激光雷達(dá)銷售公司治理與內(nèi)部控制規(guī)劃

泓域/激光雷達(dá)銷售公司治理與內(nèi)部控制規(guī)劃激光雷達(dá)銷售公司治理與內(nèi)部控制規(guī)劃目錄一、公司治理的框架 3二、公司治理原則的概念 7三、內(nèi)部控制演進(jìn)過程總結(jié) 8四、內(nèi)部控制的演進(jìn) 10五、社會(huì)責(zé)任 24六、人力資源 27七、控制的層級(jí)制度 31八、有效內(nèi)部環(huán)境的屬性 33九、SASNO.55：內(nèi)部環(huán)境的形成 37十、我國(guó)的借鑒與創(chuàng)新 38十一、證券市場(chǎng)與控制權(quán)配置 39十二、機(jī)構(gòu)投資者治理機(jī)制 48十三、激勵(lì)機(jī)制 51十四、信息披露機(jī)制 57十五、風(fēng)險(xiǎn)分析方法的選擇 63十六、風(fēng)險(xiǎn)分析的定義和目的 64十七、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 65十八、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的選擇 74十九、風(fēng)險(xiǎn)的概念及其分類 76二十、風(fēng)險(xiǎn)的分類和評(píng)估 78二十一、公司簡(jiǎn)介 80二十二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 81二十三、激光雷達(dá)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì) 82二十四、必要性分析 82二十五、項(xiàng)目基本情況 83二十六、發(fā)展規(guī)劃 89法人治理結(jié)構(gòu) 92（一）股東權(quán)利及義務(wù) 921、公司召開股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊(cè)的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。 92

公司治理的框架公司治理主要包括治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制兩部分（見本書第二章、第三章的內(nèi)容），根本目的是提高治理效率。治理結(jié)構(gòu)是從靜態(tài)考慮，公司治理是一種政治化、法律化的安排，具有制度性和結(jié)構(gòu)性的特點(diǎn)，具體表現(xiàn)為：有關(guān)收益和風(fēng)險(xiǎn)的制度安排，有關(guān)權(quán)力分立和制衡的結(jié)構(gòu)安排和組織安排。治理機(jī)制是從動(dòng)態(tài)考慮，指公司治理系統(tǒng)中持續(xù)互動(dòng)的管控關(guān)系、功能和運(yùn)行原理，包括監(jiān)督機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、決策機(jī)制和外部治理，表現(xiàn)出系統(tǒng)的無限開放性。按照機(jī)制設(shè)計(jì)或?qū)嵤┧觅Y源的來源，公司治理可以簡(jiǎn)單區(qū)分為公司外部治理系統(tǒng)與公司內(nèi)部治理系統(tǒng)。（一）外部治理系統(tǒng)外部治理系統(tǒng)指的是盡管機(jī)制的實(shí)施超出了公司資源的計(jì)劃范圍，但仍然可以用于實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo)的各種公司治理機(jī)制的總稱它包括公司治理的法律和政治環(huán)境、公司控制權(quán)市場(chǎng)、產(chǎn)品和要素市場(chǎng)、外部代理人市場(chǎng)。主要目的在于權(quán)力制約和平衡，實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者利益最大化。1、公司治理的法律和政治環(huán)境公司治理是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問題，但它同時(shí)也是一個(gè)法律和政治問題。公司治理的法律途徑在公司治理機(jī)制中處于基礎(chǔ)性位置。各國(guó)在股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本市場(chǎng)和公共政策上的差異與投資者在法律上所受到的保護(hù)程度密切相關(guān)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，公司治理的政治途徑多是借助法律途徑來實(shí)現(xiàn)的。2、資本市場(chǎng)和公司控制權(quán)市場(chǎng)資本市場(chǎng)不僅為投資者提供了一種分散風(fēng)險(xiǎn)的保險(xiǎn)機(jī)制，還為投資者提供了關(guān)于公司業(yè)績(jī)狀況的信號(hào)。隨著市場(chǎng)流動(dòng)性的提高，其監(jiān)督功能也加強(qiáng)，當(dāng)然，資本市場(chǎng)對(duì)公司治理的最重要的貢獻(xiàn)是創(chuàng)造了控制權(quán)市場(chǎng)。從該理論可以推知，公司并購后，被收購企業(yè)的管理者將被更換，然而經(jīng)驗(yàn)表明并非如此。接管市場(chǎng)的存在將限制公司總經(jīng)理忽視利潤(rùn)和所有者回報(bào)的行為，從而會(huì)約束總經(jīng)理營(yíng)造公司帝國(guó)的夢(mèng)想。接管市場(chǎng)的批評(píng)者認(rèn)為，接管的收益來自享受的稅收優(yōu)惠，與原公司經(jīng)理人、雇員終止合同，以及非效率的資本市場(chǎng)在價(jià)值評(píng)估中的錯(cuò)誤。3、產(chǎn)品和要素市場(chǎng)產(chǎn)品市場(chǎng)是指供人們消費(fèi)的最終產(chǎn)品和服務(wù)的交換場(chǎng)所及其交換關(guān)系的總稱。要素市場(chǎng)也即生產(chǎn)要素市場(chǎng)包括生產(chǎn)資料市場(chǎng)、金融（資金）市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、房地產(chǎn)市場(chǎng)、技術(shù)市場(chǎng)、信息市場(chǎng)、產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)等。產(chǎn)品（要素）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不僅是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下改善整體經(jīng)濟(jì)效率的十分強(qiáng)大的力量，同時(shí)，它在公司治理方面也發(fā)揮著重要作用。但是正如Jensen（1996）所指出的那樣，產(chǎn)品和要素市場(chǎng)的監(jiān)督力量對(duì)于新的和存在大量經(jīng)濟(jì)租或準(zhǔn)租的活動(dòng)而言十分微弱。4、外部代理人市場(chǎng)尤金?法瑪認(rèn)為，如果一個(gè)企業(yè)被看成一組合約，那么企業(yè)的所有制就不重要了，完善的經(jīng)理人市場(chǎng)可以自動(dòng)約束經(jīng)理人的行為，并解決由所有權(quán)和控制權(quán)的分離而產(chǎn)生的激勵(lì)問題。Gibbon和Murphy（1992）研究了當(dāng)工人關(guān)注未來職業(yè)時(shí)最優(yōu)的激勵(lì)合約設(shè)計(jì)。他們證明，最優(yōu)的激勵(lì)合約將最大化包括來自職業(yè)關(guān)注的隱性激勵(lì)和來自報(bào)酬合約的顯性激勵(lì)在內(nèi)的總的激勵(lì)。（二）內(nèi)部治理系統(tǒng)內(nèi)部治理系統(tǒng)指的是機(jī)制的設(shè)計(jì)或?qū)嵤┰谝粋€(gè)企業(yè)資源計(jì)劃范圍內(nèi)用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理目標(biāo)的各種治理機(jī)制的總稱。它包括所有權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理、董事會(huì)、大股東治理、激勵(lì)報(bào)酬合約等。1、所有權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理代理成本的存在否定了MM定理的合理性。債務(wù)的代理成本會(huì)產(chǎn)生兩種相反的效應(yīng)，第一種效應(yīng)主要表現(xiàn)為債券會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理傾向于投資高風(fēng)險(xiǎn)高收益的項(xiàng)目；另一種效應(yīng)表現(xiàn)為，由于從聲譽(yù)角度出發(fā)考慮問題，公司或經(jīng)理傾向于選擇相對(duì)安全、能保證還清債務(wù)的項(xiàng)目，而不是真正價(jià)值最大化的項(xiàng)目。2、董事會(huì)董事會(huì)可以理解為一個(gè)內(nèi)生決定的用來緩解代理問題的制度安排，成為仍處在發(fā)展早期的董事會(huì)理論文獻(xiàn)中揭示董事會(huì)存在原因的正式模型。按照上述模型，董事會(huì)的有效性受到其獨(dú)立性的影響，而董事會(huì)的獨(dú)立性則取決于已有的董事與CEO在關(guān)于CEO薪金與增補(bǔ)董事會(huì)人選等問題上的討價(jià)還價(jià)。3、大股東治理法律不能給小股東以有效的保護(hù)時(shí)，大股東能獲得有效的控制權(quán)，所以在世界各國(guó)大股東持股很普遍。大股東會(huì)犧牲其他投資者的利益來滿足自己的偏好，尤其是當(dāng)他們掌握的控制權(quán)大于其現(xiàn)金流量權(quán)時(shí)更是傾向于追求控制權(quán)的私人收益，或“準(zhǔn)租金”。因此，在理論上應(yīng)研究大股東特征、大股東監(jiān)督、大股東侵害行為、大股東控制權(quán)及合作關(guān)系問題。4、激勵(lì)報(bào)酬合約在激勵(lì)報(bào)酬合約的實(shí)際設(shè)計(jì)過程中需要注意以下兩個(gè)問題。第在強(qiáng)調(diào)合約的績(jī)效衡量的可證實(shí)性時(shí)，不要忽視關(guān)系性合約。第二，當(dāng)經(jīng)理人的努力是多維，且對(duì)經(jīng)理人績(jī)效的衡量不完備時(shí)，如何協(xié)調(diào)不同激勵(lì)方向的沖突問題。協(xié)調(diào)激勵(lì)沖突的一般原則是，在提高某種任務(wù)的激勵(lì)時(shí)，可以增加該項(xiàng)任務(wù)本身的回報(bào)，或者通過降低另一種任務(wù)的回報(bào)實(shí)現(xiàn)。公司治理原則的概念廣義的公司治理原則包括有關(guān)公司治理的準(zhǔn)則、報(bào)告、建議、指導(dǎo)方針和最佳做法等，它通過一系列規(guī)則建立一套具體的公司治理運(yùn)作機(jī)制，維護(hù)投資者和其他利害相關(guān)者的利益，促進(jìn)公司健康發(fā)展實(shí)現(xiàn)公司的有效治理。公司治理原則可以幫助政府對(duì)本國(guó)公司治理方面的法律、制度和管理機(jī)制框架進(jìn)行評(píng)估、改進(jìn)，也可以為上市公司（甚至是非上市公司）建立良好的公司治理提供指導(dǎo)、借鑒，還對(duì)股票交易所、投資者和其他在建立良好的公司治理中起作用的機(jī)構(gòu)提供了參考和建議。公司治理原則不具有強(qiáng)制約束力，其目的不在于制定詳細(xì)的國(guó)家立法，而是為人們提供某種參考。比如政策制定者在審查并制定反映本國(guó)特定的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律和文化環(huán)境特色的有關(guān)公司治理的法律和監(jiān)管框架時(shí)，可以公司治理原則為參考；再如市場(chǎng)參與者，可以參考公司治理原則制定自身的公司治理制度。公司治理原則是不斷發(fā)展的，因此應(yīng)根據(jù)環(huán)境的重大變化不斷重新對(duì)其進(jìn)行審查。為了在這個(gè)不斷變化的世界中保持競(jìng)爭(zhēng)地位，公司必須不斷創(chuàng)新并使自己的公司治理狀況適應(yīng)變化了的環(huán)境，這樣才能使公司不斷滿足新的需求，抓住新的機(jī)遇。同樣，政府有義務(wù)制定一個(gè)有效的規(guī)范框架，保持足夠的靈活性，使市場(chǎng)能夠有效地發(fā)揮作用并能對(duì)股東和利益相關(guān)者的期望做出反應(yīng)。政府和市場(chǎng)參與者可以根據(jù)成本與收益的比例，自己決定是否采納這些原則。內(nèi)部控制演進(jìn)過程總結(jié)從內(nèi)部控制概念及理論演變的過程上分析可以推斷出以下幾點(diǎn)。1、內(nèi)部控制的目標(biāo)范圍由小到大，目標(biāo)層次由低到高早期的內(nèi)部牽制關(guān)注于資產(chǎn)的安全與完整、財(cái)務(wù)信息的可靠性以防弊為主要目標(biāo)。而制度二分法及結(jié)構(gòu)分析法則在此基礎(chǔ)上把內(nèi)部控制目標(biāo)延伸到了提高業(yè)務(wù)效率，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)方針、組織計(jì)劃的貫徹，以防弊和興利為共同目標(biāo)。內(nèi)部控制整體框架則明確提出了內(nèi)部控制為經(jīng)營(yíng)效率、財(cái)務(wù)信息可靠、遵循性三個(gè)方面提供合理保證。ERM框架將目標(biāo)分為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)及遵循性目標(biāo)四種類型。在內(nèi)部控制整體框架基礎(chǔ)上增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，并將報(bào)告目標(biāo)擴(kuò)展為企業(yè)所有對(duì)內(nèi)和對(duì)外報(bào)告。ERM框架明確提出終極目標(biāo)為增加利益相關(guān)者的價(jià)值。由此可見，內(nèi)部控制目標(biāo)日益擴(kuò)展，層次由管理的業(yè)務(wù)層上升到自戰(zhàn)略層而下的整個(gè)管理過程。2、內(nèi)部控制的架構(gòu)由一維的扁平結(jié)構(gòu)演變?yōu)槿S的立體架構(gòu)制度二分法將內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制制度與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，這是一種簡(jiǎn)單的“扁平式”的分類。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)首次提出了“結(jié)構(gòu)”的概念，認(rèn)為內(nèi)部控制由三個(gè)要素組成了一個(gè)三角結(jié)構(gòu)。內(nèi)部控制整體框架在此基礎(chǔ)上豐富了要素，并且明確了要素之間的關(guān)系和相互作用。ERM框架則提出了立方體的三維結(jié)構(gòu)。四個(gè)目標(biāo)代表水平面，八個(gè)要素代表垂直面，企業(yè)整體層、部門、經(jīng)營(yíng)單元及附屬公司代表縱深面。3、內(nèi)部控制要素由模糊變?yōu)榍逦壹?xì)化內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)首次提出了構(gòu)成要素，包括控制環(huán)境、控制程序及會(huì)計(jì)制度。內(nèi)部控制整體框架擴(kuò)大了要素內(nèi)容，包括控制環(huán)境、控制活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、監(jiān)控以及信息與溝通五大要素，提出了許多之前沒有包括的要素，如風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及監(jiān)控。ERM框架對(duì)整合框架進(jìn)行了細(xì)化，提出了內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通及監(jiān)控八個(gè)要素。4、內(nèi)部控制與公司管理的邊界越來越融合從內(nèi)部控制的演變過程可以看到，內(nèi)部控制從公司管理的職能之一演變?yōu)榕c公司管理逐漸融合。傳統(tǒng)的內(nèi)部控制職能中，內(nèi)部牽制承擔(dān)的是控制的一小部分職責(zé)，內(nèi)部會(huì)計(jì)控制在保護(hù)財(cái)產(chǎn)安全及財(cái)務(wù)信息可靠方面發(fā)揮控制職能，內(nèi)部管理控制則注重于與組織計(jì)劃的相符以及業(yè)務(wù)效率等方面。演變后的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)首次提出了控制環(huán)境的要素，在控制環(huán)境中包括董事會(huì)及其專門委員會(huì)、管理思想及經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，已涉入戰(zhàn)略管理的層次，只是被動(dòng)反映其靜態(tài)內(nèi)容。內(nèi)部控制整體框架除此以外提及的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素，要求識(shí)別對(duì)組織目標(biāo)能產(chǎn)生影響的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估其影響程度及發(fā)生的可能性，對(duì)以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行初探。ERM框架則全面反映了公司風(fēng)險(xiǎn)管理的具體內(nèi)容，從戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)一直到風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)以及具體的控制活動(dòng)，該框架隱含的控制已和公司管理相融合，涉及公司管理的所有層次，控制與管理的職能和界限已經(jīng)模糊。內(nèi)部控制的演進(jìn)內(nèi)部控制起源于內(nèi)部牽制，其發(fā)展演進(jìn)過程經(jīng)歷了內(nèi)部控制制度、制度分野、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整體框架和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架5個(gè)階段。（一）內(nèi)部控制制度1、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制概念的提出1929～1933年的世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，美國(guó)于1934年頒布了《證券交易法》，在《證券交易法》中首先提出了“內(nèi)部會(huì)計(jì)控制”的概念。1936年，美國(guó)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)在其發(fā)布的《注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的審查》公告中首次提出審計(jì)師在制定審計(jì)程序時(shí)，應(yīng)審查企業(yè)的內(nèi)部牽制和控制并且從財(cái)務(wù)審計(jì)的角度把內(nèi)部控制定義為“保護(hù)公司現(xiàn)金和其他資產(chǎn)，檢查賬簿記錄事務(wù)的準(zhǔn)確性，而在公司內(nèi)部采用的手段和方法”。這是第一次對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行定義，這里明確規(guī)定了內(nèi)部控制只是作為“會(huì)計(jì)資料準(zhǔn)確性”的保障措施。這反映了作為會(huì)計(jì)職業(yè)界對(duì)內(nèi)部控制工作應(yīng)解決問題的關(guān)注層面，與人們對(duì)“內(nèi)部控制”的理解及當(dāng)時(shí)內(nèi)部控制的實(shí)務(wù)是有一定的差距的。因此，這一定義未能為人們所廣泛接受，也未引起會(huì)計(jì)職業(yè)界對(duì)內(nèi)部控制應(yīng)有的重視。2、夯實(shí)在評(píng)價(jià)內(nèi)部控制基礎(chǔ)上的抽樣審計(jì)1939年1月，美國(guó)證券交易委員會(huì)對(duì)羅賓斯公司審計(jì)案做出了結(jié)論，指出當(dāng)時(shí)的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)（即《注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表審查》）是不適當(dāng)?shù)?，審?jì)方法的使用連表面的目的也達(dá)不到。這個(gè)結(jié)論促使美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)建立了審計(jì)程序委員會(huì)，并于1939年5月提出了名為《審計(jì)程序的擴(kuò)展》的文件，對(duì)當(dāng)時(shí)的審計(jì)程序做了修訂，其中把強(qiáng)化內(nèi)部控制制度審計(jì)作為主要內(nèi)容。1941年，美國(guó)社會(huì)各界已普遍意識(shí)到企業(yè)內(nèi)部控制的重要性，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模的變化使得管理必須依靠大量的反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的分析資料和報(bào)告；健全的內(nèi)部控制有助于防止工作人員出現(xiàn)差錯(cuò)，減少發(fā)生不合規(guī)現(xiàn)象的可能性；審計(jì)部門在審計(jì)費(fèi)用的嚴(yán)格限制下，如果不依靠客戶的內(nèi)部控制系統(tǒng)，那么對(duì)大部分企業(yè)進(jìn)行審計(jì)是不可能的。在理論上明確了內(nèi)部控制的主要目標(biāo)是“防錯(cuò)糾弊”，沒有內(nèi)部控制的企業(yè)就不具備基本的審計(jì)條件，第一次把內(nèi)部控制作為現(xiàn)代審計(jì)的一個(gè)必要前提。但是，有關(guān)內(nèi)部控制至此尚未形成一個(gè)權(quán)威的定義。3、歷史上第一個(gè)被廣泛接受的內(nèi)部控制權(quán)威定義1949年，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)所屬的審計(jì)程序委員會(huì)，在其公布的《內(nèi)部控制：一個(gè)協(xié)調(diào)的系統(tǒng)要素及其對(duì)管理層和獨(dú)立公共會(huì)計(jì)師的重要性》的研究報(bào)告中，對(duì)內(nèi)部控制做了專門的定義。這個(gè)定義成為人類社會(huì)有史以來第一個(gè)被廣泛接受的權(quán)威定義，內(nèi)部控制包括組織的計(jì)劃和企業(yè)為了保護(hù)資產(chǎn)、檢查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性、提高經(jīng)營(yíng)效率以及促使遵循既定的管理方針等所采用的所有方法和措施。該報(bào)告是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度來定義內(nèi)部控制的，內(nèi)容不局限于與會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)部門直接有關(guān)的控制，還包括預(yù)算控制、成本控制、定期報(bào)告、統(tǒng)計(jì)分析、培訓(xùn)計(jì)劃和內(nèi)部審計(jì)以及技術(shù)與其他領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從理論上給出了內(nèi)部控制的寬泛內(nèi)涵。該定義得到了公司經(jīng)理們的普遍贊同，也就是說，審計(jì)界給出的內(nèi)部控制定義從當(dāng)時(shí)管理者的角度來說也是適用的。然而，1949年美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)把內(nèi)部控制定義為保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法和措施，這是一個(gè)理想化的概念，這個(gè)定義把內(nèi)部控制看成萬能的工具，即只要實(shí)施了內(nèi)部控制，目標(biāo)就一定能實(shí)現(xiàn)。另外，在財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)中，注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)對(duì)內(nèi)部控制檢查到什么程度，該定義在這些方面提供的指導(dǎo)卻很少，使得很多從業(yè)者對(duì)這個(gè)近乎無限的內(nèi)部控制定義感到無所適從。（二）制度分野1、內(nèi)部控制分為會(huì)計(jì)控制和管理控制審計(jì)界提出內(nèi)部控制概念的目的是為了滿足財(cái)務(wù)審計(jì)的需要，與管理人員對(duì)內(nèi)部控制的理解不一致，因此，審計(jì)人員認(rèn)為1949年的定義內(nèi)容過于寬泛，超出了他們?cè)u(píng)價(jià)被審計(jì)單位所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。迫于這種壓力，也為了滿足審計(jì)人員在審計(jì)中對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行檢查的業(yè)務(wù)需要，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)所屬的審計(jì)程序委員會(huì)于1953年頒發(fā)了《審計(jì)程序說明》第19號(hào)，對(duì)內(nèi)部控制定義做了正式修正，把內(nèi)部控制分為會(huì)計(jì)控制和管理控制，會(huì)計(jì)控制由組織計(jì)劃和所有保護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)會(huì)計(jì)記錄可靠性或與此相關(guān)的方法和程序構(gòu)成。會(huì)計(jì)控制包括授權(quán)與批準(zhǔn)制度，記賬、編制財(cái)務(wù)報(bào)表、保管財(cái)務(wù)資產(chǎn)等職務(wù)分離，財(cái)產(chǎn)的實(shí)物控制以及內(nèi)部審計(jì)等控制。管理控制由組織計(jì)劃和所有為提高經(jīng)營(yíng)效率、保證管理部門所制定的各項(xiàng)政策得到貫徹或與此直接有關(guān)的方法和程序構(gòu)成。管理控制的方法和程序通常只與財(cái)務(wù)記錄發(fā)生間接的關(guān)系，包括統(tǒng)計(jì)分析、時(shí)效研究、經(jīng)營(yíng)報(bào)告、雇員培訓(xùn)計(jì)劃和質(zhì)量控制等。把內(nèi)部控制分為會(huì)計(jì)控制和管理控制，目的是為了明確注冊(cè)會(huì)計(jì)師審查企業(yè)內(nèi)部控制的范圍。2、注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)主要關(guān)注會(huì)計(jì)有關(guān)控制1963年，審計(jì)程序委員會(huì)在《審計(jì)程序說明》第33號(hào)中進(jìn)一步指出，“注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)主要檢查會(huì)計(jì)控制?！睍?huì)計(jì)控制一般對(duì)財(cái)務(wù)記錄產(chǎn)生直接的、重要的影響，審計(jì)人員必須對(duì)它做出評(píng)價(jià)。管理控制通常只對(duì)財(cái)務(wù)記錄產(chǎn)生間接影響，因此審計(jì)人員可以不對(duì)其做評(píng)價(jià)，只是在足以影響財(cái)務(wù)記錄可靠性時(shí)才予以審計(jì)。這次修正后的內(nèi)部控制定義，大大縮小了注冊(cè)會(huì)計(jì)師的責(zé)任范圍，但對(duì)于“會(huì)計(jì)控制”的保護(hù)資產(chǎn)和保證財(cái)務(wù)記錄可靠性仍然缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。為了消除這種認(rèn)識(shí)分歧帶來的對(duì)審計(jì)責(zé)任問題的模糊認(rèn)識(shí)，1972年，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)對(duì)會(huì)計(jì)控制又提出并通過了一個(gè)較為嚴(yán)格的定義：會(huì)計(jì)控制是組織計(jì)劃和所有與下面直接相關(guān)的方法和程序：保護(hù)資產(chǎn)，即在業(yè)務(wù)處理和固定資產(chǎn)處置過程中，保護(hù)資產(chǎn)免遭過失錯(cuò)誤、故意致錯(cuò)或舞弊造成的損失；保證對(duì)外界報(bào)告的財(cái)務(wù)資料的可靠性。3、對(duì)會(huì)計(jì)控制和管理控制的重新定義1973年的《審計(jì)程序公告第1號(hào)》對(duì)會(huì)計(jì)控制和管理控制再一次做了重新定義：“管理控制包括但不限于組織的計(jì)劃以及與導(dǎo)致管理層批準(zhǔn)交易的決策過程相關(guān)的程序和記錄。交易的批準(zhǔn)是一種直接和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的責(zé)任相聯(lián)系的管理職能，是對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行會(huì)計(jì)控制的起點(diǎn)。會(huì)計(jì)控制由組織的計(jì)劃以及與保障資產(chǎn)和財(cái)務(wù)記錄的可靠性相關(guān)，為以下各點(diǎn)提供合理保證而制定的程序和記錄組成：經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)行符合管理部門的一般授權(quán)或特殊授權(quán)的要求；經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的記錄必須有利于按照公認(rèn)會(huì)計(jì)原則或其他標(biāo)準(zhǔn)編制財(cái)務(wù)報(bào)表落實(shí)資產(chǎn)責(zé)任：只有在得到管理部門批準(zhǔn)的情況下，才能接觸資產(chǎn)；按照適當(dāng)?shù)拈g隔期限，將財(cái)產(chǎn)的賬面記錄與實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行對(duì)比，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)差異，應(yīng)采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施。”值得注意的是，內(nèi)部控制以交易為主要對(duì)象，使內(nèi)部控制具有可操作性。與1949年的定義相比，這些定義過于消極，僅僅從財(cái)務(wù)審計(jì)的實(shí)際出發(fā)，范圍過于狹隘，把過多的精力和目標(biāo)放在了查錯(cuò)防弊上，人為地限制了內(nèi)部控制理論與實(shí)踐的發(fā)展，最終的結(jié)果是審計(jì)師與管理者對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)和理解出現(xiàn)了分歧和差異，分化出了審計(jì)視角的內(nèi)部控制和管理視角的內(nèi)部控制，這一階段即為制度分野階段。（三）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)隨著內(nèi)部控制活動(dòng)在實(shí)踐中的運(yùn)用，人們發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制并非神丹妙藥。20世紀(jì)70年代初，美國(guó)政府在對(duì)水門事件的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)某些公司為了做成貿(mào)易和保持貿(mào)易關(guān)系，競(jìng)賄賂某些外國(guó)政府官員和政黨。而為了掩蓋這些不合法支出，他們往往偽造會(huì)計(jì)記錄，或另設(shè)賬外記錄。有鑒于此，1977年后，美國(guó)政府就將“每個(gè)公司必須設(shè)計(jì)和建立有效的內(nèi)部控制制度”以立法形式在《反國(guó)外行賄法》中予以頒布。這是第一次強(qiáng)制性地將建立內(nèi)部控制制度納入法律管轄的范圍。同時(shí)，審計(jì)人員在短時(shí)間內(nèi)，要對(duì)被審計(jì)單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況做出正確評(píng)價(jià)，也需要依賴被審計(jì)單位相關(guān)的內(nèi)部控制制度。否則，審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)將難以控制。因此，審計(jì)與內(nèi)部控制聯(lián)系日趨緊密。1985年，反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)（通常稱為Treadway委員會(huì)）成立，1987年，Treadway委員會(huì)提交了研究報(bào)告，在報(bào)告中指出防止虛假財(cái)務(wù)報(bào)告需從報(bào)告產(chǎn)生的環(huán)境著手，即從最高管理當(dāng)局開始；所有上市公司需保持良好內(nèi)部控制，以發(fā)現(xiàn)和防范虛假財(cái)務(wù)報(bào)告行為。該委員會(huì)還建議，其贊助機(jī)構(gòu)成立COSO委員會(huì)，專門研究?jī)?nèi)部控制問題。（四）內(nèi)部控制整體框架20世紀(jì)90年代，隨著美國(guó)財(cái)務(wù)破產(chǎn)事件發(fā)生概率的增加和財(cái)務(wù)舞弊調(diào)查的不斷深入，內(nèi)部控制研究取得了新的進(jìn)展。1992年，COSO委員會(huì)提出《內(nèi)部控制一整體框架》，并于1994年進(jìn)行了修訂。這就是著名的“COSO報(bào)告（簡(jiǎn)稱COSO92）”，它被稱為是最廣泛認(rèn)可的關(guān)于內(nèi)部控制整體框架的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。在COSO委員會(huì)出具這個(gè)報(bào)告之前，不同的人對(duì)內(nèi)部控制有不同的見解，由于內(nèi)部控制內(nèi)涵的廣泛性和多樣性使得難以對(duì)內(nèi)部控制有一個(gè)公認(rèn)的了解，這就造成了經(jīng)商人員、立法者、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和其他有關(guān)方的困惑，同時(shí)導(dǎo)致企業(yè)由于溝通有誤和期望不同產(chǎn)生問題。所以COSO內(nèi)部控制框架是建立在考慮管理層和其他方面的需求和期望的基礎(chǔ)上，把對(duì)內(nèi)部控制不同的概念整合到一個(gè)框架當(dāng)中，從而達(dá)成對(duì)內(nèi)部控制的共識(shí)，確定內(nèi)部控制的構(gòu)成要素，試圖提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，無論公司規(guī)模大小、公眾的還是私人的、營(yíng)利的還是非營(yíng)利的業(yè)務(wù)和企業(yè)，都可以參考此標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估他們的控制系統(tǒng)及如何改進(jìn)，從而幫助公司和企業(yè)管理層更好地控制組織的活動(dòng)。1、內(nèi)部控制定義與目標(biāo)COSO認(rèn)為“內(nèi)部控制是由董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他職員實(shí)施的一個(gè)過程，旨在為經(jīng)營(yíng)的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法令的遵循提供合理保證”。內(nèi)部控制服務(wù)于很多重要目標(biāo)，人們要求越來越好的內(nèi)部控制系統(tǒng)和內(nèi)部控制的相關(guān)報(bào)告。內(nèi)部控制也越來越被視為解決各種潛在問題的有效方法。COSO報(bào)告指出，內(nèi)部控制是為實(shí)現(xiàn)以下三類目標(biāo)提供合理保證的：經(jīng)營(yíng)的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性。第一類目標(biāo)針對(duì)企業(yè)的基本業(yè)務(wù)目標(biāo)，包括業(yè)績(jī)和盈利目標(biāo)及資產(chǎn)的安全性；第二類目標(biāo)關(guān)注于企業(yè)公開發(fā)布的財(cái)務(wù)報(bào)告，包括中期和簡(jiǎn)要財(cái)務(wù)報(bào)表；第三類目標(biāo)涉及企業(yè)所適用的法律及法規(guī)的遵循。相互有別、又有交叉的分類滿足了不同的需要，表明了不同執(zhí)行人員的直接責(zé)任，此分類也便于區(qū)分從每一類內(nèi)部控制中得到我們所期望的東西。達(dá)到這些目標(biāo)在很大程度上依賴于外部各方標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，取決于企業(yè)如何控制其內(nèi)部行為，但是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的取得，并不完全在公司的控制范圍之內(nèi)，內(nèi)部控制不能避免錯(cuò)誤地判斷或決定或者可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的外部事件。對(duì)于這些目標(biāo)，內(nèi)部控制系統(tǒng)只有在管理層和董事會(huì)在監(jiān)督職責(zé)的范圍內(nèi)及時(shí)地指導(dǎo)公司向目標(biāo)邁進(jìn)的時(shí)候，才能提供合理的保證。內(nèi)部控制是對(duì)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督與控制的過程，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是永不停止的，企業(yè)的內(nèi)部控制過程也因此不會(huì)停止。企業(yè)內(nèi)部控制不是一項(xiàng)制度或一個(gè)機(jī)械的規(guī)定，而是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、發(fā)現(xiàn)新問題、解決新問題的循環(huán)往復(fù)的過程。2、內(nèi)部控制因素內(nèi)部控制包括5個(gè)互相關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素，它們來自管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，并貫穿于管理過程之中。這些構(gòu)成要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。（1）控制環(huán)境。所有業(yè)務(wù)的核心都是人員及他們開展經(jīng)營(yíng)所處，的環(huán)境，包括員工的誠(chéng)實(shí)和職業(yè)道德、員工的勝任能力、董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)的參與、組織機(jī)構(gòu)、權(quán)力和責(zé)任的規(guī)定等。它是由管理層倡導(dǎo)的一種正直、倫理道德風(fēng)氣、管理宗旨、經(jīng)營(yíng)方式和人力資源政策，使職員自覺管理其活動(dòng)和履行他們的責(zé)任。管理部門應(yīng)通過文字描述和范例以及采取相應(yīng)的監(jiān)控措施來影響全體職員，以提高他們的倫理道德水準(zhǔn)。控制環(huán)境是所有事情賴以生存的基礎(chǔ)。（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其目的而確認(rèn)分析相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，已構(gòu)成進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。通常風(fēng)險(xiǎn)來自經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、新員工聘用、采用新的信息系統(tǒng)、新技術(shù)的應(yīng)用、企業(yè)改組、新會(huì)計(jì)方法的采用等。管理當(dāng)局應(yīng)對(duì)目標(biāo)完成期間與企業(yè)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、預(yù)見，并采取相應(yīng)避險(xiǎn)的管理控制措施。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)測(cè)定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)貨幣項(xiàng)目及對(duì)會(huì)計(jì)主題形象或信譽(yù)方面的重要性、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率、如何減輕風(fēng)險(xiǎn)至可以承受的水平。不過，內(nèi)部控制只能防范風(fēng)險(xiǎn)，不能轉(zhuǎn)嫁、承擔(dān)、化解或分散風(fēng)險(xiǎn)。所以必須設(shè)定目標(biāo)，整合銷售、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和其他活動(dòng)，以便使組織協(xié)調(diào)一致地運(yùn)行。（3）控制活動(dòng)?？刂苹顒?dòng)是為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)提供合理保證而制定的各項(xiàng)政策、程序和規(guī)定，對(duì)所確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)采取必要措施，以保證單位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程序。它包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、信息處理控制、實(shí)物控制、職務(wù)分離等。（4）信息與溝通。圍繞在這些活動(dòng)周圍的信息與溝通系統(tǒng)，能及時(shí)反饋各程序執(zhí)行過程中遇到的問題，使員工能夠獲得和交換那些執(zhí)行、管理和控制其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的信息，從而保證控制活動(dòng)的正常運(yùn)行。（5）監(jiān)控。監(jiān)控是為保證內(nèi)部控制的適當(dāng)性和有效性而進(jìn)行的日常和定期監(jiān)督、檢查。根據(jù)內(nèi)部控制具體實(shí)施的機(jī)制，內(nèi)部控制通常又可以分為兩個(gè)層面：第一個(gè)層面是企業(yè)的管理制度，又稱為“管理控制系統(tǒng)”，它是建立在公司治理基礎(chǔ)上，通過檢查和改進(jìn)有關(guān)管理政策和程序，有效控制企業(yè)運(yùn)行，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效益，實(shí)現(xiàn)投資人投入資本的保值增值；第二個(gè)層面是企業(yè)的會(huì)計(jì)制度，又稱為“會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)”，通過適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)置和授權(quán)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)記錄、及時(shí)的實(shí)物盤點(diǎn)，以及公允的報(bào)告等程序和方法，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況信息的可靠性，保障投資人財(cái)產(chǎn)安全。這一層內(nèi)部控制制度可以認(rèn)為是最具體的控制。因而會(huì)計(jì)信息的存在與有效傳遞，影響到控制制度有效性地發(fā)揮。（五）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架1、產(chǎn)生背景自COSO92發(fā)布以來，內(nèi)部控制框架已經(jīng)被世界上許多企業(yè)采用，但理論界和實(shí)務(wù)界也紛紛對(duì)該框架提出改進(jìn)建議，認(rèn)為其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)調(diào)不夠，使得內(nèi)部控制無法與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合。因此，2001年，COSO開展了一個(gè)項(xiàng)目，委托普華永道開發(fā)一個(gè)對(duì)于管理當(dāng)局評(píng)價(jià)和改進(jìn)他們所在組織的風(fēng)險(xiǎn)管理的簡(jiǎn)便易行的框架。正是在開發(fā)這個(gè)框架的期間，2001年12月，美國(guó)能源巨頭安然公司突然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，此后上市公司和證券公司丑聞不斷，特別是2002年6月的世界通信公司會(huì)計(jì)丑聞事件，徹底打擊了投資者對(duì)資本市場(chǎng)的信心。安然、環(huán)球電訊、世界通信、施樂等一批企業(yè)紛紛承認(rèn)存在財(cái)務(wù)舞弊在國(guó)際資本市場(chǎng)上引起軒然大波，這些失敗案例在很多方面值得深思。例如，管理層僭越控制、利益沖突、缺乏職責(zé)分離、透明度不足或欠缺、風(fēng)險(xiǎn)管理未加統(tǒng)一協(xié)調(diào)、董事會(huì)監(jiān)督無效，以及會(huì)導(dǎo)致職能失調(diào)、瀆職行為的薪酬結(jié)構(gòu)失衡等，都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響。2、基本概念2003年，COSO發(fā)布了名為《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架（草稿）》的報(bào)告，來征求意見。2004年9月，COSO委員會(huì)在借鑒以往有關(guān)內(nèi)部控制研究報(bào)告的基本精神的基礎(chǔ)上，結(jié)合《薩班斯一奧克斯利法案》在財(cái)務(wù)報(bào)告方面的具體要求，正式公布《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整體框架》，簡(jiǎn)稱ERM框架或COSO04。ERM框架在COSO92的基礎(chǔ)上進(jìn)行了適當(dāng)?shù)难a(bǔ)充和拓展，主要包括概要、ERM的意義、框架概覽、要素、局限性、相關(guān)責(zé)任等章節(jié)。該報(bào)告指出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，由一個(gè)企業(yè)的董事管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)當(dāng)中，旨在識(shí)別可能影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并將風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可接受范圍之內(nèi)，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。這個(gè)定義反映了幾個(gè)基本要素，它表明企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是：（1）一個(gè)過程，它持續(xù)地流動(dòng)于主體之內(nèi)；（2）由組織中各個(gè)層級(jí)的人員實(shí)施；（3）應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂；（4）貫穿于企業(yè)，在各個(gè)層級(jí)和單元應(yīng)用，還包括采取主體層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)組合觀；（5）旨在識(shí)別一旦發(fā)生將會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)，并把風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)；（6）能夠向一個(gè)主體的管理當(dāng)局和董事會(huì)提供合理保證（7）力求實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)不同類型但相互交叉的目標(biāo)。這個(gè)定義比較寬泛。它抓住了對(duì)于公司和其他組織如何管理風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要的概念，為不同組織形式、行業(yè)和部門的應(yīng)用提供了基礎(chǔ)。第一，突出“企業(yè)”的重要性。內(nèi)部控制是企業(yè)自己的事，是企業(yè)內(nèi)部積極的需求，而非外部強(qiáng)加的壓力，它直接關(guān)注特定主體既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并為界定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性提供了依據(jù)，這是對(duì)COSO92內(nèi)部控制思想的重大突破；第二，突出“風(fēng)險(xiǎn)”的重要性。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)文化、風(fēng)險(xiǎn)偏好（風(fēng)險(xiǎn)承受度），用于制定戰(zhàn)略之中，并貫穿于整個(gè)企業(yè)；第三，突出“管理”的重要性。實(shí)現(xiàn)從控制到管理的轉(zhuǎn)變，引入戰(zhàn)略觀念，同時(shí)提升了董事會(huì)在戰(zhàn)略決策中的地位和作用。3、基本框架企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含四大目標(biāo)、八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素以及貫穿于企業(yè)的各個(gè)層級(jí)和單元應(yīng)用。在主體既定的使命或愿景范圍內(nèi)，管理當(dāng)局制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)自上而下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架力求實(shí)現(xiàn)主體的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、報(bào)告和合規(guī)四種類型的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素來源于管理當(dāng)局經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，并與管理過程結(jié)合在一起，包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。這8個(gè)要素并不是簡(jiǎn)單的并列關(guān)系，它們之間存在著一定的邏輯關(guān)系，內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的前提；從目標(biāo)設(shè)定到事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)，是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的過程；信息與溝通、監(jiān)控是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。根據(jù)COSO的這份研究報(bào)告，內(nèi)部控制的目標(biāo)、要素與組織層級(jí)之間形成了一個(gè)相互作用、緊密相連的有機(jī)統(tǒng)一體系。同時(shí)，對(duì)內(nèi)部控制的要素的進(jìn)一步細(xì)分和充實(shí)，使內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理日益融合，拓展了內(nèi)部控制。社會(huì)責(zé)任企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)或?qū)崿F(xiàn)股東財(cái)富最大化固然很重要，但在經(jīng)濟(jì)社會(huì)高速發(fā)展的當(dāng)今時(shí)代，尤其是我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，在大力發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過程中，企業(yè)作為最重要的市場(chǎng)主體，如果不顧一切地追逐利潤(rùn)，是不符合科學(xué)發(fā)展觀，不利于建設(shè)和諧社會(huì)的。因此，履行社會(huì)責(zé)任是企業(yè)義不容辭的義務(wù)，是企業(yè)的光榮使命。社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會(huì)職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任可以增加企業(yè)的安全生產(chǎn)意識(shí)，防止企業(yè)發(fā)生重特大安全事故，可以增強(qiáng)企業(yè)的環(huán)境保護(hù)意識(shí)，避免造成環(huán)境污染，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償或停產(chǎn)整頓。企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)和履行社會(huì)責(zé)任兩方面是統(tǒng)一的有機(jī)整體，相輔相成，并不矛盾。企業(yè)承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任將有助于改善企業(yè)的形象，提高品牌美譽(yù)度，進(jìn)而吸引更多的客戶，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任是提升發(fā)展質(zhì)量的重要標(biāo)志，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根本所在。眾所周知，如果企業(yè)做不到安全生產(chǎn)，事故頻繁，造成人員傷亡，必然是欲速則不達(dá)甚至導(dǎo)致關(guān)閉。由此可見，企業(yè)在制定和實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮履行社會(huì)責(zé)任的要求，從根本上轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。那么企業(yè)應(yīng)該如何履行社會(huì)責(zé)任呢？第一，企業(yè)負(fù)責(zé)人要高度重視這項(xiàng)工作，樹立社會(huì)責(zé)任意識(shí)，形成履行社會(huì)責(zé)任的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化。第二，要把履行社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，逐步建立和完善企業(yè)社會(huì)責(zé)任指標(biāo)和考核體系，為企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)與保障。第三，建立社會(huì)責(zé)任報(bào)告制度，發(fā)布社會(huì)責(zé)任報(bào)告，讓股東、債權(quán)人、員工、客戶、社會(huì)等各方面知曉自己在社會(huì)責(zé)任領(lǐng)域所做的工作，這樣可以增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，全面提高企業(yè)服務(wù)能力和水平，提高企業(yè)的品牌形象和價(jià)值。（一）社會(huì)責(zé)任的主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確社會(huì)責(zé)任面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，以及這些風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致的后果。（1）安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。（2）產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。（3）環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。（4）不重視就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)，導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。（二）社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施針對(duì)社會(huì)責(zé)任面臨的風(fēng)險(xiǎn)及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對(duì)措施包括以下幾個(gè)方面。（1）設(shè)立安全管理部門和安全監(jiān)督機(jī)構(gòu)，建立嚴(yán)格的安全生產(chǎn)管理體系、操作規(guī)范和應(yīng)急預(yù)案，強(qiáng)化安全生產(chǎn)責(zé)任追究制度，切實(shí)做到安全生產(chǎn)。（2）規(guī)范生產(chǎn)流程，建立嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量控制和檢驗(yàn)制度，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)禁將缺乏質(zhì)量保障、危害人民生命健康的產(chǎn)品流向社會(huì)。（3）提高員工的環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約意識(shí)，建立環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約制度，認(rèn)真落實(shí)節(jié)能減排責(zé)任，積極開發(fā)和使用節(jié)能產(chǎn)品，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，降低污染物排放，提高資源綜合利用效率。（4）依法保護(hù)員工的合法權(quán)益，保障員工依法享有勞動(dòng)權(quán)利和履行勞動(dòng)義務(wù)，保持工作崗位相對(duì)穩(wěn)定，積極促進(jìn)充分就業(yè)。（5）針對(duì)目前少數(shù)企業(yè)對(duì)公益事業(yè)（如接納大學(xué)生實(shí)習(xí)等）、慈善事業(yè)等漠不關(guān)心的情況，社會(huì)責(zé)任應(yīng)用指引指出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照“產(chǎn)學(xué)研用”相結(jié)合的社會(huì)需求，積極創(chuàng)建實(shí)習(xí)基地，大力支持社會(huì)有關(guān)方面培養(yǎng)、鍛煉社會(huì)需要的應(yīng)用型人才；同時(shí)，應(yīng)積極履行社會(huì)公益方面的責(zé)任和義務(wù)，關(guān)心幫助社會(huì)弱勢(shì)群體，支持慈善事業(yè)。人力資源企業(yè)的人力資源是指企業(yè)為組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而錄（任）用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和全體員工。而內(nèi)部控制的實(shí)施主體包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工，涵蓋了企業(yè)幾乎所有的內(nèi)部人員。因此，人力資源控制水平的高低將直接影響到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的質(zhì)量?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第十六條要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定和實(shí)施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。人力資源政策應(yīng)當(dāng)包括員工的聘用、培訓(xùn)、辭退和辭職，員工的薪酬、考核、晉升與獎(jiǎng)懲，關(guān)鍵崗位員工的強(qiáng)制休假制度和定期崗位輪換制度，掌握國(guó)家秘密或重要商業(yè)秘密的員工離崗的限制性規(guī)定，以及有關(guān)人力資源管理的其他政策。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視人力資源建設(shè)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合人力資源現(xiàn)狀和未來需求，建立人力資源發(fā)展目標(biāo)，制訂人力資源總體規(guī)劃和能力框架體系，優(yōu)化人力資源整體布局，明確人力資源的引進(jìn)、開發(fā)、使用、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)、退出等管理要求，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。（一）人力資源管理操作流程為了加強(qiáng)人力資源的內(nèi)部控制，充分調(diào)動(dòng)整體團(tuán)隊(duì)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，全面提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)一般可以根據(jù)人力資源管理操作流程分為人力資源引進(jìn)與開發(fā)、人力資源的使用與退出和人力資源的評(píng)估與信息披露3個(gè)方面。1、人力資源的引進(jìn)與開發(fā)首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需求，制訂年度人力資源需求計(jì)劃，完善人力資源引進(jìn)制度，規(guī)范工作流程，按照計(jì)劃、制度和程序組織人力資源引進(jìn)工作；其次，根據(jù)人力資源能力框架要求，明確各崗位的職責(zé)權(quán)限、任職條件和工作要求，通過公開招聘等多種方式選聘優(yōu)秀人才；再次，企業(yè)應(yīng)該建立嚴(yán)格的錄用審批制度，對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行嚴(yán)格的篩選并錄用，在選聘人員之后，與其依法簽訂勞動(dòng)合同；最后，對(duì)員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)與教育，提高員工的素質(zhì)和技能。2、人力資源的使用與退出企業(yè)應(yīng)建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制，設(shè)置科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，對(duì)各級(jí)管理人員和全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核與評(píng)價(jià)，以此作為確定員工薪酬、職級(jí)調(diào)整和解除勞動(dòng)合同等的重要依據(jù)，確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)處于持續(xù)優(yōu)化狀態(tài)。3、人力資源的評(píng)估與信息披露企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)年度人力資源計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，總結(jié)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，分析存在的主要缺陷和不足，完善人力資源政策，促進(jìn)企業(yè)整體團(tuán)隊(duì)充滿活力和生機(jī)。企業(yè)應(yīng)該依法披露報(bào)告期末在職員工數(shù)量、專業(yè)構(gòu)成、教育程度等信息，以適當(dāng)?shù)男问脚度肆Y源政策可能存在的重大風(fēng)險(xiǎn)因素及其應(yīng)對(duì)措施。（二）人力資源的主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確人力資源面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，以及這些風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致的后果。（1）人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可能難以實(shí)現(xiàn)。（2）人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營(yíng)效率低下。（3）人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。（三）人力資源風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對(duì)措施包括以下幾個(gè)方面。（1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要，制訂年度人力資源需求計(jì)劃。也就是說，人力資源要符合發(fā)展戰(zhàn)略需要，符合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)人力資源的需求，盡可能做到“不缺人手，也不養(yǎng)閑人”。（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源能力框架要求，明確各崗位的職責(zé)權(quán)限、任職條件和工作要求，通過公開招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才。這項(xiàng)要求實(shí)際上意在強(qiáng)調(diào)企業(yè)要選合適的人，要按公開、嚴(yán)格的程序去選人，防止人情招聘、暗箱操作。（3）企業(yè)確定選聘人員后，應(yīng)當(dāng)依法簽訂勞動(dòng)合同，建立勞動(dòng)用工關(guān)系：已選聘人員要進(jìn)行試用和崗前培訓(xùn)，試用期滿考核合格后，方可正式上崗。（4）企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善人力資源的激勵(lì)約束機(jī)制，設(shè)置科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，對(duì)各級(jí)管理人員和全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核與評(píng)價(jià)，并制定與業(yè)績(jī)考核掛鉤的薪酬制度。如何留住引進(jìn)來的優(yōu)秀人才，對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。（5）企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立、健全員工退出（辭職、解除勞動(dòng)合同、退休等）機(jī)制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機(jī)制得到有效實(shí)施。只有退出機(jī)制健全，退出條件和程序清楚，才能夠防范和化解當(dāng)前企業(yè)人力資源退出方面存在的諸多問題，使企業(yè)人力資源管理步入良性循環(huán)的軌道。控制的層級(jí)制度內(nèi)部控制不是在真空中存在的，它涉及人員、政策和程序，是對(duì)組織自身的一種控制環(huán)境。內(nèi)部控制是主觀的，因?yàn)樗蕾囉诠芾韺诱J(rèn)為控制有多重要，是否選擇有效的戰(zhàn)略，如何監(jiān)督和實(shí)施控制。內(nèi)部控制的每一個(gè)有意義的檢查都必須考慮環(huán)境。由管理層建立的內(nèi)部環(huán)境會(huì)對(duì)一個(gè)組織的控制程序與技術(shù)的有效性產(chǎn)生重要的影響?？刂骗h(huán)境的形成會(huì)受到很多因素的制約。有些因素清晰可見，如正式的公司政策聲明或內(nèi)部審計(jì)職能。有些因素是無形的，如職業(yè)勝任能力和人員的誠(chéng)實(shí)性。《國(guó)際注冊(cè)內(nèi)部控制師通用知識(shí)與技能指南》把內(nèi)部控制視為一個(gè)三級(jí)分類的控制層級(jí)制度。在層級(jí)制度的頂端是內(nèi)部環(huán)境，即“公司治理”另外兩個(gè)層級(jí)控制措施的執(zhí)行與效果。在內(nèi)部環(huán)境控制之下是系統(tǒng)控制，最底層的是交易處理控制?？刂拼胧┑挠行允菑膬?nèi)部環(huán)境開始向下移動(dòng)的。換句話說，如果環(huán)境控制是薄弱的，其他層級(jí)的控制將不會(huì)有效。例如，如果管理層不創(chuàng)建一個(gè)希望員工能保護(hù)數(shù)據(jù)安全性的環(huán)境，員工或許不關(guān)心保存密碼的重要性。在一個(gè)松散的內(nèi)部環(huán)境控制中，個(gè)人可能把密碼標(biāo)簽貼在計(jì)算機(jī)終端上。如果對(duì)系統(tǒng)的控制措施是薄弱的，交易處理的控制措施將同樣是薄弱的。有效地控制是董事會(huì)和組織中每個(gè)員工的責(zé)任。管理層創(chuàng)建一個(gè)內(nèi)部環(huán)境是很重要的，在這一環(huán)境中每個(gè)員工都認(rèn)為控制是很重要的，并且成為控制的積極參與者，以確保那些需要控制的事項(xiàng)真正得到控制。執(zhí)行管理層有責(zé)任創(chuàng)建有益于控制措施實(shí)施、監(jiān)督控制和處罰違反控制行為的環(huán)境。在創(chuàng)建控制措施并確?？刂拼胧┑玫截瀼貓?zhí)行方面，管理層必須提出有效的內(nèi)部環(huán)境控制的屬性和管理層的職責(zé)。董事會(huì)負(fù)有監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境的責(zé)任，并強(qiáng)調(diào)解決違反控制的行為。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)要求首席執(zhí)行官提供內(nèi)部環(huán)境的適當(dāng)保證。所有重大的違反控制的行為和對(duì)這些行為采取的糾正行動(dòng)都應(yīng)當(dāng)通知董事會(huì)。為了有助于實(shí)現(xiàn)這些控制職責(zé)，董事會(huì)任命獨(dú)立審計(jì)師和內(nèi)部審計(jì)師幫助他們?cè)u(píng)價(jià)控制措施是否適當(dāng)，并保證他們遵守控制措施。中級(jí)管理層有責(zé)任對(duì)他們的職能領(lǐng)域建立控制目標(biāo)。例如，信息技術(shù)部門可能設(shè)立一個(gè)控制目標(biāo)，要求所有軟件在安裝進(jìn)入系統(tǒng)之前，應(yīng)接受單獨(dú)的測(cè)試；應(yīng)收賬款管理部門可能設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，要求所有已開發(fā)票的物品，不管是款項(xiàng)已收訖還是需要催收，都應(yīng)該在應(yīng)收款項(xiàng)中予以適當(dāng)?shù)赜涗?。員工有責(zé)任執(zhí)行和操作控制措施。在大多數(shù)的組織內(nèi)，信息技術(shù)部門職員的工作涉及職能領(lǐng)域中的全體員工，這有助于信息技術(shù)部門確定所需要控制的程度。有效內(nèi)部環(huán)境的屬性組織的董事會(huì)和執(zhí)行管理層構(gòu)建控制環(huán)境。不過需要說明的是沒有一個(gè)絕對(duì)正確的內(nèi)部環(huán)境，但存在有效的內(nèi)部環(huán)境屬性。這些屬性可以采用許多不同的方法得到執(zhí)行。有些屬性是共同的，但是大部分屬性將根據(jù)組織情況而選擇不同的實(shí)施方法。一個(gè)有效的內(nèi)部環(huán)境的屬性主要包括以下內(nèi)容。1、行為守則政策幾乎所有組織都承認(rèn)制定行為守則政策的必要性。行為守則政策是指管理層對(duì)行為的定義，所有員工，包括執(zhí)行管理層應(yīng)當(dāng)證實(shí)履行了他們的日常職責(zé)。2、企業(yè)的價(jià)值觀公司確定的愿景是組織目標(biāo)的理想化表述。例如Alibaba的愿景為“旨在構(gòu)建未來的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶相會(huì)、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年”。在實(shí)現(xiàn)愿景方面，公司需要建立其希望融合到操作程序中的價(jià)值觀。例如，阿里巴巴集團(tuán)的6個(gè)價(jià)值觀對(duì)于我們?nèi)绾谓?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、招攬人才、考核員工以及決定員工報(bào)酬等方面具有指導(dǎo)性作用，具體包括如下內(nèi)容。（1）客戶第一：客戶是衣食父母。（2）團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事。（3）擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新。（4）誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩。（5）激情：樂觀向上，永不言棄。（6）敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精。這些價(jià)值觀需要被融合到執(zhí)行工作和制定決策中去。例如阿里巴巴以客戶第一為目標(biāo)，馬云在2014年赴美上市前向員工發(fā)布郵件，上市后仍堅(jiān)持客戶第一，員工第二，股東第三的原則。3、首席執(zhí)行官成為楷模組織的高級(jí)職員應(yīng)當(dāng)以言傳身教的方式教導(dǎo)所有員工遵守行為法則。對(duì)“首席執(zhí)行官成為楷?！弊詈玫拿枋鍪鞘紫瘓?zhí)行官必須“言行一致”。換句話說，如果首席執(zhí)行官希望員工在公務(wù)旅行中遵守財(cái)務(wù)的限制性規(guī)定，例如，出差乘坐飛機(jī)的二等艙，那么除非有一個(gè)可以不這樣做的商務(wù)理由，否則，首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)遵守規(guī)定。如果首席執(zhí)行官希望公司中的每個(gè)員工根據(jù)內(nèi)部控制的原則接受培訓(xùn)，那么，首席執(zhí)行官也應(yīng)當(dāng)參加此類培訓(xùn)。如果首席執(zhí)行官想要成為一個(gè)楷模他必須以自身的表現(xiàn)和態(tài)度告訴組織內(nèi)所有員工應(yīng)該怎么做。4、組織結(jié)構(gòu)（職責(zé)分離）董事會(huì)和高級(jí)管理層必須設(shè)定組織的結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離，以便能以高效和便捷的方式完成組織的使命。盡管不存在應(yīng)用于所有組織的“正確”組織結(jié)構(gòu)，然而，在COSO內(nèi)部控制整合框架中所包含的指南提供了被認(rèn)為是好的組織結(jié)構(gòu)的指引。該指南的描述如下：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)既不能太簡(jiǎn)單，以至于無法適當(dāng)?shù)乇O(jiān)督企業(yè)的活動(dòng)，也不能太復(fù)雜，以至于禁止必要的信息流。主管人員應(yīng)當(dāng)完全了解他們的控制責(zé)任，并且具有與他們職務(wù)相匹配的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。有效組織的五個(gè)特征包括以下幾方面。（1）整個(gè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是有能力提供管理其活動(dòng)所必需的信息流；（2）應(yīng)當(dāng)界定主要經(jīng)理們的職責(zé)和他們對(duì)這些職責(zé)的理解；（3）報(bào)告關(guān)系是適當(dāng)?shù)模唬?）應(yīng)當(dāng)根據(jù)變化的情況對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出修正；（5）在管理和監(jiān)督能力方面，有足夠的熟練技工執(zhí)行組織的各項(xiàng)活動(dòng)。5、人員的勝任能力所有的內(nèi)部控制都是針對(duì)“人”這一特殊要素而設(shè)立和實(shí)施的，再好的制度也必須有人去執(zhí)行，可以說，人員的品行和素質(zhì)是內(nèi)部控制效果的一個(gè)決定性因素。因此，人的品行和能力是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素。另外，員工的品德與能力既是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素，直接影響著內(nèi)部控制其他要素的建設(shè)和運(yùn)行；也是根本性的內(nèi)部環(huán)境因素，影響著其他控制環(huán)境因素的優(yōu)劣。企業(yè)沒有德才兼?zhèn)涞臎Q策人員，就不可能制定出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略；沒有德才兼?zhèn)涞闹卫砣藛T特別是獨(dú)立董事，治理層就不可能有效地履行對(duì)內(nèi)部控制的治理、指導(dǎo)和監(jiān)督職責(zé)；沒有德才兼?zhèn)涞墓芾砣藛T特別是高級(jí)管理人員，管理層就不可能有合理的管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。在企業(yè)的各類人員中，董事和高級(jí)管理人員的品德和能力格外重要，它不僅直接影響治理層對(duì)內(nèi)部控制監(jiān)督與指導(dǎo)職責(zé)的履行，管理層對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理“基調(diào)”的設(shè)定，而且影響到他們對(duì)其他員工的招聘、任用、考核，從而影響其他員工的品德與能力。員工的品德是企業(yè)的重要資源。COSO（1992）框架認(rèn)為“經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)的管理人員已越來越接受'道德是值得的'的觀點(diǎn)—一道德行為是一項(xiàng)很好的業(yè)務(wù)”。員工品德影響著內(nèi)部控制其他構(gòu)成要素的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和監(jiān)控?！皟?nèi)部控制的有效性不可能脫離建立、執(zhí)行和監(jiān)控它們的人員的誠(chéng)信和道德價(jià)值觀。”6、其他方面很多因素都會(huì)影響內(nèi)部環(huán)境有效性，除了行為守則政策、企業(yè)的價(jià)值觀、首席執(zhí)行官成為楷模等屬性之外，還包括職責(zé)與權(quán)力的特別委派和溝通、一般授權(quán)與責(zé)任制、內(nèi)部審計(jì)、資產(chǎn)保護(hù)和規(guī)定的流程等。SASNO.55：內(nèi)部環(huán)境的形成1988年，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（AICPA）發(fā)布《審計(jì)準(zhǔn)則公告第55號(hào)》（簡(jiǎn)稱SASNO.55），第一次正式將控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇，控制環(huán)境從此成為內(nèi)部控制理論研究的重要方面。該公告首次提出“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”的概念，指出控制環(huán)境是對(duì)建立、加強(qiáng)或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，這些因素包括經(jīng)營(yíng)管理理念、組織結(jié)構(gòu)、董事會(huì)、授權(quán)與分配責(zé)任的方法、管理控制方法、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策與實(shí)務(wù)等。SASNO.55強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部環(huán)境中最關(guān)鍵的因素是與有效控制政策和程序制定、實(shí)施密切相關(guān)的管理層和董事會(huì)對(duì)控制的態(tài)度；并將“內(nèi)部審計(jì)”作為環(huán)境因素，以強(qiáng)化監(jiān)控。在要素的排列上，“組織結(jié)構(gòu)”是受“經(jīng)營(yíng)管理理念”影響的，管理層決定了組織結(jié)構(gòu)的安排；將“人力資源政策與實(shí)務(wù)”排在最后，作為保障性、支持性影響因素，這一思路一直影響到現(xiàn)在。我國(guó)的借鑒與創(chuàng)新2008年，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》?；疽?guī)范參照國(guó)際良好實(shí)踐，結(jié)合我國(guó)企業(yè)具體情況對(duì)內(nèi)部環(huán)境做了規(guī)定。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等?？傮w來說，基本規(guī)范借鑒了SASNO.55的表述方式，同時(shí)融入COSO92的先進(jìn)理念。我國(guó)企業(yè)市場(chǎng)化發(fā)展起步較晚，內(nèi)部控制成熟度較低，內(nèi)部環(huán)境整體還處于低層次。在內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素中，需要健全治理結(jié)構(gòu)、完善機(jī)構(gòu)設(shè)置。治理結(jié)構(gòu)作為我國(guó)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的首要因素是長(zhǎng)期、正確的戰(zhàn)略考慮，完善治理結(jié)構(gòu)是上市公司的迫切任務(wù)，也是現(xiàn)階段相關(guān)部門監(jiān)管的重點(diǎn)。為強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，針對(duì)我國(guó)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)弱化、形同虛設(shè)的特點(diǎn)，參照美國(guó)早期的做法，基本規(guī)范將內(nèi)部審計(jì)作為內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素，要求企業(yè)保持內(nèi)部審計(jì)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員和工作上的獨(dú)立性。在企業(yè)成長(zhǎng)、發(fā)展過程中，企業(yè)文化是必不可少的重要環(huán)境因素。從中西方內(nèi)部環(huán)境影響因素排列順序來看，COSO兩個(gè)報(bào)告都將文化因素排在前列，我國(guó)卻將其排在最后。權(quán)衡制度管理與人本管理的關(guān)系，在沒有良好制度的前提下，文化作為環(huán)境因素是相當(dāng)脆弱的。我們認(rèn)為，西方的人本管理是其制度管理的回歸，在我國(guó)，制度管理是根本，人本管理是補(bǔ)充，我國(guó)企業(yè)需要補(bǔ)制度管理的課。但是，基本規(guī)范中相關(guān)因素的表述尚未達(dá)到西方良好實(shí)踐的高度，如在管理哲學(xué)（方法）和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格（模式）方面未做基本概念的約定；權(quán)責(zé)分配因素采用權(quán)在前、責(zé)在后的中國(guó)式表述方式，不符合國(guó)際先進(jìn)理念，按照COSO報(bào)告“目標(biāo)→責(zé)任→權(quán)力”的思路，首先明確部門、人員目標(biāo)，目標(biāo)如果不能實(shí)現(xiàn)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，為避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生（責(zé)任的承擔(dān)）才賦予一定的權(quán)力，保持責(zé)權(quán)對(duì)等；在人力資源方面只強(qiáng)調(diào)“政策”制定，不強(qiáng)調(diào)政策的“執(zhí)行（或?qū)崉?wù)）”。事實(shí)上，人力資源建設(shè)關(guān)鍵在于執(zhí)行。證券市場(chǎng)與控制權(quán)配置（一）證券市場(chǎng)在控制權(quán)配置中的作用控制權(quán)市場(chǎng)是以市場(chǎng)為依托而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其本身也是一種資本運(yùn)動(dòng)，它的運(yùn)動(dòng)必須借助于證券市場(chǎng)。證券市場(chǎng)的作用表現(xiàn)為：證券市場(chǎng)的價(jià)值職能為控制權(quán)配置主體的價(jià)值評(píng)定奠定了基礎(chǔ)；發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)造就了控制權(quán)配置主體；資本市場(chǎng)上的投資多樣化為控制權(quán)市場(chǎng)配置提供了重要推動(dòng)力。（二）股票價(jià)格與公司業(yè)績(jī)股票價(jià)格取決于公司的盈利水平和風(fēng)險(xiǎn)狀況，但從某一時(shí)期來看，股票價(jià)格可能會(huì)背離其內(nèi)在價(jià)值而大起大落。因此，公司應(yīng)進(jìn)行股票價(jià)值評(píng)估，并與公司股票的市場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行比較：當(dāng)股票市場(chǎng)價(jià)值小于估算的價(jià)值，管理層需加強(qiáng)與市場(chǎng)溝通；當(dāng)股票市場(chǎng)價(jià)值大于估算的價(jià)值，認(rèn)識(shí)上的差距意味著公司是一個(gè)潛在被收購目標(biāo)，需要改進(jìn)對(duì)資產(chǎn)的管理來縮小差距。縮小認(rèn)識(shí)上的相反差距，可通過內(nèi)部改進(jìn)和外部改進(jìn)來進(jìn)行。內(nèi)部改進(jìn)的關(guān)鍵是找出影響現(xiàn)金流量的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并按照一定管理程序推行以此因素為基礎(chǔ)的管理；外部改進(jìn)包括資產(chǎn)剝離和尋求并購。（三）公司并購1、公司并購的概念公司并購是指一個(gè)企業(yè)購買另一個(gè)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響、控制被收購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。2、公司并購的目的（1）企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能生存下去。通常情況下企業(yè)既可以通過內(nèi)部投資獲得發(fā)展，也可以通過并購獲得發(fā)展，兩者相比，并購方式的效率更高，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，并購可以節(jié)省時(shí)間。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展是處在一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境之中的，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在謀求發(fā)展，因此，在發(fā)展過程中必須把握好時(shí)機(jī)，盡可能搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前獲取有利的地位。如果企業(yè)采取內(nèi)部投資的方式，將會(huì)受到項(xiàng)目的建設(shè)周期、資源的獲取以及配置方面的限制，制約企業(yè)的發(fā)展速度。而通過并購的方式，企業(yè)可以在極短的時(shí)間內(nèi)將企業(yè)規(guī)模做大，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗。尤其是在進(jìn)入新行業(yè)的情況下，誰領(lǐng)先一步，誰就可以占有原材料、渠道、聲譽(yù)等方面的優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)內(nèi)迅速建立領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，如果通過內(nèi)部投資和逐漸發(fā)展，顯然不可能滿足競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的需要。因此，并購可以使企業(yè)把握時(shí)機(jī)，贏得先機(jī)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二，并購可以降低行業(yè)進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)會(huì)遇到各種各樣的壁壘，包括資金、技術(shù)、渠道、顧客、經(jīng)驗(yàn)等，這些壁壘不僅增加了企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)的難度，而且提高了進(jìn)入的成本和風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)采用并購的方式，先控制該行業(yè)原有的一個(gè)企業(yè)，則可以繞開這一系列的壁壘，實(shí)現(xiàn)在這一行業(yè)中的發(fā)展，這樣可以使企業(yè)以較低的成本和風(fēng)險(xiǎn)迅速進(jìn)入這一行業(yè)。尤其是有的行業(yè)受到規(guī)模的限制，而企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)必須達(dá)到一定的規(guī)模，這必將導(dǎo)致生產(chǎn)能力的過剩，引起其他企業(yè)的劇烈反抗，產(chǎn)品價(jià)格可能會(huì)迅速降低，如果需求不能相應(yīng)地得到提高，該企業(yè)的進(jìn)入將會(huì)破壞這一行業(yè)的盈利能力。而通過并購的方式進(jìn)入這一行業(yè)，不會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)能力的大幅度擴(kuò)張，從而保護(hù)這一行業(yè)，使企業(yè)進(jìn)入后有利可圖。第三，并購可以促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展。目前，競(jìng)爭(zhēng)全球化的格局已基本形成，跨國(guó)發(fā)展已經(jīng)成為經(jīng)營(yíng)的一個(gè)新趨勢(shì)，企業(yè)進(jìn)入國(guó)外的新市場(chǎng)，面臨著比國(guó)內(nèi)新市場(chǎng)更多的困難。其主要包括：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方式、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差別，政府法規(guī)的限制等。采用并購當(dāng)?shù)匾延械囊粋€(gè)企業(yè)的方式進(jìn)入市場(chǎng)，不但可以加快進(jìn)入速度，而且可以利用原有企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)條件、管理資源等，使企業(yè)在今后的階段能順利發(fā)展。另外，由于被并購的企業(yè)與進(jìn)入國(guó)的經(jīng)濟(jì)緊密融為一體，不會(huì)對(duì)該國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生太大的沖擊，因此，政府的限制相對(duì)較少這有助于企業(yè)跨國(guó)的成功發(fā)展。（2）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。并購后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在生產(chǎn)協(xié)同，經(jīng)營(yíng)協(xié)同，財(cái)務(wù)協(xié)同，人才、技術(shù)協(xié)同。第一，生產(chǎn)協(xié)同。企業(yè)并購后的生產(chǎn)協(xié)同主要通過工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得。并購后，企業(yè)可以對(duì)原有企業(yè)之間的資產(chǎn)即規(guī)模進(jìn)行調(diào)整，使其達(dá)到最佳規(guī)模，降低生產(chǎn)成本；原有企業(yè)間相同的產(chǎn)品可以由專門的生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)，從而提高生產(chǎn)和設(shè)備的專業(yè)化，提高生產(chǎn)效率；原有企業(yè)間相互銜接的生產(chǎn)過程或工序，企業(yè)并購后可以加強(qiáng)生產(chǎn)的協(xié)作，使生產(chǎn)得以順暢進(jìn)行，還可以降低中間環(huán)節(jié)的運(yùn)輸、儲(chǔ)存成本。第二，經(jīng)營(yíng)協(xié)同。經(jīng)營(yíng)協(xié)同可以通過企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)并購后，管理機(jī)構(gòu)和人員可以精簡(jiǎn)，使管理費(fèi)用由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān)，從而節(jié)省管理費(fèi)用；原來企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷活動(dòng)可以進(jìn)行合并，從而節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用；研究與開發(fā)費(fèi)用可以由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān)，從而可以迅速采用新技術(shù)，推出新產(chǎn)品。并購后，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，還可以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。第三，財(cái)務(wù)協(xié)同。并購后的企業(yè)可以對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)度，增強(qiáng)企業(yè)資金的利用效果，由于規(guī)模和實(shí)力的擴(kuò)大，企業(yè)籌資能力大大增強(qiáng)可以滿足企業(yè)發(fā)展過程中對(duì)資金的需求。另外，并購后的企業(yè)由于在會(huì)計(jì)上統(tǒng)一處理，可以在企業(yè)中互相彌補(bǔ)產(chǎn)生的虧損，從而達(dá)到避稅的效果。第四，人才、技術(shù)協(xié)同。并購后，原有企業(yè)的人才、技術(shù)可以共享，達(dá)到充分發(fā)揮人才、技術(shù)的作用，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的效果。尤其是一些專有技術(shù)，企業(yè)通過其他方法很難獲得，通過并購，獲取了對(duì)該企業(yè)的控制，從而獲得該項(xiàng)專利或技術(shù)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（3）加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力。在橫向并購中，通過并購可以獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。另外，由于減少了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者不多的情況下，可以提高議價(jià)的能力，因此企業(yè)可以以更低的價(jià)格獲取原材料，以更高的價(jià)格向市場(chǎng)出售產(chǎn)品，從而擴(kuò)大企業(yè)的盈利水平。（4）獲取價(jià)值被低估的公司。在證券市場(chǎng)中，從理論上講公司的股票市價(jià)總額應(yīng)當(dāng)?shù)韧诠镜膶?shí)際價(jià)值，但是由于環(huán)境、信息不對(duì)稱和未來的不確定性等方面的影響，上市公司的價(jià)值經(jīng)常被低估。如果企業(yè)管理者認(rèn)為自己可以比原來的經(jīng)營(yíng)者做得更好，那么該企業(yè)可以收購這家公司，通過對(duì)其經(jīng)營(yíng)獲取更多的收益，該企業(yè)也可以將目標(biāo)公司收購后重新出售，從而在短期內(nèi)獲得巨額收益。3、公司并購成功的保證為保證公司并購成功，應(yīng)注意：并購雙方業(yè)務(wù)要有一定程度的相關(guān)性和互補(bǔ)性：同時(shí)向兩個(gè)企業(yè)的管理層實(shí)行精心設(shè)計(jì)的激勵(lì)或獎(jiǎng)懲制度，以使并購產(chǎn)生效果，減少合并后調(diào)整帶來的混亂現(xiàn)象。成功并購的主要步驟：（1）并購前準(zhǔn)備充分；（2）認(rèn)真篩選被并購企業(yè)；（3）充分評(píng)估被購企業(yè)（主要是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)）；（4）雙方談判；（5）并購后加強(qiáng)一體化管理。4、并購失敗的主要原因并購失敗的原因主要包括：對(duì)市場(chǎng)估計(jì)過于樂觀；對(duì)協(xié)同作用估計(jì)過高；收購出價(jià)過高；并購后一體化不利。（四）反接管接管是指收購者通過在股票市場(chǎng)上購買目標(biāo)公司股票的方式，在達(dá)到控股后改換原來的管理層，獲得對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。公司內(nèi)部的各種控制和激勵(lì)機(jī)制都未能有效發(fā)揮作用時(shí)，在股東拋售股票即“用腳投票”基礎(chǔ)上形成的接管機(jī)制，將成為股東解決經(jīng)理人代理問題的最后防線?！敖庸堋弊鳛橐环N公司治理機(jī)制的概念，公司控制權(quán)市場(chǎng)的基本前提是公司管理效率和公司股票價(jià)格高度相關(guān)。換句話說，接管對(duì)管理者行為的約束依賴于資本市場(chǎng)正確反映管理者表現(xiàn)的能力。假設(shè)這種相關(guān)關(guān)系存在，沒有公司價(jià)值最大化的意識(shí)的經(jīng)理，將會(huì)在公司被第三方收購之后遭到淘汰，收購者將會(huì)以高于公司市場(chǎng)價(jià)格、低于公司經(jīng)營(yíng)好時(shí)的公司價(jià)值購買股票。因此，反接管就是公司為防御其他公司敵意收購而采取的手段或策略。在20世紀(jì)80年代美英等國(guó)出現(xiàn)的敵意接管浪潮中，許多企業(yè)甚至某些大型企業(yè)也面臨著被接管的風(fēng)險(xiǎn)。為了對(duì)付這些敵意接管，這一時(shí)期發(fā)明了很多接管防御策略，主要有以下幾種。1、毒丸計(jì)劃毒丸計(jì)劃是美國(guó)著名的并購律師馬丁?利普頓1982年發(fā)明的，其正式名稱為“股權(quán)攤簿反收購措施”，最初的形式很簡(jiǎn)單，就是目標(biāo)公司向普通股股東發(fā)行優(yōu)先股，一旦公司被收購，股東持有的優(yōu)先股就可以轉(zhuǎn)換為一定數(shù)額的收購方股票。毒丸計(jì)劃于1985年在美國(guó)特拉華法院被判決合法化。在最常見的形式中，一旦未經(jīng)認(rèn)可的一方收購了目標(biāo)公司一大筆股份（一般是10%～20%的股份）時(shí)，毒丸計(jì)劃就會(huì)啟動(dòng)，導(dǎo)致新股充斥市場(chǎng)。一旦毒丸計(jì)劃被觸發(fā)，其他所有的股東都有機(jī)會(huì)以低價(jià)買進(jìn)新股。這樣就大大地稀釋了收購方的股權(quán)，繼而使收購變得代價(jià)高昂，從而達(dá)到目標(biāo)公司抵制收購的目的。美國(guó)有超過2000家公司擁有這種工具。2、“焦土戰(zhàn)術(shù)”“焦土戰(zhàn)術(shù)”是指目標(biāo)公司在遇到收購襲擊而無力反擊時(shí)，所采取的一種兩敗俱傷的做法。此法可謂“不得已而為之”，因?yàn)橐羝髽I(yè)中最有價(jià)值的部分，即對(duì)公司的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)進(jìn)行調(diào)整和再組合，以使公司原有“價(jià)值”和吸引力不復(fù)存在，進(jìn)而打消并購者的興趣。它的常用做法主要有兩種：一是售賣“冠珠”，二是虛胖戰(zhàn)術(shù)。（1）售賣“冠珠”。所謂冠珠，是“皇冠上的珠寶”的簡(jiǎn)稱，英文為。在西方的并購行為里，人們習(xí)慣性地把一個(gè)公司里富有吸引力和具收購價(jià)值的部分，稱為“冠珠”。它可能是某個(gè)子公司、分公司或某個(gè)部門，也可能是某項(xiàng)資產(chǎn)，一種營(yíng)業(yè)許可或業(yè)務(wù)，還可能是一種技術(shù)秘密、專利權(quán)或關(guān)鍵人才，更可能是這些項(xiàng)目的組合。售賣冠珠就是將冠珠售賣或抵押出去，以達(dá)到消除收購誘因、粉碎收購者初衷的目的。（2）虛胖戰(zhàn)術(shù)。一個(gè)公司，如果財(cái)務(wù)狀況好，資產(chǎn)質(zhì)量高，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)又合理，那么它就具有相當(dāng)?shù)奈Γ鶗?huì)誘發(fā)收購行動(dòng)。在這種情況下，一旦遭到收購襲擊，它往往采用虛胖戰(zhàn)術(shù)，作為反收購的策略。其做法有多種，或者是購置大量資產(chǎn)，該種資產(chǎn)多半與經(jīng)營(yíng)無關(guān)或盈利能力差，令公司包獄沉重，資產(chǎn)質(zhì)量下降；或者是大量增加公司負(fù)債，以惡化財(cái)務(wù)狀況，加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；或者做一些長(zhǎng)時(shí)間才能見效的投資，使公司在短時(shí)間內(nèi)資產(chǎn)收益率大減。所有這些，使公司從精干變得臟腫，如果進(jìn)行收購，買方將不堪其負(fù)累。這如同苗條迷人的姑娘，陡然虛胖起來，原有的魅力消失殆盡，追求者只好望而卻步。3、“金色降落傘”“金色降落傘”是按照聘用合同中公司控制權(quán)變動(dòng)條款對(duì)高層管理人員進(jìn)行補(bǔ)償?shù)囊?guī)定，最早產(chǎn)生在美國(guó)。“金色”意指補(bǔ)償豐厚，“降落傘”意指高管可規(guī)避公司控制權(quán)變動(dòng)帶來的沖擊而實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。這種讓收購者“大出血”的策略，屬于反收購的“毒丸計(jì)劃”之一。其原理可擴(kuò)大適用到經(jīng)營(yíng)者各種原因的退職補(bǔ)償?！敖鹕德鋫恪痹谖鞣絿?guó)家主要應(yīng)用在收購兼并中對(duì)被解雇的高層管理人員的補(bǔ)償，在我國(guó)則主要想讓其在解決我國(guó)企業(yè)的元老歷史貢獻(xiàn)的遺留問題上發(fā)揮作用?！敖鹕德鋫恪庇?jì)劃的運(yùn)用大多則是為了讓員工年紀(jì)大了以后，不用“誕而走險(xiǎn)”，出現(xiàn)“59歲現(xiàn)象”，而制定這種制度來消除或彌補(bǔ)企業(yè)高層管理人員退休前后物質(zhì)利益和心理角色的巨大落差?！敖德鋫恪蓖ǔ７纸?、銀、錫3種，對(duì)高級(jí)管理者為金色降落傘，對(duì)于中層管理者為銀色降落傘，對(duì)于一般員工為錫色降落傘。山東阿膠集團(tuán)就成功實(shí)行了“金色降落傘”計(jì)劃，把部分參與創(chuàng)業(yè)但已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的高層領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行了妥善的安排，達(dá)到了企業(yè)和個(gè)人的雙贏。4、白衣騎士當(dāng)公司成為其他企業(yè)的并購目標(biāo)后（一般為惡意收購），公司的管理層為阻礙惡意接管的發(fā)生，會(huì)尋找一家“友好”公司進(jìn)行合并，而這家“友好”公司被稱為“白衣騎士”。一般來說，受到管理層支持的“白衣騎士”的收購行動(dòng)成功可能性很大，并且公司的管理者在取得機(jī)構(gòu)投資者的支持下，甚至可以自己成為“白衣騎士”，實(shí)行管理層收購。機(jī)構(gòu)投資者治理機(jī)制（一）機(jī)構(gòu)投資者及其特征1、機(jī)構(gòu)投資者的含義機(jī)構(gòu)投資者是指用自有資金或者從分散的公眾手中籌集的資金專門進(jìn)行有價(jià)證券投資活動(dòng)的法人機(jī)構(gòu)，包括證券投資基金、社會(huì)保障基金、商業(yè)保險(xiǎn)公司和各種投資公司等。2、機(jī)構(gòu)投資者的種類目前我國(guó)資本市場(chǎng)上的機(jī)構(gòu)投資者主要有基金公司、證券公司、信托投資公司、財(cái)務(wù)公司、社?；?、保險(xiǎn)公司、合格的外國(guó)機(jī)構(gòu)投資者（QFII）等。美國(guó)資本市場(chǎng)上的機(jī)構(gòu)投資者主要有商業(yè)銀行、保險(xiǎn)公司、共同基金、投資公司及養(yǎng)老基金。3、機(jī)構(gòu)投資者的特征機(jī)構(gòu)投資者的特征主要包括機(jī)構(gòu)投資者在進(jìn)行投資時(shí)追求的是具有中長(zhǎng)期投資價(jià)值的投資項(xiàng)目；機(jī)構(gòu)投資者擁有行業(yè)及公司分析專家、財(cái)務(wù)顧問等，具有人才優(yōu)勢(shì)；機(jī)構(gòu)投資者可以利用股東身份，加強(qiáng)對(duì)上市公司的影響，參與上市公司的治理。（二）機(jī)構(gòu)投資者治理機(jī)制的形式機(jī)構(gòu)投資者并不是一開始就積極地參與到公司治理活動(dòng)中的。事實(shí)上，早期的機(jī)構(gòu)投資者作為公司所有者的色彩非常淡薄，它們只是消極股東，并不直接干預(yù)公司的行為，并且非常傾向于短期炒買炒賣從中牟利，因此，早期的機(jī)構(gòu)投資者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用是微弱的。但是，到了20世紀(jì)90年代，大部分機(jī)構(gòu)投資者都放棄了華爾街準(zhǔn)則—“用腳投票”，在對(duì)公司業(yè)績(jī)不滿或?qū)局卫韱栴}有不同意見時(shí)，他們不再是簡(jiǎn)單地把股票賣掉，“逃離劣質(zhì)公司”，而是開始積極參與和改進(jìn)公司治理。機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的原因主要在于：嚴(yán)格限制機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的法律環(huán)境漸趨寬松；機(jī)構(gòu)投資者成長(zhǎng)很快、規(guī)模不斷擴(kuò)大；以“股東至上主義”為核心的股權(quán)文化的盛行。機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的必要性和可行性主要表現(xiàn)為：首先，解決國(guó)內(nèi)上市公司治理中的“內(nèi)部人控制”問題需要機(jī)構(gòu)投資者的介入；其次，包括基金在內(nèi)的機(jī)構(gòu)投資者正面臨著轉(zhuǎn)變投資理念、開辟新的投資途徑的任務(wù)；最后，以證券公司、基金公司為代表的機(jī)構(gòu)投資者擁有人才、資金和政策優(yōu)勢(shì)，這也為機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理提供了可能性。（三）機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的主要途徑1、行為干預(yù)機(jī)構(gòu)投資者作為投資人有參與到被投資公司進(jìn)行管理的權(quán)利。機(jī)構(gòu)投資者發(fā)現(xiàn)價(jià)值被低估的公司就增持該公司的股票，然后對(duì)董事會(huì)加以改組、發(fā)放紅利，從而使機(jī)構(gòu)投資者持有人獲利。2、外界干預(yù)機(jī)構(gòu)投資者還可以直接對(duì)公司董事會(huì)或經(jīng)理層施加影響，使其意見受到重視。例如，機(jī)構(gòu)投資者可以通過其代表的代言人對(duì)公司重大決策（如業(yè)務(wù)擴(kuò)張多元化、購并、合資、開設(shè)分支機(jī)構(gòu)、雇用會(huì)計(jì)師事務(wù)所表明審計(jì)意見等）施加影響。激勵(lì)機(jī)制（一）道德風(fēng)險(xiǎn)與設(shè)置激勵(lì)機(jī)制的必要性1、激勵(lì)機(jī)制的概念激勵(lì)機(jī)制也稱激勵(lì)制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式，激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。或者說，激勵(lì)機(jī)制是在組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對(duì)固定化，而與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。從公司治理的角度看，所謂激勵(lì)機(jī)制是指委托人如何通過一套機(jī)理制度安排促使代理人采取適當(dāng)行動(dòng)，以最大限度地增加委托人的效用。激勵(lì)機(jī)制包括精神激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和工作激勵(lì)。2、道德風(fēng)險(xiǎn)的概念道德風(fēng)險(xiǎn)是指從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人最大限度地增進(jìn)自身效用時(shí)做出的不利于他人的行動(dòng)。道德風(fēng)險(xiǎn)是由于委托人與代理人之間的信息不對(duì)稱以及較完備契約的制定和實(shí)施中存在的困難和矛盾而形成的。公司治理機(jī)制實(shí)質(zhì)上是一系列委托代理合同的組合。從委托一代理關(guān)系的角度分析，公司治理的激勵(lì)機(jī)制解決的是委托人與代理人之間的代理成本（包括代理人道德風(fēng)險(xiǎn)成本）與代理人動(dòng)力問題，是關(guān)于公司所有者（股東）與經(jīng)營(yíng)者如何分享公司經(jīng)營(yíng)成果的一種契約安排。公司治理的激勵(lì)機(jī)制，旨在使經(jīng)營(yíng)者獲取其經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)所付出的努力與承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)應(yīng)的利益，同時(shí)也使其承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和約束?？茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)使代理人在追求自身利益最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)委托人利益的最大化，避免隱蔽、偷懶和機(jī)會(huì)主義等。激勵(lì)機(jī)制的終極目標(biāo)就是為了最大限度地挖掘經(jīng)營(yíng)者的潛力和效能，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)，即股東利益的最大化。通過股東與經(jīng)營(yíng)者利益的博弈，最終實(shí)現(xiàn)股東與經(jīng)營(yíng)者“雙贏”的利益格局。（二）激勵(lì)機(jī)制的理論依據(jù)激勵(lì)相容性原理和信息顯露性原理為設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制提供了理論依據(jù)。1、激勵(lì)相容性原理激勵(lì)相容性是指把企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和剩余索取權(quán)集中于一人，使管理者與被管理者之間形成利益制約，即管理者的收益取決于被管理者的努力程度，從而使雙方利益目標(biāo)一致。由于各利益主體存在自身利益，如果公司能將各利益主體在合作中產(chǎn)生的外在性內(nèi)在化，克服合作成員“搭便車”的動(dòng)機(jī)，就會(huì)提高每個(gè)成員的努力程度，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。如果管理者監(jiān)督程度會(huì)因?yàn)榕c被管理者的利益和動(dòng)機(jī)相同而降低，一種有效的安排就是在管理者與被管理者之間形成利益制約關(guān)系，也就是說使管理者的收益取決于被管理者的努力程度，從而雙方產(chǎn)生激勵(lì)相容性。財(cái)產(chǎn)的激勵(lì)和利益的激勵(lì)合理組合、相互制衡是使公司內(nèi)各所有者之間實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容的關(guān)鍵。其中財(cái)產(chǎn)的激勵(lì)是以財(cái)產(chǎn)增值為目標(biāo)來激勵(lì)其行為。這種激勵(lì)表明管理者本身就是公司財(cái)產(chǎn)的所有者。而利益的激勵(lì)，對(duì)公司內(nèi)非財(cái)產(chǎn)所有者的其他成員來說，激勵(lì)其行為使其個(gè)人利益得以實(shí)現(xiàn)。財(cái)產(chǎn)激勵(lì)與利益激勵(lì)相互制約，利益激勵(lì)不能脫離財(cái)產(chǎn)激勵(lì)，而財(cái)產(chǎn)激勵(lì)依賴于利益激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)。2、信息顯露性原理獲得代理人行為的信息是建立激勵(lì)約束機(jī)制的關(guān)鍵。這是由于委托人與代理人之間的信息分布具有不對(duì)稱性，除非通過貨幣支付或者某種控制工具作為激勵(lì)和代價(jià)，否則代理人就不會(huì)如實(shí)相告。因此，要使代理人公布其私人信息，必須確立博奔規(guī)則。根據(jù)信息顯露性原理，每個(gè)引致代理人扯謊的契約都對(duì)應(yīng)著一個(gè)具有相同結(jié)果，但代理人提供的信息完全屬實(shí)的契約。這樣不管何種機(jī)制設(shè)計(jì)把隱蔽和扯謊設(shè)計(jì)得如何充分，其效果都不會(huì)高于直接顯露機(jī)制。為使期望收益最大化，作為機(jī)制設(shè)計(jì)者的委托人需要建立滿足一些基本約束條件的最佳激勵(lì)約束機(jī)制。而最基本的約束機(jī)制通常有兩個(gè)。首先是所謂刺激一致性約束。機(jī)制所提供的刺激必須能夠誘使作為契約接受者的代理人自愿地選擇根據(jù)他們所屬類型而設(shè)計(jì)的契約。如果委托人涉及的機(jī)制所依據(jù)的有關(guān)代理人的理性信息與實(shí)際相符，那么這個(gè)機(jī)制代理人帶來的效用應(yīng)該不會(huì)小于其他任何根據(jù)失真的類型信息設(shè)計(jì)的機(jī)制所提供的效用。不然代理人可能拒絕該契約，委托人無法實(shí)現(xiàn)其效用最大化。其次是個(gè)人理性約束，即對(duì)代理人的行為提出一種理性化的假設(shè)