案的公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分說明方案可以被延緩至少12個(gè)月而不影響競(jìng)爭(zhēng)地位;或者現(xiàn)有的系統(tǒng)和程序完全能產(chǎn)生相同的結(jié)果而不會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)地位。方案的延緩不會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)地位,并且預(yù)期用最小的勞動(dòng)力成本就可以完全產(chǎn)生相同的結(jié)果。方案的延緩不會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)地位,但是要產(chǎn)生完全相同的結(jié)果,勞動(dòng)力成本要逐步上升。假如方案被延緩,公司仍有能力對(duì)需求的變革作出反映而不影響其競(jìng)爭(zhēng)地位,沒有這個(gè)新的系統(tǒng)也完全不會(huì)影響公司在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中迅速有效地做出反映的能力。方案的延緩有也許導(dǎo)致公司進(jìn)一步的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),或是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的損失，或是公司現(xiàn)有的成功活動(dòng)會(huì)由于缺少建議的系統(tǒng)而有也許減弱。5.方案的延緩將導(dǎo)致公司進(jìn)一步的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),或是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的損失,或是公司現(xiàn)有的成功的活動(dòng)必然會(huì)由于缺少建議的系統(tǒng)而減弱。競(jìng)爭(zhēng)反映評(píng)分:5附錄７公司風(fēng)險(xiǎn)這一分類是根據(jù)系統(tǒng)依賴新的或未經(jīng)測(cè)試的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和能力的限度而得出的。評(píng)分說明業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司有一個(gè)完整的計(jì)劃來實(shí)行建議的系統(tǒng)。管理到位,過程和程序已經(jīng)成文。方案還備有應(yīng)急計(jì)劃,有擬定的擁護(hù)者,了解市場(chǎng),產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值增長被擬定。1——4的價(jià)值是根據(jù)準(zhǔn)備狀態(tài)要素和風(fēng)險(xiǎn)要素相結(jié)合的形式得出的,可以用以下檢查表實(shí)現(xiàn)這一目的。是否不詳非常完整的業(yè)務(wù)領(lǐng)域計(jì)劃業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理到位應(yīng)急計(jì)劃到位過程和程序到位計(jì)劃使用者的培訓(xùn)存在管理層擁護(hù)者產(chǎn)品很明確熟悉市場(chǎng)需求每一個(gè)“否＂或“不詳＂,加０．５業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司并沒有計(jì)劃實(shí)行建議的系統(tǒng)。管理者對(duì)責(zé)任不明確，過程和程序尚未成文。應(yīng)急計(jì)劃沒到位，沒有擬定的擁護(hù)者，產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值增長不擬定，不了解市場(chǎng)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分：附錄８戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這一分類的評(píng)分反映了系統(tǒng)和信息系統(tǒng)及信息技術(shù)戰(zhàn)略相一玫的限度，是由信息系統(tǒng)和信息技術(shù)藍(lán)圖反映出來的。評(píng)分說明建議的方案和藍(lán)圖無關(guān)。建議的方案是藍(lán)圖的一部分,但并沒有優(yōu)先考慮。建議的方案是藍(lán)圖的一部分，支出較低,它并非其他藍(lán)圖方案的先決條件,也同其他先決條件方案沒有緊密聯(lián)系。建議的方案是藍(lán)圖的基本部分,有中檔的回報(bào)，它并非其他藍(lán)圖方案的先決條件,但同其他先決條件方案有松馳的聯(lián)系。建議的方案是藍(lán)圖的基本部分,有很高的回報(bào)，它并非其他藍(lán)圖方案的先決條件,但是同其他先決條件方案有緊密的聯(lián)系。5.建議的方案是藍(lán)圖的基本部分,并且是一方面要實(shí)行的部分,它是實(shí)行其他藍(lán)圖方案的先決條件。戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)評(píng)分:5附錄9定義的不擬定性這一分類度量了方案評(píng)述的不擬定性和未批準(zhǔn)的限度評(píng)分說明規(guī)定被擬定和批準(zhǔn),詳述被擬定和批準(zhǔn)，投資領(lǐng)域直截了當(dāng),改變的也許性很小。規(guī)定被適度擬定,詳述被適度擬定,沒有正式批準(zhǔn),投資領(lǐng)域直截了當(dāng),非常規(guī)改變的也許性很小。規(guī)定被適度擬定,詳述被適度擬定,投資領(lǐng)域直接了當(dāng),非常規(guī)改變有合理的也許性。規(guī)定被適度擬定,詳述被適度擬定,技資領(lǐng)域直接了當(dāng)，改變幾乎是一定和立刻發(fā)生的。規(guī)定沒有被擬定,詳述沒有被擬定,領(lǐng)域非常復(fù)雜,改變幾乎是一定發(fā)生的,甚至在方案期也是。５.規(guī)定是未知的,詳述也是未知的,領(lǐng)域非常復(fù)雜,改變有也許正在發(fā)生，但關(guān)鍵規(guī)定是未知的。定義的不擬定性評(píng)分：２附錄10技術(shù)的不擬定性這一分類度量了系統(tǒng)依賴新的或者未經(jīng)測(cè)試的技術(shù)、硬件、軟件和系統(tǒng)的限度技術(shù)規(guī)定沒有對(duì)職工、管理者有新的技術(shù)規(guī)定。兩者都富有經(jīng)驗(yàn)。對(duì)職工有新的技術(shù)規(guī)定,對(duì)管理者沒有。對(duì)職工、管理者有一些新的技術(shù)規(guī)定。對(duì)職工有一些新的技術(shù)規(guī)定，對(duì)管理者有全面的新的技術(shù)規(guī)定。對(duì)管理者有一些新的技術(shù)規(guī)定,對(duì)職工有全面的新的技術(shù)規(guī)定對(duì)管理者和職工都有全面的新的技術(shù)規(guī)定。硬件依靠硬件正在應(yīng)用于一個(gè)類似的應(yīng)用中。硬件正在應(yīng)用，但這是一個(gè)不同的應(yīng)用硬件存在并已被測(cè)試,但并未正常運(yùn)轉(zhuǎn)硬件存在，但仍未在公司中使用。一些關(guān)鍵特性未被測(cè)試或執(zhí)行。MIS結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵規(guī)定現(xiàn)在不能滿足。軟件依靠(不同于應(yīng)用軟件)標(biāo)準(zhǔn)軟件,簡(jiǎn)樸明了，沒有編程規(guī)定。標(biāo)準(zhǔn)軟件在使用,但規(guī)定復(fù)雜的編程。規(guī)定軟件間一些新的界面,也許規(guī)定復(fù)雜的編程。在運(yùn)營軟件時(shí)規(guī)定一些新的特性，也許規(guī)定軟件的一些復(fù)雜界面。需要目前并不支持的特性,規(guī)定適度先進(jìn)于本地的最高水平。規(guī)定遠(yuǎn)遠(yuǎn)先進(jìn)于最高水平。應(yīng)用軟件規(guī)定對(duì)現(xiàn)有程序做極小的修改。商業(yè)程序做極小的修改就可使用或內(nèi)部程序做極小的修改就可內(nèi)部使用,或內(nèi)部開發(fā)軟件的復(fù)雜限度很低。商業(yè)程序做極小的修改就可使用，或內(nèi)部程序可以使用,但要做全面的修改,或內(nèi)部開發(fā)軟件的設(shè)計(jì)復(fù)雜限度很低，但有一定的編程復(fù)雜性?？梢允褂蒙虡I(yè)程序，但復(fù)雜限度很高,內(nèi)部開發(fā)軟件也可以，但有一定的困難。沒有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件,規(guī)定復(fù)雜的設(shè)計(jì)和編程，有一定的困難。沒有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件,規(guī)定復(fù)雜的設(shè)計(jì)和編程,即使從外定訂購也是如此。技術(shù)規(guī)定評(píng)分:５硬件依靠評(píng)分:5軟件依靠評(píng)分:３應(yīng)用軟件評(píng)分：3總計(jì)=16技術(shù)的不擬定性評(píng)分：1６／4=4附錄11IS基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)這一分類的評(píng)分是根據(jù)所規(guī)定的其他前提服務(wù)或環(huán)境設(shè)備方面的技術(shù)領(lǐng)域技資限度得出評(píng)分說明系統(tǒng)使用現(xiàn)有的服務(wù)和設(shè)備,不規(guī)定在IS的前期設(shè)備(例如數(shù)據(jù)庫管理)上投資,方案自身沒有直接的先期成本。規(guī)定改變計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)基本組成部分,相應(yīng)的直接方案成本的先期技資相對(duì)而言很小。規(guī)定對(duì)計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的幾個(gè)基本組成部分進(jìn)行小的改變,為適應(yīng)這一方案,有必要做一些先期投資,這個(gè)方案進(jìn)入ＩS環(huán)境主流進(jìn)行合并之后或許還需要一些后期技資。規(guī)定對(duì)計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的幾個(gè)基本組成部分進(jìn)行適度改變,為適應(yīng)這一方案,必須有一些先期技資，這個(gè)方案進(jìn)入IS環(huán)境主流進(jìn)行合并之后將需要一些后期投資。規(guī)定對(duì)計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的多個(gè)組成部分進(jìn)行適度改變,為適應(yīng)這一方案,在職工軟件、硬件和管理方面一般要進(jìn)行高額的先期投資。這一投資并不涉及在直接方案成本中,而是相稱于創(chuàng)建方案所需環(huán)境的ＩS設(shè)備投資。6.規(guī)定計(jì)算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的多個(gè)組成部分進(jìn)行巨大改變,為適應(yīng)這一方案，在職工軟件、硬件和管理方面必需有相稱大的先期投資。這一投資并不涉及在直接方案成本中,但是相稱于創(chuàng)建方案所需環(huán)境的IS設(shè)備技資。ＩS基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)鳳險(xiǎn)評(píng)分:5《管理信息系統(tǒng)》案例3《管理信息系統(tǒng)》案例3進(jìn)銷存信息系統(tǒng)的分析主講教師：戚桂杰山東大學(xué)管理學(xué)院

案例目的:這個(gè)案例是在進(jìn)銷存信息系統(tǒng)應(yīng)用的基礎(chǔ)上，分析業(yè)務(wù)流程與數(shù)據(jù)傳遞之間的關(guān)系。學(xué)生應(yīng)從中了解信息系統(tǒng)建設(shè)中業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化的重要性。案例使用方式：本案例將在課堂進(jìn)行討論。案例內(nèi)容：進(jìn)銷存系統(tǒng)分析報(bào)告Ⅰ進(jìn)銷存系統(tǒng)整體設(shè)計(jì)思想進(jìn)銷存管理系統(tǒng)是一套運(yùn)營于中文Winｄow3.x、Ｗiｎｄow９x平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)公司(特別是貿(mào)易型公司）計(jì)算機(jī)輔助管理的專業(yè)軟件，從貨品訂貨采購、倉庫管理（出入庫管理、庫存控制)、門市銷售、客戶管理（客戶檔案、客戶往來帳管理)、公司帳戶及資金管理到庫存記錄、成本核算、帳款記錄,輸出多達(dá)數(shù)十種記錄分析報(bào)表、曲線圖表，涉及了公司進(jìn)、銷、存管理的重要過程。進(jìn)、銷、存管理業(yè)務(wù)從訂購貨品開始,進(jìn)行貨品入庫、貨品出庫(涉及門市銷售)的物流管理及與之相應(yīng)資金出、入帳的資金管理。這一過程可在物流信息流的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助管理（見業(yè)務(wù)流程圖）,進(jìn)銷存管理系統(tǒng)正是人們欲在這一方面充足體現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)進(jìn)銷存的先進(jìn)管理思想而推出的專業(yè)軟件。從整體設(shè)計(jì)思想的把握上，進(jìn)銷存管理系統(tǒng)立足于以下幾點(diǎn):全面:該系統(tǒng)輔助管理的范圍涉及了公司進(jìn)銷存業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容；采用貨品編碼管理;提供公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)正常進(jìn)銷存所需成本核算的多種計(jì)價(jià)方法,合用于不同公司的不同計(jì)價(jià)管理；多個(gè)倉庫(門市）的設(shè)立及互相間貨品的調(diào)整；多種貨幣設(shè)立等。靈活：該系統(tǒng)由八個(gè)子系統(tǒng)（管理主系統(tǒng)、協(xié)議訂單系統(tǒng)、門市銷售系統(tǒng)、客戶往來帳系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、套件組合系統(tǒng)、經(jīng)理查詢系統(tǒng)、自我診斷系統(tǒng))組成,每個(gè)子系統(tǒng)可獨(dú)立運(yùn)營，一方面實(shí)現(xiàn)各自的重要功能,另一方面可將某些業(yè)務(wù)在多個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行管理（多入口)，例如主系統(tǒng)的出入庫模塊、訂單系統(tǒng)、客戶往來帳系統(tǒng)的帳目管理模塊、資金管理系統(tǒng)都可進(jìn)行資金帳款掛接，也有多個(gè)系統(tǒng)可進(jìn)行客戶、貨品、倉庫設(shè)立與管理。此外,還可進(jìn)行憑單的靈活解決以及實(shí)收實(shí)付款的是否入帳選擇。整個(gè)系統(tǒng)各子系統(tǒng)由相關(guān)自動(dòng)產(chǎn)生與傳遞的數(shù)據(jù)緊密銜接。方便：該系統(tǒng)人機(jī)界面設(shè)計(jì)比較合理,方便用戶掌握系統(tǒng)的功能,用戶無須懂財(cái)務(wù)及倉庫管理知識(shí)，僅憑填寫出入庫單據(jù)、帳目登記,即可進(jìn)行輔助管理,可方便查詢、記錄、分析；此外在方便查詢的基礎(chǔ)上可快速錄入數(shù)據(jù)。正是基于這些設(shè)計(jì)思想,該系統(tǒng)基本上實(shí)現(xiàn)了運(yùn)用計(jì)算機(jī)輔助管理的目的，可以說，在小型貿(mào)易型公司由專人（最佳為單用戶）使用該系統(tǒng)進(jìn)行正常進(jìn)銷存管理業(yè)務(wù)還是可行的、方便實(shí)用的。Ⅱ進(jìn)銷存系統(tǒng)分析系統(tǒng)功能模塊圖總圖：進(jìn)銷存系統(tǒng)進(jìn)銷存系統(tǒng)文惠進(jìn)銷存管理主系統(tǒng)產(chǎn)品套件組合系統(tǒng)協(xié)議訂單系統(tǒng)經(jīng)理查詢系統(tǒng)客戶往來帳系統(tǒng)門市銷售系統(tǒng)資金管理系統(tǒng)自我診斷與修復(fù)系統(tǒng)操作指南系統(tǒng)ＤFD總圖:分分類1管理主系統(tǒng)2門市銷售管理5經(jīng)理查詢4客戶往來帳解決3協(xié)議訂單解決6資金管理7套件組合解決用戶用戶用戶規(guī)定解決結(jié)果管理主系統(tǒng)１.1.1入庫單登錄本模塊解決、數(shù)據(jù)解決說明：進(jìn)入子模塊后，若temp-j00中有上次未存盤的入庫單,則提醒存盤?？蓮奈墨I(xiàn)ＷH－PASＳ.DBF中接受預(yù)定數(shù)據(jù),顯示于登錄畫面，再作修改;亦可直接進(jìn)行新信息登錄解決。每個(gè)入庫單可有多條貨品入庫記錄。進(jìn)行日期、單號(hào)、客戶設(shè)定。其中,可用客戶解決子模塊的功能從dａt(yī)a７快速得到客戶有關(guān)信息,并能用此子模塊進(jìn)行客戶信息管理。若該筆入庫從屬于某個(gè)“采購訂單”，可以從ｄaｔa-11調(diào)入相應(yīng)訂單的尚未完畢業(yè)務(wù)的貨品記錄。若已進(jìn)行套件組合設(shè)立，可從ｄatａ１３調(diào)用套件模塊。逐步登錄每條入庫記錄,其中有關(guān)貨品、倉庫、貨幣、經(jīng)辦人、摘要信息均可調(diào)用相應(yīng)的解決模塊,其解決模塊也可進(jìn)行相關(guān)信息的管理。登錄過程可隨時(shí)進(jìn)行記錄的新增與刪除。登錄完畢，可打印單據(jù),或?qū)螕?jù)發(fā)送至ＷＨ－PAＳＳ.DBＦ。若非正常退出,登錄信息暫存至temｐ-j00。存盤退出：系統(tǒng)自動(dòng)校驗(yàn)，若有錯(cuò)，如單號(hào)為空時(shí)客戶為空，貨品編碼為空，入庫數(shù)為０,提醒錯(cuò)誤,返回登錄畫面;無誤時(shí)，所登錄的入庫單信息存盤至dａt(yī)a5；若有計(jì)帳規(guī)定，則貨款自動(dòng)掛入該客戶的往來帳中，即記入daｔa9。1.2庫存查詢記錄本模塊解決、數(shù)據(jù)解決說明:本模塊查詢各貨品在每個(gè)倉庫的入庫、出庫、調(diào)庫、盤點(diǎn)數(shù)量(不包含成本、單價(jià)、金額），記錄貨品庫存，輸出庫存數(shù)量登記表。記錄日期范圍固定為從本期期初到當(dāng)天日期。記錄報(bào)表的數(shù)據(jù)取自dａｔa5,報(bào)表欄目有:貨品編碼、品名、單位、倉庫、期初數(shù)量、本期入庫數(shù)、出庫數(shù)、盤點(diǎn)盈虧數(shù)、現(xiàn)庫存數(shù)等。查詢條件為編碼、品名、倉庫之一或組合,若無條件,認(rèn)為是對(duì)所有貨品進(jìn)行記錄。登記表中,可選擇是否列示負(fù)庫存或零庫存的記錄。可將記錄結(jié)果發(fā)送至WH-Pass.dbｆ中；可預(yù)覽，可打印。查詢、打印過程，用到中間庫ｄata-1，dａt(yī)ａ－ｒｐt,ｄata-j03。１.3庫存超額記錄本模塊解決、數(shù)據(jù)解決說明：本模塊查詢所有設(shè)限貨品的庫存數(shù)量及其上下限額,分析其偏離率狀況，輸出登記表。記錄的日期范圍是從本期期初到記錄當(dāng)天。偏離率的計(jì)算公式為：偏離率＝（實(shí)際庫存值-庫存中心值）庫存半徑其中：庫存中心值=(上限+下限)2最佳庫存值庫存半徑=(上限－下限）２庫存中心值上下振幅偏離率預(yù)置９０%，動(dòng)態(tài)可調(diào),對(duì)超限的可進(jìn)行預(yù)警和超額查詢。輸出登記表欄目有:貨品編碼，品名，現(xiàn)庫存數(shù)，下限，上限，偏離率%。查詢條件為貨品編碼,品名;若無條件,則認(rèn)為對(duì)所有貨品進(jìn)行記錄。查詢范圍可設(shè)立為三類:對(duì)所有限額貨品進(jìn)行查詢選擇對(duì)所有庫存總量超過上限或低于下限的貨品進(jìn)行查詢據(jù)設(shè)定的偏離率,查詢所有庫存量剛好超過該偏離率的貨品。對(duì)查詢結(jié)果，可預(yù)覽,可打印。查詢過程用到中間庫temｐ－t1。１.4成本核算記錄本模塊解決、數(shù)據(jù)解決說明：成本核算條件分為兩部分報(bào)表記錄形式:一是“單位整體記錄”，對(duì)每一貨品在公司所有倉庫的合計(jì)成本記錄；二是“倉庫分類記錄”，對(duì)每一貨品在各倉庫的出入庫情況分門別類地進(jìn)行成本記錄,同一貨品在不同倉庫也許有不同的成本價(jià)。查詢條件：可按<貨品編碼>，<貨品名稱＞,<倉庫>進(jìn)行綜合條件查詢。記錄信息輸出涉及:貨品編碼、品名、單位、倉庫、現(xiàn)庫存數(shù)、庫存金額、期初數(shù)量、期初金額、本期入庫數(shù)、入庫金額、本期出庫數(shù)、出庫金額、盈虧數(shù)、本期銷貨毛利。重新記錄是動(dòng)態(tài)記錄符合條件的貨品成本，記錄核算時(shí),可選擇對(duì)所有發(fā)生金額“按現(xiàn)兌率重新統(tǒng)一折算”。若是“單位整體記錄”,則不分倉庫，對(duì)公司各倉庫所有的貨品按照貨品編碼庫(ｄata2.DBF）的貨品編碼分別核算，存入備用庫dａt(yī)a-rpt.DBF。若是“倉庫分類記錄”，先從倉庫(data４.ＤＢF）對(duì)倉庫進(jìn)行循環(huán),對(duì)每一倉庫的貨品,按貨品編碼庫(dａｔa2.DBF）對(duì)貨品進(jìn)行循環(huán)，對(duì)每個(gè)倉庫的每種貨品分別進(jìn)行成本核算，存入備用庫data-ｒｐt.DＢF成本核算方法見【附錄】。查詢是查詢符合條件的信息，在屏幕上顯示出來。預(yù)覽同查詢，只但是是以表格的形式在屏幕上顯示出來。打印是把查詢結(jié)果以表格形式在打印機(jī)上打印出來。成本計(jì)算是系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算目前所有貨品的平均成本,并刷新其參考＜成本價(jià)＞。對(duì)入庫單在成本單價(jià)字段(ＣBDJ）寫入現(xiàn)庫存數(shù)，沒有庫存金額。對(duì)出庫單按加權(quán)法計(jì)算其平均成本，寫入成本單價(jià)和成本金額。同時(shí)進(jìn)行銷售毛利的計(jì)算。1.5銷售摘要記錄本模塊解決、數(shù)據(jù)解決說明:本模塊將本期銷售單據(jù)的所有出庫單據(jù)(包含調(diào)出單據(jù))，按照選定的摘要分類，進(jìn)行銷售摘要的多欄式記錄，其中成本的記錄方法為加權(quán)平均法，記錄的日期范圍為本期期初到記錄當(dāng)天。摘要設(shè)定限定為三項(xiàng)摘要。查詢條件為倉庫,貨品編碼,品名之一或其組合；若無條件,則對(duì)所有貨品進(jìn)行記錄。記錄報(bào)表欄目有:倉庫,貨品編碼，品名,本期期初數(shù)量／金額，本期入庫數(shù)量/金額,本期出庫數(shù)量/金額，摘要數(shù)量/金額，銷售總計(jì)數(shù)量/金額/成本/毛利,盤點(diǎn)盈虧數(shù)量／成本金額，現(xiàn)庫存數(shù)量/金額。對(duì)記錄結(jié)果可預(yù)覽，可打印。查詢記錄中，用到中間庫ｄata-rp3。1.6客戶往來款記錄本模塊解決、數(shù)據(jù)解決說明:本模塊功能分為客戶信用分析,貨款結(jié)帳單分析。客戶信用表將從dａt(yī)a7中獲得信息，信息記錄將從data5、daｔa7、data9中獲得實(shí)時(shí)信息,進(jìn)行記錄，并將記錄結(jié)果存入data7。記錄分析信息重要為客戶實(shí)欠款。貨款結(jié)帳單分析是將客戶的出入貨品記錄與客戶的往來帳掛節(jié),在一個(gè)報(bào)表中解決。但若資金帳目已結(jié)轉(zhuǎn)，將無法查詢具體帳單。此外,該摸塊還具有貨款核對(duì)之功能。１.7月底結(jié)轉(zhuǎn)記錄本模塊解決、數(shù)據(jù)解決說明:本模塊重要提供結(jié)轉(zhuǎn)和記錄兩個(gè)功能?？砂磦}庫分類記錄,也可按單位整體記錄（不分倉庫)。記錄結(jié)果重要涉及期初數(shù)、出入庫數(shù)、現(xiàn)存庫數(shù)、出入庫金額、銷售毛利等。并將成本單價(jià)、成本金額等結(jié)果存入daｔa５。結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)將dａt(yī)ａ5中所有記錄追加到datａ-bａｋ中(兩者數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)完全相同），清除datａ5中本來所有記錄,存入結(jié)轉(zhuǎn)后結(jié)果。1．8反結(jié)轉(zhuǎn)本模塊解決、數(shù)據(jù)解決說明：反結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)，從data-ｂak中取出上期數(shù)據(jù)，替換dａt(yī)a5中結(jié)轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)，清除daｔa－bak中上期數(shù)據(jù)。這樣可逐期反結(jié)轉(zhuǎn)?！豆芾硇畔⑾到y(tǒng)》綜合案例4《管理信息系統(tǒng)》綜合案例4Corning電信部主講教師:戚桂杰山東大學(xué)管理學(xué)院

案例目的:運(yùn)用外部競(jìng)爭(zhēng)威脅模型和價(jià)值鏈模型對(duì)Coｒninｇ電信部進(jìn)行分析，明確其轉(zhuǎn)向光學(xué)波導(dǎo)管的柔性制造系統(tǒng)有何戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)?為了成功地實(shí)現(xiàn)柔性制造系統(tǒng)，有哪些管理、組織或技術(shù)因素必須得到重視和改善?案例使用方式：本案例將在學(xué)生認(rèn)真閱讀并個(gè)人撰寫分析報(bào)告的基礎(chǔ)上，進(jìn)行課堂分組討論。案例內(nèi)容:Corｎing電信部(A)：柔性制造系統(tǒng)（FMS)工程BobMｃAdoo，Ｃorniｎｇ公司資深副總裁，主管Ｃoｒnｉng有限公司電信分廠的生產(chǎn)制造工作。１990年7月的一天，當(dāng)他駕車駛向他的辦公室的時(shí)候,他想到了準(zhǔn)備在星期五與他的全體下屬商討的那份投資申請(qǐng)。在北卡羅萊那州威明頓市,Corning公司有一家工廠,專門生產(chǎn)光學(xué)波導(dǎo)管,由于生產(chǎn)制造過程的多變性,他們需要50０萬美元進(jìn)行一項(xiàng)新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)和重組原有的信息系統(tǒng)。這不是一筆附加投資,事實(shí)上,他們能否得到這筆錢還很難說。設(shè)計(jì)成本和征詢成本是這筆投資的大頭,硬件和軟件預(yù)算主線無法與之相比。征詢公司將要設(shè)計(jì)出一種前所未有的系統(tǒng)。ATLAS，上一個(gè)系統(tǒng)開發(fā)工程，它出現(xiàn)了問題,這使得在軟件上有所創(chuàng)新的想法陷入了困境。盡管AＴLＡＳ是一個(gè)很容易理解的公司數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但是它已經(jīng)滯后了兩年,并且超過預(yù)算數(shù)百萬美元。此外，沒有人能告訴MｃAdoo提案的那種柔性制造系統(tǒng)(ＦlexibleMａnufacｔｕｒiｎgSysｔｅm,ＦＭS)一旦設(shè)計(jì)完畢了,能否正常運(yùn)營。他們只能說:“假如沒有這個(gè)系統(tǒng),主線不能想象工廠還能運(yùn)轉(zhuǎn)下去?！惫鈱W(xué)波導(dǎo)管它是一種可供光線而不是電流通過的玻璃纖維束,它比人的頭發(fā)還要細(xì)五分之一,這些纖維的芯可以同時(shí)傳送多于160０0路的電話通訊(而銅線只能傳送2４路）。光導(dǎo)纖維和銅線不同，它可以同時(shí)在相反的兩個(gè)方向傳送信息(發(fā)送和接受）。它可以無需再生地傳送光線1００多米，它還能在２0230英尺的水下正常使用40年。給光導(dǎo)纖維穿上“外衣”后,看起來和釣魚線很相像,但是光導(dǎo)纖維可以承受每平方英寸100萬磅的拉應(yīng)力。光導(dǎo)纖維傳輸信息的速度也比銅線快,它能在兩秒鐘內(nèi)以每秒1８０×107位的速度完畢《大不列顛百科全書》和《圣經(jīng)》繞地球一圈的傳輸。光導(dǎo)纖維就像一個(gè)“光的管道”，由于構(gòu)造上的差別,纖維芯的折射率高于外部包層的折射率,因此,當(dāng)光線在纖維內(nèi)穿行時(shí),偏離中心直線,撞到包層界面的時(shí)候，光線可以通過反射回到纖維芯來。這樣即使是在彎曲的纖維線里,光線也可以一直留在纖維芯內(nèi)。光纖有兩種:多模光纖和單模光纖。多模光纖重要用于局域建筑之間和建筑內(nèi)部的布線。多模光纖以其較大的纖維芯減少了安裝成本。同時(shí)，多模光纖有不同的玻璃和包層設(shè)計(jì),當(dāng)它和不同的光學(xué)性能水平相結(jié)合，就導(dǎo)致品類繁多的存貯單元(ＳKＵｓ,ｓｔock-keepingunitｓ)。單模光纖重要用于電話公司。它最先用于長途電信業(yè)，重要有MCI,AT&T和Ｓpｒint等公司使用。19８3年以后,由于新型纖維和包層的不斷出現(xiàn),以及不斷下降的系統(tǒng)成本使得一些地方電話公司（如BellSｏutｈ)、有線電視公司尚有一些長途電信公司開發(fā)了許多光導(dǎo)纖維的新應(yīng)用。由于電話公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)廠家產(chǎn)品匹配性和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定，單模光纖不像多模光纖有那么多種的存貯單元，所以單模光纖幾乎占有了90％的市場(chǎng)份額。Cｏｒnｉｎg幾乎把它所有的纖維都賣給了光纜商,僅幾家光纜商就購買了Coｒnｉnｇ公司近８0%的產(chǎn)品,尚有20０多個(gè)客戶購買了其余20％的產(chǎn)品。光纜商買進(jìn)光導(dǎo)纖維后,必須對(duì)其進(jìn)行加工,給它包上不同的材料以使其在安裝過程中免受損害并減少安裝環(huán)境對(duì)它的干擾。僅從材料這一點(diǎn)看,纖維的增值很少。在纖維加上包層,成為纜線后，纖維自身的成本占纜線的絕大部分。過剩的生產(chǎn)能力困擾著電纜業(yè),而進(jìn)入電纜業(yè)的屏障較低。電話公司的購買量占光纖電纜市場(chǎng)的７0%,這些公司善于通過技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和購買戰(zhàn)略建立一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)對(duì)電話公司來說是重要的,更何況這些方面在很大限度上被看做是進(jìn)入市場(chǎng)的必要條件。為了吸引電話公司的生意，電纜商間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是很劇烈的。總之,光纜商的利潤正在減少,這和他們經(jīng)營銅線電纜時(shí)候的遭遇差不多。由于光導(dǎo)纖維系統(tǒng)成本減少,電話公司光纖電纜的安裝從長途通信干線(比如,MCI）轉(zhuǎn)向通過本地電信部門區(qū)間干線(比如Ｂellsouｔh)把中心解決器互換系統(tǒng)連接起來后,再用支線電纜把中心局互換機(jī)與大公司或本地住戶直接連接起來。電話公司相信光纜系統(tǒng)成本將會(huì)一直降到與末端連接住戶的銅線系統(tǒng)成本相差無幾的限度。當(dāng)光導(dǎo)纖維可以安裝到家里的時(shí)候,電話公司就可以運(yùn)用纖維的超大容量來提供大量的新型信息服務(wù)。比如,滿足電視娛樂節(jié)目的規(guī)定、家庭購物、家庭授課等。電話公司將由此成為具有高度競(jìng)爭(zhēng)力的、高增長的信息公司,就像他們所展望過的那樣。有線電視市場(chǎng)也使用單模光纖來改善畫面質(zhì)量,提高信道容量,還以此對(duì)蓄謀進(jìn)入家庭娛樂市場(chǎng)的電話公司作出一種防御姿態(tài)。有線電視的整體光纜布線滯后于電話公司整整5年，但自1988年以后，他們進(jìn)入了迅速增長階段。除了電話公司和有線電視市場(chǎng),尚有此外一部分正在成長的市場(chǎng)——銀行、大公司總部、大學(xué)、醫(yī)院、大型工業(yè)公司、公司等,即建筑布線。這些客戶構(gòu)成了多模光纖市場(chǎng)。在這一市場(chǎng),標(biāo)準(zhǔn)化并沒有得到多大發(fā)展,所以有幾種不同的多模式的玻璃和纖維設(shè)計(jì)為這個(gè)市場(chǎng)服務(wù)。從電話公司這里,可以看到他們很少集中購買，而是一種隨機(jī)購買的方式，所以經(jīng)常是多個(gè)光纜商和系統(tǒng)集成商對(duì)同一建筑布線工作投標(biāo),報(bào)價(jià)周期和光纜交貨周期則是中標(biāo)的關(guān)鍵因素。光纜商們把這些市場(chǎng)的壓力直接傳遞給Corｎing公司及其他供應(yīng)商——AT&T和Spectran等。其時(shí),Corniｎg和AＴ＆T重要生產(chǎn)單模光纖,而Spectraｎ占有了多模光纖市場(chǎng)。Spｅctrａn運(yùn)用品有吸引力的價(jià)格、快速的報(bào)價(jià)和有競(jìng)爭(zhēng)力的交貨周期來吸引客戶。尚有一部分是海底電信市場(chǎng)。連接美國、歐洲和日本的橫渡大西洋的電纜已經(jīng)開發(fā)、安裝成功,及時(shí)地鋪設(shè)在意大利周邊的海底光纜已被用于轉(zhuǎn)播最近的“世界杯足球賽”。在這些工程中,由于使用了長距離、低損耗、高強(qiáng)度的光導(dǎo)纖維而減少了系統(tǒng)安裝成本。另有一種可改變的單模光纖設(shè)計(jì)逐漸得到關(guān)注,由于這種光導(dǎo)纖維可優(yōu)化更大波長范圍的光學(xué)性能,從而可以更大限度地減少損耗和系統(tǒng)安裝成本。除了上述市場(chǎng),又冒出了一些對(duì)光導(dǎo)纖維的新需求,比如，導(dǎo)向武器、航海航空、傳感器等。新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)正處在完畢階段，但是很清楚的是現(xiàn)有生產(chǎn)線上的玻璃和包層品種已不能滿足這個(gè)市場(chǎng)的需求，所以必須設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品來。Ｃｏｒnｉnｇ股份有限公司的波導(dǎo)管Ｃorninｇ公司,1990年時(shí)重要由四部分組成:特種玻璃和陶瓷部、電信部、實(shí)驗(yàn)服務(wù)部和家用產(chǎn)品部。特種玻璃和陶瓷部銷售4萬多種特種材料,涉及鏡片材料和自動(dòng)散發(fā)濾光器等;電信部生產(chǎn)光導(dǎo)纖維、用于光導(dǎo)纖維網(wǎng)的光電元件、顯像玻璃、液晶顯示器等;實(shí)驗(yàn)服務(wù)部提供臨床檢測(cè)服務(wù)、生命科學(xué)研究以及環(huán)境檢測(cè)服務(wù)等;家用產(chǎn)品部生產(chǎn)的一些家用產(chǎn)品品牌已經(jīng)廣為人知,如CｏrningＷare,RevereWａre,和Corｅlle牌餐具等。１９89年~1990年,電信部的收益占Cｏrniｎg公司總收益的２１%，利潤占37%,并且這兩項(xiàng)均增長了35%,這些利潤的獲得重要得益于波導(dǎo)管的生產(chǎn)。Cornｉｎg的波導(dǎo)管高質(zhì)量和短交貨周期為公司提供了巨大的邊際利潤。Corniｎg在１970年初次發(fā)明了技術(shù)上可用的光導(dǎo)纖維，此后公司為此進(jìn)行了8年的研究工作,以改善這項(xiàng)技術(shù)和開發(fā)出一種專門的低成本制造方法。盡管數(shù)年來從電話公司和光纜商那里只獲得一些合理利潤,但Corｎiｎg公司還是投資進(jìn)行了光導(dǎo)纖維的研究,并于１９79年在威明頓市建了一家制造工廠。在最初的三年里,這家工廠只生產(chǎn)一些樣品,接受一些實(shí)驗(yàn)性的小宗訂單。一直到19８2年，電信業(yè)通過了全面調(diào)整,工廠才接到了首批大宗訂單。當(dāng)時(shí),MＣI宣稱要建立一個(gè)全國范圍內(nèi)的光導(dǎo)纖維網(wǎng)，打算從Coｒｎｉｎｇ公司訂購1０萬公里的光導(dǎo)纖維。這筆生意,比以往任何一宗訂單都要大上十倍,但他們所訂購的這種新型光導(dǎo)纖維還處在實(shí)驗(yàn)階段。為了滿足MCI公司的需求,Ｃorniｎg公司把新一代的光導(dǎo)纖維技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室里搬到了廠房里,并且安裝了新的生產(chǎn)設(shè)備。由此,Cｏrning公司開始了它歷史上的最大一次擴(kuò)張。２023過去了,直到1986年,事實(shí)證明了光導(dǎo)纖維商品化的也許,而這時(shí),Cornｉng公司已經(jīng)是一天2４小時(shí)不斷地生產(chǎn)光導(dǎo)纖維,并源源不斷地為公司帶來利潤。電信業(yè)的發(fā)展,使得此外一些電信公司為了競(jìng)爭(zhēng)的需要,成為繼ＭＣＩ之后的大客戶。1９83年，為了滿足不斷增長的市場(chǎng)需求，Cｏrning投資1億美元——Ｃｏrniｎg歷史上最大的一筆投資——對(duì)位于威明頓市的工廠進(jìn)行擴(kuò)建,并上馬Ｃorniｎｇ第五代光導(dǎo)纖維制造技術(shù)。Corninｇ公司的新技術(shù)和大筆投資，使其可以與它的一些強(qiáng)勁對(duì)手如ＡT&Ｔ和日本一些公司相抗衡，并成為世界波導(dǎo)管制造業(yè)的龍頭。1991年,Ｃoｒｎinｇ公司首創(chuàng)一種“全面質(zhì)量管理”體系,對(duì)所有公司業(yè)務(wù)和制造過程進(jìn)行檢測(cè)，從而優(yōu)化其生產(chǎn)能力,使公司更具競(jìng)爭(zhēng)力。這項(xiàng)全面質(zhì)量管理研究獲得了Baldrige獎(jiǎng)。長途電話公司的需求，使得Corning公司最初的增長階段呈現(xiàn)不衰的勢(shì)頭,并且一直保持著行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先。Corning公司每1２月～２4月就要改變制造方法,但是到1９８６年下半年,當(dāng)Ｃorｎing正準(zhǔn)備繼續(xù)增大其生產(chǎn)能力時(shí)，這種增長勢(shì)頭打住了。由于長途市場(chǎng)已經(jīng)飽和,并且不斷增長的光纜業(yè)中的按客戶定制光導(dǎo)纖維的訂單，特別是多模光纖的訂單改變了對(duì)Ｃoｒｎiｎg波導(dǎo)管產(chǎn)品的需求。直到１９９０年，公司的制造和信息系統(tǒng)還不能使這些新的產(chǎn)品需求得到很好的滿足。１991年初，公司規(guī)模和生產(chǎn)能力的再擴(kuò)張事實(shí)上已經(jīng)開始,這需要工廠里每一個(gè)人的關(guān)心以維持現(xiàn)有的生產(chǎn)水平?，F(xiàn)行制造和信息系統(tǒng)在最初的生產(chǎn)階段,是由一種叫做“車床"的機(jī)器,由精確的化學(xué)涂層按一定程序由里到外給一根瓷棒“穿上”外衣，從而制成一個(gè)“坯件”。在這個(gè)過程中，內(nèi)部的化合物形成了光導(dǎo)纖維的芯，然后,化學(xué)品發(fā)生變化成為纖維的“外衣＂。這種坯件看起來很像一只大雪茄。在合成階段，把“坯件”放在煉爐里加熱,以去掉其中的水分和不純凈物。從而使這種帶氣孔的“坯件”成為純凈的玻璃。通過合成階段的凈化,“坯件”進(jìn)入拉伸階段,在這一階段,要把“坯件”(玻璃雪茄)放在一個(gè)支架上，同時(shí)用一個(gè)小煉爐對(duì)每個(gè)坯件的兩端加熱,使其溶化滴入一個(gè)“塔”中,這些溶化物就逐漸從“坯件”上拉伸出來,形成一股細(xì)細(xì)的光導(dǎo)纖維,然后穿過一個(gè)機(jī)器,給纖維的外面包上不同的化學(xué)包層后,再測(cè)量其寬度。在塔層,有一個(gè)牽引器以預(yù)先調(diào)好的速度牽拉纖維,然后,這些纖維被纏到一個(gè)卷輪上。通過拉絲階段以后,光導(dǎo)纖維進(jìn)入離線篩分階段,在這里,要測(cè)量纖維的抗張強(qiáng)度。卷輪進(jìn)人測(cè)量階段,先進(jìn)行一系列的光學(xué)檢測(cè)。檢測(cè)后，纖維被切割成標(biāo)準(zhǔn)的長度。接著進(jìn)入卷繞階段,把纖維從特殊的測(cè)量卷輪上放下來，重新纏繞到專用運(yùn)送卷輪上。喬丹,生產(chǎn)計(jì)劃主管，已經(jīng)把威明頓這家工廠的生產(chǎn)計(jì)劃的復(fù)雜性向ＭcAｄoo作了簡(jiǎn)要說明:“制造波導(dǎo)管,不像制造標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,比如制造汽車,十個(gè)Cheｖy發(fā)動(dòng)機(jī)和十個(gè)Ｃhｅvy車體就可以制成十輛小汽車,并且有相同的性能。而制造波導(dǎo)管則不同,在同樣的條件下,通過同樣的計(jì)算機(jī)控制的解決，把十爐同樣的化學(xué)物品混在一起后,有時(shí)我們能得到十爐可售的產(chǎn)品,有時(shí)只能得到七爐，每一爐都和其他爐產(chǎn)品有輕微的差別,比如,光導(dǎo)纖維的最大長度就有所不同,由于那些不合格部分都被切掉了。光學(xué)幾何精度在不同生產(chǎn)批量中,也有輕微的差別。由于篩選產(chǎn)出率的不同，所以我們不知道能有多少可銷售的產(chǎn)成品。由于產(chǎn)品特性的分布,所以我們也不知道有多少產(chǎn)成品可以成為‘Ｏldsmoｂｉｌｅs’,有多少成品可以成為‘Chveys’。幸運(yùn)的是這里我們可以用‘Oldｓmoｂileｓ’代替‘Chvｅys’,客戶可以以不同的價(jià)格得到高質(zhì)量的光纜,但是這種替換要花我們的錢。篩選、特性分布和成品代換使得計(jì)劃過程復(fù)雜起來?！敝圃觳▽?dǎo)管需要高準(zhǔn)確度的計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)。但是由于過去強(qiáng)調(diào)基本不變的標(biāo)準(zhǔn)化纖維產(chǎn)品是面向長途電話公司需求的,所以性能只限于系統(tǒng)保持低成本、高效率和高質(zhì)量。系統(tǒng)被設(shè)計(jì)成控制生產(chǎn)過程中每一步制造加工(初制,合成等〉過程,其首要職能是發(fā)現(xiàn)每一生產(chǎn)階段中設(shè)備和加工過程出現(xiàn)的問題。系統(tǒng)中程序規(guī)定的嚴(yán)格控制使產(chǎn)品和生產(chǎn)過程只能有很少的變動(dòng),并且花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力去進(jìn)行產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的控制，但還是有一小部分產(chǎn)品成為“實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的”產(chǎn)品。尚有,每一個(gè)生產(chǎn)過程都必須進(jìn)行獨(dú)立“包裝”，以使新產(chǎn)品可以通過這個(gè)系統(tǒng)。生產(chǎn)過程的每一步都由計(jì)算機(jī)控制,當(dāng)產(chǎn)品通過整個(gè)生產(chǎn)過程時(shí),要進(jìn)行人工干預(yù)。比如,新產(chǎn)品或訂制產(chǎn)品在直徑或長度上與標(biāo)準(zhǔn)化光導(dǎo)纖維有所不同,這就需要由工程師在拉絲和測(cè)量系統(tǒng)中對(duì)產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行重新設(shè)立。由于所有的纖維用肉眼看起來都是同樣的,所以必須通過彩色標(biāo)簽來辨認(rèn)特殊的纖維卷輪,用批號(hào)來標(biāo)明產(chǎn)品所需的特殊解決。這種人工干預(yù)不僅浪費(fèi)時(shí)間、人力,并且容易犯錯(cuò)。由于計(jì)算機(jī)參數(shù)的重新設(shè)立,經(jīng)常與標(biāo)準(zhǔn)成本信息及生產(chǎn)算法中的常數(shù)相沖突。使得特殊產(chǎn)品訂單和新產(chǎn)品的成本不能簡(jiǎn)樸的進(jìn)行累加計(jì)算,并且不適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)算法常數(shù)也許導(dǎo)致錯(cuò)誤的生產(chǎn)信息,從而使得報(bào)告的產(chǎn)出超過實(shí)際加工的投入量。在每個(gè)工藝過程中,系統(tǒng)獲得的信息只能用于控制那個(gè)過程，而不能通過這個(gè)系統(tǒng)進(jìn)入下一個(gè)生產(chǎn)階段。操作員甚至要在每一個(gè)階段都要人工鍵入一次纖維卷輪的標(biāo)記號(hào),信息的分割導(dǎo)致一個(gè)縱向的信息系統(tǒng),與相關(guān)的計(jì)算機(jī)一起，被人們稱為信息“煙道”。每一個(gè)“煙道”,分別由一組人(煙道封建主)進(jìn)行管理和控制。計(jì)算機(jī)則存貯通過高度匯總的產(chǎn)成品和庫存信息。在整個(gè)生產(chǎn)過程,現(xiàn)行系統(tǒng)的“煙道”式基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)不允許共享潛在有用的信息。不同的系統(tǒng)有不同的域定義和范圍,這使得數(shù)據(jù)在“煙道”間集成的也許性很少。例如,從離線篩分階段中得出的測(cè)量信息不能用于后面測(cè)量階段的質(zhì)量檢測(cè),也不能用于抽樣策略。這些系統(tǒng)在生產(chǎn)過程中沒有提供一種方法來實(shí)現(xiàn)前后階段信息的交流。下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)的不合格纖維的信息需要人工干預(yù)、傳達(dá)和改正，在上一階段中收集到的信息有時(shí)不能被運(yùn)用,比如,測(cè)量技術(shù)員得不到拉絲階段中測(cè)到的纖維長度,他也許要花費(fèi)數(shù)小時(shí)的時(shí)間去檢查那些卷輪以找到一段合格的纖維。綜合從不同系統(tǒng)中的得來信息,導(dǎo)致產(chǎn)品信息提供的嚴(yán)重滯后?？傊@種“煙道”系統(tǒng)不允許公司最充足地運(yùn)用其資本密集型設(shè)備。系統(tǒng)是為滿足對(duì)少數(shù)幾種產(chǎn)品的大量需求而設(shè)計(jì)的,它不能跟蹤在制品。所有的訂單都是和庫存相匹配的,然而當(dāng)少數(shù)相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)通過系統(tǒng)時(shí)，生產(chǎn)督導(dǎo)們已經(jīng)可以在庫存水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)調(diào)。當(dāng)產(chǎn)品數(shù)量驟增,并且定制產(chǎn)品更多、客戶需要更短的交貨周期的情況下,一個(gè)由公司生產(chǎn)和計(jì)劃職工組成的“巡邏隊(duì)”來負(fù)責(zé)擬定工廠里有什么,并調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃以盡量滿足客戶需求。四周的生產(chǎn)計(jì)劃列出了要進(jìn)行加工的每個(gè)產(chǎn)品類型的“坯件”批號(hào)。當(dāng)接到訂單或者取消一份訂單時(shí),當(dāng)產(chǎn)出量發(fā)生變化時(shí)，這個(gè)“巡邏隊(duì)',就要進(jìn)行計(jì)劃回顧。通常,每周都要對(duì)四周計(jì)劃做出大量的計(jì)劃變動(dòng)和綜合變動(dòng)。迫于增長信息反映靈敏度的壓力，在1988年,Corｎｉng的光纖銷售人員對(duì)在威明頓市的工廠提出在一天內(nèi)向客戶回饋交貨和成本信息。１９９1年,他們提出了在四小時(shí)內(nèi)做出響應(yīng)的規(guī)定。而該工廠已經(jīng)制定了一個(gè)“數(shù)小時(shí)”目的,并且努力達(dá)成這個(gè)目的。所有的變動(dòng)都是人工規(guī)劃的,并且這類變動(dòng)經(jīng)常是基于兩天前的信息。幾乎所有的信息收集和傳遞都是由“巡邏隊(duì)”完畢的,他們拿著書寫板，穿行在廠房里，改變不同纖維卷輪上的標(biāo)有批號(hào)的彩色標(biāo)貼。這樣的解決方法正走向末日，由于工廠正不斷地增長新產(chǎn)品,并準(zhǔn)備擴(kuò)大生產(chǎn)能力。喬丹是生產(chǎn)計(jì)劃主管,同時(shí)也是“巡邏隊(duì)”的負(fù)責(zé)人,他解釋了這個(gè)過程是如何進(jìn)行的:“一位客戶想買較長的多模光纖，它不是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。