第2章財(cái)務(wù)預(yù)算的編制模式

第二章財(cái)務(wù)預(yù)算編制模式2/6/20231【內(nèi)容介紹】本章主要是介紹財(cái)務(wù)預(yù)算的四種編制模式，包括高度集權(quán)的編制模式，集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)的編制模式，分權(quán)為主、適當(dāng)集權(quán)的編制模式和高度分權(quán)的編制模式。【學(xué)習(xí)目標(biāo)】了解每一種財(cái)務(wù)預(yù)算編制模式的特點(diǎn)、主要編制過程、優(yōu)缺點(diǎn)、適用范圍、難點(diǎn)及解決思路。

2財(cái)務(wù)預(yù)算的編制模式是指企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算編制的過程中對(duì)整個(gè)預(yù)算編制工作所采取的模式。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制模式按照集權(quán)和分權(quán)的程度不同，可以分為以下四種模式：（一）高度集權(quán)的模式（二）集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)的模式（三）分權(quán)為主、適當(dāng)集權(quán)的模式（四）高度分權(quán)的模式3集權(quán)與分權(quán)的基本內(nèi)涵財(cái)務(wù)預(yù)算編制模式是否集權(quán)與分權(quán)與企業(yè)的管理體制（集權(quán)、分權(quán)等）密切相關(guān)（1）集權(quán)管理就是把經(jīng)營權(quán)限（包括財(cái)務(wù)權(quán)）特別是決策權(quán)集中在最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)或部門只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)。財(cái)務(wù)權(quán)利大致可以份為：財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)資源調(diào)配權(quán)、財(cái)務(wù)資源使用權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)（2.）分權(quán)管理就是把經(jīng)營管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬單位，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)。4第一節(jié)高度集權(quán)的編制模式5一、高度集權(quán)編制模式的特點(diǎn)和主要

編制過程（一）特點(diǎn)高度集權(quán)的編制模式又稱為“自上而下”的模式，是指由單位高管層根據(jù)本單位的戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)并親自編制財(cái)務(wù)預(yù)算的一種預(yù)算編制管理模式。在高度集權(quán)編制模式下，高管層直接編制財(cái)務(wù)預(yù)算，將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)給各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位，各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位只是預(yù)算的執(zhí)行者，不參與預(yù)算的編制。6（二）主要編制過程1、高管層確定預(yù)算目標(biāo)：高管層（如董事會(huì)或經(jīng)理層等）根據(jù)本單位的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算年度的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境制定預(yù)算年度的發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)預(yù)算年度的發(fā)展目標(biāo)來確定預(yù)算年度的預(yù)算目標(biāo)，提出預(yù)算年度的營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤等主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)。72、高管層編制財(cái)務(wù)預(yù)算：高管層根據(jù)年度預(yù)算目標(biāo)和單位內(nèi)部各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的實(shí)際情況編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算。通過編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，將年度預(yù)算目標(biāo)逐級(jí)分解給單位內(nèi)部的各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位。3、高管層召開預(yù)算編制征詢會(huì)：高管層召開各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位負(fù)責(zé)人會(huì)議，通報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制情況，對(duì)預(yù)算目標(biāo)和各項(xiàng)具體預(yù)算指標(biāo)的確定做出說明或解釋，聽取各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位對(duì)預(yù)算目標(biāo)和各項(xiàng)具體預(yù)算指標(biāo)的意見。高管層根據(jù)合理意見對(duì)預(yù)算方案做出修改。84、高管層召開預(yù)算編制發(fā)布會(huì)：高管層召開各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位負(fù)責(zé)人會(huì)議，正式發(fā)布預(yù)算年度的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，并對(duì)各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位在執(zhí)行預(yù)算的過程中應(yīng)該注意的問題提出具體要求。9二、高度集權(quán)編制模式的優(yōu)缺點(diǎn)

（一）優(yōu)點(diǎn)1、有利于高管層進(jìn)行決策控制在此模式下，高管層制定了預(yù)算年度的發(fā)展目標(biāo)，并通過親自編制預(yù)算來落實(shí)這個(gè)發(fā)展目標(biāo)，有利于高管層將本單位的發(fā)展目標(biāo)不折不扣地貫徹到財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)之中，保證了高管層的決策意圖能夠在財(cái)務(wù)預(yù)算中得到完整體現(xiàn)，從而保證了高管層能夠很好地進(jìn)行決策控制。102、有利于縮短預(yù)算編制時(shí)間，提高預(yù)算編制效率高管層直接編制財(cái)務(wù)預(yù)算，不需要經(jīng)歷各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位逐級(jí)編制、逐級(jí)匯總、逐級(jí)審核的過程，編制過程耗用的時(shí)間相對(duì)較少，使預(yù)算編制的效率得到提高。11（二）缺點(diǎn)1、容易導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)的分解脫離實(shí)際由于各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位不參與預(yù)算的編制，預(yù)算目標(biāo)的確定和逐級(jí)分解都是由高管層獨(dú)立進(jìn)行，而高管層對(duì)各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的實(shí)際情況很難做到全面、深入、細(xì)致的了解和掌握，這就很容易導(dǎo)致在確定預(yù)算目標(biāo)、特別是在分解預(yù)算目標(biāo)時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些脫離實(shí)際的現(xiàn)象比如某些預(yù)算指標(biāo)制定得不合理，預(yù)算責(zé)任單位很難完成或很容易就可以完成等。122、容易導(dǎo)致各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位對(duì)預(yù)算管理產(chǎn)生消極情緒由于各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位不能參與預(yù)算的編制，整個(gè)預(yù)算編制的過程都是由高管層獨(dú)立完成，各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位完全處于被動(dòng)執(zhí)行、甚至是強(qiáng)制執(zhí)行的地位，對(duì)預(yù)算的編制沒有話語權(quán)和參與權(quán)，這就使這些執(zhí)行單位對(duì)預(yù)算管理產(chǎn)生消極情緒。13三、高度集權(quán)編制模式的適用對(duì)象一般只能適用于采用高度集權(quán)管理模式下的小型單位。因?yàn)檫@種小型單位的規(guī)模不大，業(yè)務(wù)不復(fù)雜，組織機(jī)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，管理鏈條不長，管理幅度很小，高管層容易對(duì)各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的實(shí)際情況進(jìn)行全面、深入、細(xì)致的了解和掌握，預(yù)算編制過程中高管層與各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位也比較容易進(jìn)行溝通因此，所編制的預(yù)算不容易脫離實(shí)際，容易得到各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的認(rèn)同和接受。14四、難點(diǎn)及解決思路（一）難點(diǎn)1、如何確保所編制的預(yù)算不脫離實(shí)際？2、如何使預(yù)算得到各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的廣泛認(rèn)同和積極執(zhí)行？（二）解決思路1、建立高管層通暢的內(nèi)外部信息渠道。

2、做到單位預(yù)算目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使預(yù)算目標(biāo)成為個(gè)人目標(biāo)。

3、加強(qiáng)高管層與預(yù)算責(zé)任單位的交流和溝通。15第二節(jié)集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)的編制模式16一、集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)編制模式的

特點(diǎn)和主要編制過程（一）特點(diǎn)集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)的編制模式又稱為“先自上而下、后自下而上、再自上而下”的模式。在這種編制模式下，高管層的集權(quán)主要體現(xiàn)在確定總的預(yù)算目標(biāo)，將總的預(yù)算目標(biāo)分解給各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位。這種編制模式使各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位能夠根據(jù)本單位的實(shí)際情況來編制本單位的預(yù)算草案，成為預(yù)算編制的參與者。

17（二）主要編制過程1、高管層確定總的預(yù)算目標(biāo)，并根據(jù)各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的實(shí)際情況對(duì)總的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解。2、高管層提出預(yù)算編制的原則和要求。3、高管層召開預(yù)算編制布置會(huì)。4、各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位編制本單位的預(yù)算草案。

185、各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位逐級(jí)審核、調(diào)整、審定和匯總上報(bào)送本單位的預(yù)算草案，上一級(jí)的單位負(fù)責(zé)對(duì)下一級(jí)的單位報(bào)送上來的預(yù)算草案進(jìn)行審核、調(diào)整、審定和匯總，使之形成本單位匯總后的預(yù)算草案，直至形成單位總體預(yù)算草案。6、高管層召開預(yù)算審核會(huì)議，對(duì)各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位匯總上報(bào)上來的預(yù)算草案進(jìn)行審核、調(diào)整、審定和匯總。7、高管層召開預(yù)算編制發(fā)布會(huì)。19二、集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)編制模式的

優(yōu)缺點(diǎn)（一）優(yōu)點(diǎn)1、既體現(xiàn)集權(quán)管理，又在一定程度上發(fā)揮了民主。2、有利于對(duì)各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算草案進(jìn)行層層把關(guān)，使各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算草案盡可能的符合相應(yīng)層級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的實(shí)際情況，從而有利于保證預(yù)算的準(zhǔn)確性、合理性和可行性。20（二）缺點(diǎn)1、編制預(yù)算所耗費(fèi)的時(shí)間和精力比較多、效率也不高。2、上級(jí)預(yù)算責(zé)任單位直至高管層在審核、調(diào)整、審定和匯總下級(jí)預(yù)算責(zé)任單位上報(bào)上來的預(yù)算草案的過程中，容易出現(xiàn)因認(rèn)識(shí)的差異和利益的沖突而導(dǎo)致的協(xié)調(diào)難的問題。

21三、集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)編制模式的

適用對(duì)象這種模式主要適用于采用集權(quán)管理模式下的大中型單位。在大中型單位，為了適應(yīng)集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)的總體管理模式，管理者們一般都會(huì)對(duì)預(yù)算管理采取集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)的模式，故而這種預(yù)算編制模式在大中型單位得到廣泛運(yùn)用。

22四、集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)編制模式的

難點(diǎn)及解決思路

（一）難點(diǎn)1、如何提高預(yù)算編制的效率？2、如何協(xié)調(diào)好各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的權(quán)責(zé)利？（二）解決思路1、成立組織嚴(yán)密的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，配備精干高效的預(yù)算編制人員。2、制定標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算編制管理流程，把預(yù)算編制工作引入標(biāo)準(zhǔn)化的軌道。3、強(qiáng)化預(yù)算管理委員會(huì)的功能，最大限度地發(fā)揮預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算編制過程中的組織和協(xié)調(diào)作用。

23第三節(jié)分權(quán)為主、適當(dāng)集權(quán)的編制模式24一、分權(quán)為主、適當(dāng)集權(quán)編制模式的

特點(diǎn)和主要編制過程（一）特點(diǎn)分權(quán)為主、適當(dāng)集權(quán)的編制模式又稱為“先自下而上、后自下而上”的模式是指先由各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位自行編制各自的預(yù)算草案，然后逐級(jí)往上報(bào)送，上級(jí)預(yù)算責(zé)任單位負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)預(yù)算責(zé)任單位報(bào)送上來的預(yù)算草案進(jìn)行審核、調(diào)整、審定和匯總上報(bào)，最后由高管層對(duì)下級(jí)預(yù)算責(zé)任單位報(bào)送上來的預(yù)算草案進(jìn)行審核、調(diào)整、審定和匯總，得出單位的總預(yù)算方案的一種編制模式。25（二）主要編制過程1、高管層布置預(yù)算編制工作，提出預(yù)算編制的原則和要求。2、下級(jí)預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)高管層提出的預(yù)算編制原則和要求以及上級(jí)預(yù)算責(zé)任單位對(duì)本單位預(yù)算編制提出的具體要求編制本單位的預(yù)算草案，并由本單位負(fù)責(zé)人審核預(yù)算草案后報(bào)送給上級(jí)預(yù)算責(zé)任單位。263、上級(jí)預(yù)算責(zé)任單位對(duì)下級(jí)預(yù)算責(zé)任單位報(bào)送上來的預(yù)算草案進(jìn)行審核、調(diào)整、匯總和審定，然后逐級(jí)往上報(bào)送，直至報(bào)送到高管層。4、高管層對(duì)各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位報(bào)送上來的預(yù)算草案進(jìn)行審核、調(diào)整、審定和匯總，得出單位總體預(yù)算方案。5、高管層召開預(yù)算編制發(fā)布會(huì)。27二、分權(quán)為主、適當(dāng)集權(quán)編制模式的

優(yōu)缺點(diǎn)（一）優(yōu)點(diǎn)有效地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算編制中的積極性和能動(dòng)作用，使編制出來的預(yù)算更加切合實(shí)際。（二）缺點(diǎn)不利于把各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)統(tǒng)一到高管層的戰(zhàn)略意圖上來，容易造成單位資源的不合理利用。28三、分權(quán)為主、適當(dāng)集權(quán)編制模式的

適用對(duì)象這種模式主要適用于采用分權(quán)管理模式下的大中型單位。

一些大中型單位，由于業(yè)務(wù)多元化，不同業(yè)務(wù)之間共性的東西比較少，不同的業(yè)務(wù)需要由不同的下級(jí)單位來生產(chǎn)、經(jīng)營或管理，而不同的下級(jí)單位都分別是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的獨(dú)立核算單位，因此，一些管理者就認(rèn)為，采用分權(quán)為主、適當(dāng)集權(quán)的管理模式更適合于這種單位。

29四、分權(quán)為主、適當(dāng)集權(quán)編制模式的

難點(diǎn)及解決思路分權(quán)為主、適當(dāng)集權(quán)編制模式的難點(diǎn)及解決思路與集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)編制模式的相類似，這里不再贅述。30預(yù)算松弛在現(xiàn)代參與型財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中，最可能出現(xiàn)的消極行為就是預(yù)算松弛。預(yù)算執(zhí)行者為了順利完成預(yù)算，利用參與編制預(yù)算的機(jī)會(huì)，傾向于制訂較為寬松的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，使完成某項(xiàng)任務(wù)所預(yù)算的資源數(shù)量大于實(shí)際所需要的資源數(shù)量，或使預(yù)算的產(chǎn)出量小于可能的產(chǎn)出量，這種現(xiàn)象就是預(yù)算松馳。31預(yù)算松弛預(yù)算松弛主要變現(xiàn)為預(yù)算執(zhí)行者低估收入、高估成本和費(fèi)用、低估產(chǎn)銷量和銷售價(jià)格、夸大完成預(yù)算的困難、低估利潤或?yàn)闋?zhēng)取新的投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)模等。例如某公司的一位車間主任相信車間水電氣的費(fèi)用大致18000元，但編制預(yù)算時(shí)，這位車間主任列入20000元。他高估了費(fèi)用，并制造了預(yù)算松弛2000元。32預(yù)算松弛所帶來的嚴(yán)重的行為問題之一，就是預(yù)算編制過程中的“扯皮”現(xiàn)象。有一家在國內(nèi)外同時(shí)上市的國家級(jí)大型企業(yè)，幾年前開始認(rèn)真地推行預(yù)算管理，每年從9月份開始編制預(yù)算，一直編到第2年6月份，主要預(yù)算的指標(biāo)還不能定下來，時(shí)間緊迫，只能“有什么算什么”而不得不作罷。接著過兩個(gè)月，又開始下一年度的預(yù)算編制，到頭來還是“有什么算什么”?，F(xiàn)在，在這家公司已經(jīng)到了談?lì)A(yù)算人人色變的程度。33其實(shí)，這家公司采用的預(yù)算編制程序并沒有問題，像教科書或其他企業(yè)一樣，都是由上級(jí)先下達(dá)一個(gè)半指令半指導(dǎo)性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，然后下級(jí)據(jù)此編制預(yù)算報(bào)上級(jí)審批。如果有問題，上級(jí)將預(yù)算退回下級(jí)，重新修改后再報(bào)再審批。34例如在這家公司，9月份由總部給某子公司下達(dá)的利潤指標(biāo)為10億元，該子公司經(jīng)過研究，向總部報(bào)告說只能完成5億元，理由列出幾十條！總部經(jīng)過進(jìn)一步調(diào)查和分析通知該子公司說：“10個(gè)億是有點(diǎn)兒高，但5個(gè)億顯然太少，應(yīng)該至少8個(gè)億吧?！痹撟庸镜弥笾匦卵芯浚窒蚩偛繄?bào)告說不僅8個(gè)億完不成，而且5個(gè)億都有困難，比較合適的數(shù)額應(yīng)該是4個(gè)億！有趣的事，這次的理由差不多有100條。這樣，預(yù)算成了足球，踢來踢去，時(shí)間都耗光了。35第四節(jié)高度分權(quán)的編制模式36一、高度分權(quán)編制模式的特點(diǎn)和

主要編制過程（一）特點(diǎn)高度分權(quán)的編制模式又稱為“自下而上”的模式，是指高管層既不制定總的預(yù)算目標(biāo)，也不提出預(yù)算編制的原則和要求，各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位完全自主的編制、審核、審定自己的預(yù)算方案，只需將審定后的預(yù)算方案報(bào)送給高管層備案即可的一種預(yù)算編制模式。在這種編制模式下，高管層不過問、更不干預(yù)各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算編制過程，將預(yù)算編制的管理權(quán)高度的下放給各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位。37

（二）主要編制過程1、各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位自主編制本單位的預(yù)算。2、各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位自主審核、調(diào)整、審定本單位的預(yù)算。3、各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位將審定后的預(yù)算方案報(bào)送高管層備案。38二、高度分權(quán)編制模式的優(yōu)缺點(diǎn)（一）優(yōu)點(diǎn)能最大限度地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算編制過程中的積極性和能動(dòng)作用，使預(yù)算更加切合實(shí)際。（二）缺點(diǎn)不利于把各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的生產(chǎn)、經(jīng)營或管理行為統(tǒng)一到高管層的戰(zhàn)略意圖上來，也不利于各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位之間的資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，容易造成資源的不合理利用，更不利于集中配置單位的各種資源以便培育單位的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。39三、高度分權(quán)編制模式的適用對(duì)象這種模式主要適用于采用高度分權(quán)管理模式下的大型多級(jí)法人制的單位。在一些多級(jí)法人制單位，由于業(yè)務(wù)多元化，各種業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度底，加上最高管理層的管理思想偏向于分權(quán)管理，因此，對(duì)預(yù)算編制乃至整個(gè)預(yù)算管理就采取高度分權(quán)的模式。40四、高度分權(quán)編制模式的難點(diǎn)及

解決思路（一）難點(diǎn)如何通過預(yù)算管理把各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位的生產(chǎn)、經(jīng)營或管理行為統(tǒng)一到高管層的戰(zhàn)略意圖上來，使各級(jí)預(yù)算單位的預(yù)算能夠充分體現(xiàn)高管層的戰(zhàn)略意圖?

41（二）解決思路1、高管層可以通過各種有效方式向各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位描繪單位的戰(zhàn)略意圖，讓各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位了解并深刻領(lǐng)會(huì)單位的戰(zhàn)略意圖，自覺地把單位的戰(zhàn)略意圖貫徹到預(yù)算中去。2、從集中配置單位的各種資源以便培育單位的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)這個(gè)角度出發(fā)，建議各種單位在實(shí)務(wù)中盡量不采用這種預(yù)算編制