電氣絕緣材料項目管理評估

泓域/電氣絕緣材料項目管理評估電氣絕緣材料項目管理評估目錄一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 3二、絕緣材料行業(yè)發(fā)展概況 3三、必要性分析 6四、控制采購 6五、項目采購管理概述 7六、估算活動資源和估算活動歷時 7七、排列活動順序 8八、建設項目團隊 12九、組建項目團隊 27十、項目簡介 33十一、進度規(guī)劃方案 36項目實施進度計劃一覽表 36十二、項目投資分析 37建設投資估算表 39建設期利息估算表 40流動資金估算表 41總投資及構成一覽表 43項目投資計劃與資金籌措一覽表 44

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實現(xiàn)“十三五”時期的發(fā)展目標，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享、轉型、率先、特色”的發(fā)展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。只要全市上下精誠團結、拼搏實干、開拓創(chuàng)新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現(xiàn)全面提檔進位、率先綠色崛起。絕緣材料行業(yè)發(fā)展概況1、絕緣材料概述絕緣材料為低導電率的材料，用于隔離不同電位的導電部件或使導電部件與外界隔離，絕緣材料可以是固體、液體或氣體，或者是它們的組合。根據(jù)《電氣絕緣系統(tǒng)的評定與鑒別》（GB/T20112-2015/IEC60505:2011），電氣絕緣材料為具有可忽略不計的低電導率的材料，用于隔離電工設備中不同電位的導電部件；電氣絕緣系統(tǒng)為用于電氣設備的與導電部分結合在一起的含有一種或多種電氣絕緣材料的絕緣組合。絕緣材料主要系通過將帶電的部分與不帶電的部分或帶不同電位的部分相互隔離開，使電流能夠按指定的路線去流動，從而實現(xiàn)其基礎的絕緣性能。此外，根據(jù)實際應用場景的需要，絕緣材料還能夠實現(xiàn)儲能、散熱、冷卻、滅弧、防潮、防霉、防腐蝕、防輻照、機械支承和固定、保護導體等作用。2、絕緣材料發(fā)展概況天然材料是電機中最早使用的絕緣材料，如具有絕緣性能的天然橡膠材料、天然蟲膠材料等，該時期設計出的電機絕緣系統(tǒng)對人身和環(huán)境污染很小，但是用這些天然絕緣材料制成的電機不僅重量和體積都很大，而且電機的電氣性能、機械性能、運行溫度水平都很低。從1920年代后期開始，大量的合成聚合物被紛紛研制出來，并被當做絕緣材料廣泛用于電機中，不僅大大降低了電機的重量和體積，而且有效提高了電機的安全性、介電性能以及耐熱等級。伴隨著絕緣材料行業(yè)的不斷發(fā)展，行業(yè)內企業(yè)技術持續(xù)進步，絕緣材料產(chǎn)品自身的主要性能已得到較大提升。同時，受到下游機電工業(yè)及電力電子技術發(fā)展的影響，市場對穩(wěn)定、安全、環(huán)保絕緣材料的需求日益突出，絕緣材料行業(yè)內企業(yè)逐步將研發(fā)方向集中于耐高壓、耐高溫、耐電暈、高導熱、無鹵阻燃型和環(huán)保型絕緣材料等中高端絕緣材料。為了滿足下游客戶對多種絕緣材料的應用需求，由多種電氣絕緣材料組成的電氣絕緣系統(tǒng)（ElectricalInsulationSystem）逐步成為市場上主流的絕緣材料供應方式。以散繞組電機定子為例，槽楔、絕緣漆、云母帶、柔軟復合材料等絕緣材料產(chǎn)品需要同時組合應用在繞組的不同部位，形成絕緣組合。經(jīng)過嚴格驗證，在長期承受不超過該絕緣系統(tǒng)等級所限定的溫度時，電氣絕緣系統(tǒng)都不會發(fā)生絕緣性能的明顯減弱。電氣絕緣系統(tǒng)主要是從實現(xiàn)電機整體絕緣效果的角度出發(fā)，通過絕緣系統(tǒng)設計、絕緣材料優(yōu)選、經(jīng)濟合理組合及絕緣工藝優(yōu)化，增強各絕緣材料之間的相容性，實現(xiàn)絕緣性能的最優(yōu)化，提升電機的整體壽命。同時，電氣絕緣系統(tǒng)能夠使下游客戶節(jié)約絕緣材料的篩選時間，縮短檢測周期、減少檢測試驗費用，從而降低電機的開發(fā)和生產(chǎn)成本。此外，絕緣系統(tǒng)供應商可針對客戶的個性化需求提供完善、可靠的絕緣系統(tǒng)及絕緣工藝整體解決方案，為提高電機產(chǎn)品的可靠性、安全性提供了積極的保障作用。目前，國際上只有少數(shù)絕緣材料大型制造企業(yè)具有完整絕緣系統(tǒng)的開發(fā)能力，如美國Dupont、瑞士VonRoll等公司，國內大部分絕緣材料生產(chǎn)企業(yè)受技術水平和生產(chǎn)成本的制約，生產(chǎn)的絕緣材料產(chǎn)品系列并不完整，還沒有具備開發(fā)完整絕緣系統(tǒng)的能力，同時由于絕緣材料下游應用廠家并不涉及絕緣材料產(chǎn)品的生產(chǎn)，導致絕緣材料和絕緣系統(tǒng)的開發(fā)與應用無法形成有機的整體，因此加大電氣絕緣系統(tǒng)的自主開發(fā)力度是擺在國內電機和絕緣材料制造廠商面前的一項非常重要的工作。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。控制采購控制采購的目的就是保證賣方的行為和結果符合合同的要求。如果外購的是標準產(chǎn)品，則控制采購主要集中在對交付產(chǎn)品規(guī)格的確認和進度實施上。在這種情況下，賣方所執(zhí)行的合同和其以前的交付合同是類似的，其行為和結果具有很大的可預測性。如果外購的是服務或者定制產(chǎn)品，則控制采購的內容就要復雜、困難得多。賣方的合同執(zhí)行是一個過程，由于所交付的服務或者定制的產(chǎn)品具有獨特性，這就使得合同在執(zhí)行的過程中存在一定的不確定性。這種不確定性尤其表現(xiàn)在質量和進度上。在這種情況下，一個好的控制采購實踐就是加入過程內監(jiān)控，建立對雙方透明的質量保證體系。也就是說，買方的質量保證人員和賣方的質量保證人員共同協(xié)作：第，在合同執(zhí)行初期雙方共同制定合同執(zhí)行的過程規(guī)范和度量體系；第二，合同執(zhí)行期間，賣方的質量保證人員定期收集項目執(zhí)行的數(shù)據(jù)，并向買方的質量保證人員進行匯報；第三，如果合同在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，買方項目管理人員和賣方一起督促解決。項目采購管理概述項目管理知識體系中把為了完成項目范圍的工作而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務所需的過程稱為“采購”。在這個定義里面，采購包含了兩種情況：從外部獲取已經(jīng)成形的標準產(chǎn)品和從外部獲取針對項目需求的特定服務。前者更像是一般意義上的采購；而后者用外包這個詞來描述會更合適。從性質上來說，前者會比較簡單，而外包的服務則更像是一個項目的運作。這里的采購同時指這兩種可能的情況。項目管理過程中屬于采購管理的過程包括：規(guī)劃采購管理、實施采購、控制采購、結束采購。其中，實施采購匯總了早期PMBOK版本中的3個活動。估算活動資源和估算活動歷時估算活動資源和歷時估算是兩個相互關聯(lián)的活動。對活動的資源估算是指對每一個識別出來的活動估計其所需要的資源數(shù)量（包括人員、設備、材料和資金等）。估算活動歷時則是估計該活動完成實際工作所需要消耗的時間。顯然，歷時估計結果和分配到該活動上的資源數(shù)目是有關聯(lián)的。如果分配更多的資源，活動所需要的時間就會縮短。例如，一項活動本來需要2個人10天完成，如果分配4個人，該活動就可能縮短所需時間。顯然，對不同種類的活動，資源分配數(shù)量不同，其結果也不一樣。某些類型的活動，大多是那些不需要資源之間協(xié)作的活動種類，資源數(shù)目和活動歷時成反比，加倍資源可以減半時間。很多需要資源之間協(xié)作的活動類型，資源數(shù)目增加可以引起歷時減少，但并不成反比。事實上，在需要協(xié)作支持的活動中，增加資源會導致協(xié)作上的開銷增加，個體工作效率降低。如果活動的總價值不變，那么增加資源會導致總體實施成本的上升?；顒淤Y源估算和歷時估算都是針對活動進行估計的。估計所采用的方法多種多樣，有結構化的方法，也有非結構化的方法，但總體上來說都是基于過去的經(jīng)驗對未來進行預測。從效率上講，如果不存在一個有效的結構化方法提供更為準確的估計數(shù)據(jù)，大多數(shù)組織會采用專家評估法。排列活動順序（一）活動之間的關系活動之間并不是孤立存在的，而是有著某種依賴關系。在時間管理中，依賴關系一般都是指時間順序上的關系。依賴關系有兩種情形：強制性依賴關系和自由依賴關系。強制性依賴關系是指兩個活動之間所固有的依賴關系，它們之間通常存在某種實際的約束條件。例如，在產(chǎn)品開發(fā)項目中，只有設計活動完成后才能開始產(chǎn)品的實現(xiàn)活動。所以，強制性依賴關系也被稱作硬邏輯關系。自由依賴關系是指活動之間的關系可以自由處理，并不存在某種約束。但是可能由于下列原因人為地設定了某種依賴關系：?由于資源的限制，無法并行操作而只能串行操作，隨意指定一種執(zhí)行順序。?某些情況下，存在一個“最佳實踐”的活動順序。自由依賴關系并不是一種內在的、固有的關系，所以在某些情況下會被調整。確定活動之間的關系最終是描述活動的先后關系，描述活動在時間上的邏輯順序。先后關系決定活動在項目進度中的位置，一般來說有兩種類型的活動：前導活動和后續(xù)活動。前導活動是在另一個活動之前必須出現(xiàn)的活動。例如，如果去電影院看電影，那么買電影票就是看電影的前導活動。后續(xù)活動是在前導活動之后必須出現(xiàn)的活動。例如，在看電影的過程中，檢票活動就是買票活動的后續(xù)活動。結束后才開始，這一類是最普遍的活動類型。項目中的大多數(shù)活動之間都具有這種關系。但是要特別注意這種關系所屬的依賴條件，有的是強制性依賴，有的卻是自由性依賴。如果是前者，往往意味著某種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程具有工藝上的要求，違背了這個條件會對質量產(chǎn)生影響。另外，并沒有要求后續(xù)活動一定在前導活動完成后馬上開始，可以有一定的滯后時間，但是絕不能在前導活動完成之前開始。開始后才開始，指一個活動開始后，另一個活動才能開始。這經(jīng)常表示某種并行但具有一定依賴關系的活動。例如產(chǎn)品的測試活動依賴于構造活動的結果，但又獨立于構造活動。這里并沒有要求后續(xù)活動一定在前導活動開始后馬上開始，但是不能在前導活動開始前開始。結束后才結束，指一個活動必須在另一個活動結束之后才能結束。這經(jīng)常表示某種并行，但其產(chǎn)出物具有一定依賴關系的活動。這里沒有要求后續(xù)活動一定在前導活動完成后馬上完成，但至少不能比前導活動更早完成。開始后才結束，這是一種最特殊的活動邏輯關系，即一個活動的結束依賴于另一個活動的開始。例如，找到新的工作后，才放棄原來的工作。同樣，一個活動開始后不意味著另外一個活動馬上結束，但至少說明它不能在另一個活動開始前結束。另外，還可以在先后關系中加入超前和滯后來進行更精確的描述。所謂超前，是指邏輯關系中允許提前后續(xù)活動的限定詞。例如，在一個有10天超前時間的完成一開始關系中，后續(xù)活動在前導活動完成前10天就能開始。所謂滯后，是指邏輯關系中指示推遲后續(xù)任務的限定詞。例如在一個有10天延遲時間的完成一開始關系中，后續(xù)活動只能在前導活動完成后10天才能開始?？梢哉J為，超前是重疊的時間，滯后是拖后或等待的時間。（二）項目網(wǎng)絡圖對活動進行排序后，就可以生成項目網(wǎng)絡圖。項目網(wǎng)絡圖以圖形的方式表示出項目活動之間的邏輯關系，其作用有：?展示項目活動并表明活動之間的邏輯關系。?表明項目任務將以何種順序繼續(xù)。?在進行歷時估計時，表明項目將需要多長時間。?改變某種活動歷時，表明項目歷時將如何變化。顯然，后面兩個作用結合了活動歷時估算活動的結果。項目網(wǎng)絡圖的繪制方法有兩種：箭線圖法，又被稱為雙代號網(wǎng)絡圖；前導圖法，又被稱為單代號網(wǎng)絡圖。兩者之間的差別在于活動是表示在“節(jié)點”上還是表示在“連接線”上。建設項目團隊建設項目團隊過程是項目管理里唯一具有“管人”概念的過程。對“人力”這一特殊資源有兩種看法：一種看法認為，人力只是所需資源的某一類，只關注數(shù)量而忽視人本身的獨特性；另一種看法認為，伴隨著人力資源管理理論的發(fā)展，強調人的本性和人與人之間社會聯(lián)系的獨特性，充分挖掘人的才能。這兩種思路并不相互排斥，—般來說，前者廣泛應用在宏觀層面。在高層管理中，領導者無法仔細甄別每一個具體人的特征，只能依賴群體特征制定政策和制度。而在微觀層面，則應更多關注個體及個體差異，采取不同策略應對。影響和利用員工的工作動機，可以激發(fā)員工努力工作，也稱作激勵。為什么員工需要激勵呢？對于機器和設備，只要給足所需要的資源，它們就會不折不扣地完成“本職工作”。但人除了能像機器一樣提供“勞動力”外，還有思想和情感。這是不同于機器的一個優(yōu)勢但也會是一個劣勢。驅動人工作的要素，最直接的就是工資或薪水。某些管理學的研究方向也曾把組織系統(tǒng)想象成一條生產(chǎn)線，把人看成生產(chǎn)線上的一個環(huán)節(jié)，只要提供工作動力（工資），就可以重復而穩(wěn)定地工作。這種假設在某些領域，例如制造業(yè)是個不錯的簡化模型。但在一些更多依賴智力活動的行業(yè)，則必須考慮感情因素對工作績效的影響。實際上，驅動人努力工作的動力要比我們的簡單假設復雜得多。人力資源管理理論中有很大一部分是探討影響人們工作動機的因素，現(xiàn)匯總如下：?討論“基本人性”的麥格雷戈X理論一Y理論和沙因的四種人性假設。?需要型理論，包括馬斯洛的需要層次理論、ERG需要理論、麥克利蘭的成就需要理論。?滿意度理論，包括赫茨伯格的雙因素理論、亞當斯的公平理論。?行為理論，包括期望理論、強化理論。（一）麥格雷戈X理論一Y理論麥格雷戈認為，基于人性的理論存在兩種截然相反的假設基礎分別被定義為X理論和Y理論。X理論主要體現(xiàn)了集權型領導者對人性的基本判斷，這種假設認，為：?一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。?人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。?人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性。?人們通常容易受騙，易受人編動。?人們天生反對改革。基于X理論對人的認識，持這種觀點的領導者認為，在領導工作中必須對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，對員工應當嚴格監(jiān)督和控制，在領導行為上應當實行高度控制和集中管理，在領導模式上采取集權的領導方式。Y理論對人性的假設與X理論的假設完全相反，主要觀點是：?一般人天生并不是好逸惡勞的，他們熱愛工作，從工作中獲得滿足感和成就感。?外來的控制和處罰不是促使人們?yōu)榻M織實現(xiàn)目標的有效方法下屬能夠自我確定目標、自我指揮和自我控制。?在適當?shù)臈l件下，人們愿意主動承擔責任。?大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。?在現(xiàn)代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到發(fā)揮?；赮理論對人的認識，領導者應該對職工采取民主和放任自由型的領導方式，在領導行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權的領導原則，將下屬目標和組織目標很好地結合起來，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。X理論一Y理論的選擇決定管理者處理員工關系的方式。但是迄今為止，還沒有足夠的證據(jù)證明哪一種假設更為有效。實際中既有因采取X理論而取得成效的例子，也有因采取Y理論精華而得到發(fā)展的例子。（二）需要層次理論需要層次理論是研究人的需求結構的一種理論，為美國心理學家馬斯洛首創(chuàng)。他在1943年出版的《人類動機理論》一書中提出了需要層次理論。馬斯洛的需要層次理論可以說是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。這個理論的構成根據(jù)3個基本假設：?人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需求不能充當激勵工具。?人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現(xiàn)）。?當人的某一級的需要得到最低限度的滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內在動力?；诖耍R斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實現(xiàn)需要五類，依次由較低層次到較高層次。?生存需要，顧名思義，是尋求生存的基本要求。這類需要的級別最低，人們在轉向較高層次的需要之前，總是盡力滿足這類需要。一個人在饑餓時不會對其他任何事物感興趣，他的主要動力是“活著”。管理者應該明白，如果員工還在為生存而忙碌，他們所真正關心的問題就與他們所做的工作無關。人們是為報酬而工作，只關心收入、工作的環(huán)境條件等，所以激勵手段包括：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等。?安全需要。這里的“安全”一詞更多的是指生存的穩(wěn)定性和對意外傷害的規(guī)避等。例如，當一個人找到一份工作可以滿足基本生存的需要之后，他會進一步想到工作是否穩(wěn)定，是否有足夠的福利等來保障穩(wěn)定的生活、抗御外來意外的傷害。安全需要沒有被滿足的員工，一般較少冒險，更愿意承擔把握性大的工作，對工作本身并不挑剔。?社交需要。這是與前兩者截然不同的另一層次。可簡單表述如下：人們尋求被接納的社會環(huán)境，工作被作為尋找和建立和諧人際關系的機會。在這種需求下，員工十分希望工作場所和同事之間有著“家”一樣的感覺。管理者此時可以采取一些強調集體氛圍之類的團隊建設活動，以增強員工的集體感和主人意識。?自尊需要。員工非常關注他人對自己的認可與尊重是他們自尊需要的體現(xiàn)。這是他們在被接納成為團隊一員（社會需求）之后的進一步要求。有尊重需要的人希望別人認可他們的實際能力，按照自我評估的要求接納他們。他們關心的是成就、聲譽、地位和晉升機會，這需要得到別人的認可。當需求得不到滿足時，他們會變得沮喪。而徒有虛名的名譽地位也會對他們的心理構成威脅。因此，可以采取公開獎勵和表揚等方式，包括頒發(fā)榮譽獎章、在公司的刊物上發(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等激勵方式，布置工作要特別強調工作的艱巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人們對自己工作的自豪感。?自我實現(xiàn)需要的目標是自我實現(xiàn)，也稱發(fā)揮潛能。達到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。這類人有較強的解決問題的能力，自覺性高，善于獨立處事。他們可能已在某個時刻部分地滿足了其他的需要，希望得到更充分的發(fā)揮來顯示自己的才華。當然，他們可能會由于過分關注這種最高層次的需要的滿足，而自覺不自覺地放棄滿足較低層次的需要。自我實現(xiàn)需要占支配地位的人在受到激勵后，會在工作中運用最富于創(chuàng)造性和建設性的技巧。他們認為，無論哪種工作都可以進行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。（三）激勵因素一保健因素理論激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯格提出的，又稱為雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學士學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他30多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵因素》、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對200名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒能持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒會持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的：使員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，把后者叫做保健因素。保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督體系、人際關系、工作條件、工資、福利待遇等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，只是消除了不滿意，并不會產(chǎn)生積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來積極、滿意和激勵作用的因素叫做“激勵因素”，這是些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、被賞識、挑戰(zhàn)性的工作、更多的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。這些因素能對人，們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的激勵因素即使達到最佳狀態(tài)，也不會產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦產(chǎn)生不滿意以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有激勵因素才能使人們有更好的工作成績。赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進行了多次調查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別。但總地來看，激勵因素基本上歸屬于工作本身或工作內容，保健因素基本歸屬于工作環(huán)境和工作關系。赫茨伯格也注意到，激勵因素和保健因素會發(fā)生若干重疊，如賞識屬于激勵因素，起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能產(chǎn)生消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結果。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次理論有相似之處。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的實現(xiàn)”這兩點聯(lián)系起來。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意到工作內容因素的重要性，揭示它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵程度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿。但它的作用往往又是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意他們在精神層面的需要，滿足他們這方面的需求，如注意合理的工作安排，給人以成長、發(fā)展、晉升的機會等。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。（四）斯金納的強化理論強化理論由美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出。斯金納生于1904年，1931年獲得哈佛大學心理博士學位，1943年回到哈佛大學任教，直到1975年退休。1968年他曾獲得美國全國科學獎章，是第二個獲得這種獎章的心理學家。斯金納在心理學的學術觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為作用于環(huán)境，當行為后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用正強化或負強化的辦法影響行為的后果，從而修正其行為。這就是強化理論，也叫做行為修正理論。斯金納所倡導的強化理論是以強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上能決定這種行為今后是否會重復發(fā)生。根據(jù)強化的性質和目的，可分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環(huán)境和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。斯金納的強化理論和佛羅姆的期望理論都強調行為與其后果之間的重要關系，但佛羅姆的期望理論較多地涉及主觀判斷等心理過程而強化理論只討論刺激和行為的關系。強化理論具體應用的一些行為原則如下：?經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。所謂強化因素，就是會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種后果。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時就增加了這種行為重復發(fā)生的可能性。?要依照強化對象的不同采取不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經(jīng)歷不同，需要也會不同，強化方式也應不一樣。如有的人重視物質獎勵，而有的人更看重精神鼓勵，就應區(qū)分情況采用不同的強化措施。?小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時才能進行評估和采取適當?shù)膹娀胧Ｍ瑫r還要將目標進行分解，細分為許多小目標，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且能提高目標的新穎性和增加目標的持續(xù)性，更有利于激勵的長效實施，達到充分調動人們積極性的目的。?及時反饋。指通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，應在行為發(fā)生后盡快采取適當?shù)膹娀椒?。員工在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋也能起到正強化的作用；如果領導者對這種行為不予注意，行為重復發(fā)生的可能性就會減少甚至消失?？梢娂皶r反饋對有效實施強化手段有積極作用。正強化比負強化更有效，所以在強化手段的運用上，應以正強化為主。強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是許多行為科學家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。因為一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復發(fā)生。如果能在事前通過理論分析使后果按預期發(fā)生將有利于管理，同時也為員工能在有利于發(fā)揮才干的備選方案中進行選擇提供良好條件。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和對行為的改造上。（五）人為什么需要工作：激勵理論總結及實踐應用如果我們對上述繁雜的激勵理論做個總結，可以發(fā)現(xiàn)這么一個規(guī)律：?驅動人們工作的動力因素可以分為物質和精神兩大類。?動力可以來自自身，也可以來自外部環(huán)境。我們分析3種需求理論，其中生存和安全需求都屬于來自外部的物質滿足，社會、合群和被認可的需求則屬于來自外部的精神滿足而自我實現(xiàn)和權力需求屬于來自內在的精神滿足?？梢院唵蔚卣J為這是一個從低級被動到高級主動的需求變化。這些需求因素在什么條件下可以起作用呢？赫茨伯格的雙因素理論給了很好的總結，簡化來看，激勵因素總是和精神層面的需求有聯(lián)系，而保健因素則依賴于物質需求的滿足。但作為管理者去施加這些因素的時候，對被激勵者來說是來自外部的被動作用。事實上，在最高層次的自我精神滿足方面，管理者提供的是一個可以讓被激勵者自我獲得需求滿足的平臺。也就是說，給他提供自我發(fā)展的空間和平臺，這就是更高層次的激勵。期望理論是這種高層次激勵的一種表述。進一步分析可以發(fā)現(xiàn)期望理論包含兩個層面的需求滿足：第一，對人潛在能力進行認可，這也包括對其過去成績的肯定；第二，為人獲取更高的需求滿足提供發(fā)展空間。兩者共同產(chǎn)生作用。但顯然，期望理論起作用的基礎是更低層次的保健因素已經(jīng)被滿足。強化理論關注的是激勵因素的運用時機。它強調在行為過程中就可以實施正負激勵因素來強調所期望的行為。顯然在運用強化理論的時候，更多的是物質層面的短期行為。被動性的精神鼓勵也有作用但對最高層次的自我激勵因素則幾乎不起作用。公平理論強調實施激勵或者懲罰措施對所有人的標準都要一致。但在實踐中我們發(fā)現(xiàn)維持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是說公平是一種底線。具體到實踐操作層面上，給予被激勵者物質獎勵比較容易操作，見效也比較快，對實施者的要求也低，所以物質獎勵是最常用的一種手段。但如果長期使用物質激勵，其缺陷也顯而易見：?考慮到“人的適應性”，其作用會逐步遞減。所謂“人的適應性”，是指邊際效應遞減原理。一個餓了的人，你馬上給他一個蘋果，這個蘋果對他來說效用就非常大。他吃完這個蘋果后，你繼續(xù)給他第二個，仍然會有效用。但顯然其作用小于第一個。以此類推，到第五個的時候，可能已經(jīng)完全不起效用了。?直接提高了成本，這在很多財務基礎不是很雄厚以及初創(chuàng)的公司里都不容易操作。?會逐步改變人員的工作動機，從而產(chǎn)生負面影響。物質激勵用得過度會導致員工產(chǎn)生依賴性。心理學有這么一個經(jīng)典的例子：一群小孩在一個老人家門前踢球，老人覺得很吵，就讓小孩們離開。但小孩們不聽老人的，繼續(xù)吵吵鬧鬧地玩耍。老人就想出一個辦法。第二天小孩們繼續(xù)來踢球時老人就給了每個人1元錢。小孩們很高興，第三天繼續(xù)來踢球，老人又給了他們每人2元錢。小孩們看到踢球還能掙錢，第四天就又來了。這時老人就不給小孩們錢了，小孩們非常生氣，就去別處玩了。?不利于創(chuàng)造性工作的發(fā)揮，因為創(chuàng)造性工作的動力來自成就感。我們發(fā)現(xiàn)物質激勵作用的效果和所付出的成本相對比，其優(yōu)勢并不大，所以大多數(shù)真正有持續(xù)性的激勵手段都在于如何有效利用精神需求來實現(xiàn)目標，而激勵的藝術性也體現(xiàn)在這點上。精神層面的激勵是一個優(yōu)秀管理者必須掌握的軟技能之一，其最終達到的效果是：不需要太多的物質手段就可以讓員工努力工作。筆者在實踐中總結出兩點基本原則供讀者參考：第一，讓員工感覺到他是在為自己工作。企業(yè)和員工之間是雇傭關系，員工在一個企業(yè)中工作一定是有所圖的，企業(yè)僅僅通過強調“員工對企業(yè)奉獻”來實現(xiàn)精神上的激勵，基本上不可行。反之，應強調管理者把企業(yè)目標和個人目標相對應，也就是說：“通過實現(xiàn)企業(yè)目標，個人可以得到什么？”特別強調員工個體的收獲，才真正符合大多數(shù)普通人的工作動機。第二，作為強勢一方的企業(yè)應主動示好。企業(yè)和員工之間很容易形成對立關系，企業(yè)總希望員工先奉獻，然后才會給予付出。但員工總覺得企業(yè)在想辦法榨取自身利益。兩者之間久而久之就成了“互相算計”的對立關系。這就好像兩個陌生人，如果都在假設對方對己不利，就誰也不會首先伸手和對方握手。但只要有一方主動示好，或許一切猜疑就都在無形中化解了。然而在企業(yè)和員工這兩者關系上，企業(yè)是強勢的，員工處于弱勢。在這種情況下，強勢者主動放下姿態(tài)示好往往是破冰的關鍵一步。先示好，就意味著企業(yè)要先行投入，但換來的就是員工心甘情愿地為一家好雇主奉獻。組建項目團隊項目實施所需要的最重要資源就是人力，但是將一群人召集來并形成富有戰(zhàn)斗力的團隊需要一個建設過程。這個過程包括如下幾個方面：?獲取所需要的人員。一般來自兩方面：組織內部調配和外部招聘。無論哪種情況，都需要仔細地選擇，以期和工作性質的要求盡可能匹配。?將一群人打造成一個團隊，需要遵循某種團隊形成的規(guī)律。?高績效的團隊需要各種角色的成員。（一）為項目選擇合適成員組建項目團隊最主要的目的是為項目選擇合適的人員，項目人員要求和項目各個工作職位性質高度相關，一般來說都遵循匹配的原則。在具體操作中，一般需要考慮以下因素：第一個考慮因素：和工作相關的基本知識和技術，這是首要的基本條件。雖然這一條件是通過大體一致的教育、培訓等來獲得，但能力的大小仍會有差異。第二個考慮要素：經(jīng)驗。這個因素決定了個人在非理想情況下解決問題的能力。教育和培訓只能幫助人們完成基礎的知識累積，個人的實際工作時間越長，他所積累的處理問題的經(jīng)驗也就越多。經(jīng)驗要素除了自我積累外，還可以通過組織學習、經(jīng)驗共享來快速獲取。第三個考慮要素：人際關系及合作能力。主要通過觀察個人是否易于或主動愿意與他人相處，了解其思維和行為方式是否有利于合作。前兩個要素無疑是針對個體完成工作的能力要求提出的，而第三個要素則是針對團隊工作提出的。現(xiàn)代項目很強調合作，團隊的協(xié)作效率直接影響整個團隊績效的高低，特別是對某些關鍵性的協(xié)作崗位更需要關注。第四個考慮要素：領導能力。這里所指的領導能力主要是，除了有效完成本職工作外，還可以幫助或帶領他人。和前面3個要素只關注完成工作本身的要求不同，它更關注團隊的長遠目標：提高團隊能力。第五個考慮要素：工作動機。由受聘者回答為什么選擇這份工作，是以滿足生存和物質需要為主，還是因為興趣，或者為了提升自身能力等。一般來說，工作動機和人的需要層次相關，這一點請參考后續(xù)的激勵理論。工作動機和員工在日常工作中的態(tài)度相關聯(lián)。態(tài)度是驅動員工工作的本質動因。它決定了員工的工作目標是否和企業(yè)一致，是僅僅達到要求，還是超出期望。大多數(shù)項目經(jīng)理選擇人員時可能更關注人員的綜合素質和基本能力，但缺乏本質動因的話，意味著所有這些不會真正產(chǎn)生價值。我國古代有一句諺語：“先知先覺，可用也；后知后覺，亦可用也；不知不覺，不可用也?！闭f的就是這個道理。GE的前總裁杰克?韋爾奇也說過：原意就是：要么領導，要么跟隨，否則離開。上面5項基本要求是一個遞進關系，選擇人員就可以從這5方面進行系統(tǒng)的考察。不同的工作崗位，5方面要素的排列順序也不一樣。前兩項是基本要求，但可以創(chuàng)造條件改進和提高。而后面三項，卻和一個人的性格和行為習慣有關。雖然也會在適當條件下發(fā)生改變，但至少在短期內發(fā)生改變的代價較高。從某種程度上說，選擇人員時也需要平衡，這取決于關注的內容，也和項目本身性質有關。人們在選擇項目人員上還經(jīng)常存在一個誤區(qū)，總希望項目成員各方面都優(yōu)秀。這往往可遇而不可求，即使碰巧能有所滿足，人力成本也會高出平均水平。所以在大多數(shù)情況下，項目組在無法得到所謂“最佳”人力資源的情況下，需要在一些要求上進行取舍。這種取舍根據(jù)項目的特征會有所不同。有些要求對項目帶來短期利益，經(jīng)驗、專業(yè)知識和技能會成為側重點；有些要求產(chǎn)生長期效益，學習能力、團隊能力等會顯得更加重要。一般來說，事務性工作會看重產(chǎn)生短期效益的技能，而創(chuàng)造性工作更重視那些長期要素。人力資源管理的很多理論會有助于項目組選聘合適的項目成員這些內容請參考后續(xù)章節(jié)。（二）團隊形成的規(guī)律在組建項目團隊中，需要關注的第二個問題就是“從聚集一群人到成長為一個可以戰(zhàn)斗的團隊”之間所需要的過程。Tuckman和Jensen的研究結果表明，團隊形成要經(jīng)過一系列的階段和過程。一般來說，團隊從建立到產(chǎn)生績效需要經(jīng)歷4個不同的階段：形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段、表現(xiàn)階段。1、形成階段團隊成員帶著一個共有的目標聚集在一起，每人懷著既興奮又緊張的心情懂景未來，渴望有美好的前景；但也同樣會生出很多的疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。在這個階段，團隊有很高的士氣，團隊成員也抱有很高的期望。雖然大部分人可能是沒有合作過的，但相互之間仍然充滿了信任，迫切希望及早投入到工作當中。實際上，只要一開始工作，團隊很可能進入一個危險的震蕩階段，這是一般項目團隊必須經(jīng)歷的時期。2、震蕩階段盡管所有人都熱情高漲，但是理想總要被現(xiàn)實所打破。團隊成員之間的技術水平、工作習慣和方式上的差異，對目標訴求的不同，都會在工作中表現(xiàn)出來。團隊成員內部的矛盾和沖突會日漸凸顯，高漲的團隊士氣會迅速地降低，抱怨、不信任、推卸責任和難以協(xié)作等情緒和現(xiàn)象滋生，有些人甚至會選擇逃避而離開團隊。這是一個理想被現(xiàn)實打破的階段。震蕩階段幾乎是不可避免的，這個階段處理得不好會導致團隊最終瓦解。能不能渡過這一難關，正規(guī)階段的作用十分重要。3、正規(guī)階段正規(guī)階段最主要的目的是建立團隊規(guī)則。團隊規(guī)則的內容包括團隊的任務目標、工作流程、任務分配和職責等。經(jīng)歷震蕩階段的團隊士氣低落，人與人之間充滿了不信任。職責不清導致互相推諉或推脫責任。這種情況也有好的一面，因為這正是建立團隊規(guī)則最好的時機。要讓大家明確，只有建立人人能遵守的規(guī)則和制度才能實現(xiàn)有效協(xié)作，維護團隊的一致性。在團隊規(guī)則的指引下，團隊成員明確自己的任務和責任，也懂得如何和他人進行有效的協(xié)作。經(jīng)過一段時間的磨合，逐步形成默契。漸漸地，團隊的績效有所體現(xiàn)，團隊士氣也有所恢復，從而達到正規(guī)階段最主要的目的。4、表現(xiàn)階段進入表現(xiàn)階段的團隊是一個基于明確規(guī)則高效運行的團隊。這個時候的團隊目標就是完成任務，實現(xiàn)績效。大多數(shù)團隊在完成初期的幾個階段之后進入表現(xiàn)階段，意味著一支富有戰(zhàn)斗力的團隊形成了。從上面的分析可以看出，整個團隊形成的過程就是團隊的核心聚集力從一股熱情轉移到團隊規(guī)則上來的過程。在這4個階段中，最重要的是正規(guī)階段。因為，震蕩階段是不可避免的。而把團隊從崩潰的邊緣拉回到正常的軌道，并逐步樹立起信心和建立起績效依靠的是正規(guī)階段所形成的團隊規(guī)則和基于規(guī)則的默契協(xié)作。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx投資管理公司（二）項目地點項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產(chǎn)等。（四）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。根據(jù)國家能源局發(fā)布的《水電發(fā)展“十三五”規(guī)劃》，我國水能資源可開發(fā)裝機容量約為6.6億千瓦，年發(fā)電量約3萬億千瓦時，在常規(guī)能源資源剩余可開采總量中僅次于煤炭；我國水電開發(fā)程度為37%，與發(fā)達國家相比仍具有較大差距，還有較廣闊的發(fā)展前景。同時，該規(guī)劃文件還指出要進一步增強我國機電設備制造能力，全面實現(xiàn)高性能大容量水電機組和高水頭大容量抽水蓄能機組成套設備設計和制造的自主化。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資25873.88萬元，其中：建設投資20952.22萬元，占項目總投資的80.98%；建設期利息542.49萬元，占項目總投資的2.10%；流動資金4379.17萬元，占項目總投資的16.93%。2、建設投資構成項目建設投資20952.22萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用18112.95萬元，工程建設其他費用2378.64萬元，預備費460.63萬元。（六）項目主要技術經(jīng)濟指標1、財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入52200.00萬元，綜合總成本費用44203.66萬元，納稅總額4045.45萬元，凈利潤5828.29萬元，財務內部收益率15.79%，財務凈現(xiàn)值3818.88萬元，全部投資回收期6.54年。2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元25873.881.1建設投資萬元20952.221.1.1工程費用萬元18112.951.1.2其他費用萬元2378.641.1.3預備費萬元460.631.2建設期利息萬元542.491.3流動資金萬元4379.172資金籌措萬元25873.882.1自籌資金萬元14802.712.2銀行貸款萬元11071.173營業(yè)收入萬元52200.00正常運營年份4總成本費用萬元44203.66""5利潤總額萬元7771.05""6凈利潤萬元5828.29""7所得稅萬元1942.76""8增值稅萬元1877.40""9稅金及附加萬元225.29""10納稅總額萬元4045.45""11盈虧平衡點萬元24865.92產(chǎn)值12回收期年6.5413內部收益率15.79%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元3818.88所得稅后進度規(guī)劃方案（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評▲▲2項目立項▲▲3工程勘察建筑設計▲▲4施工圖設計▲▲5項目招標及采購▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7設備訂購及運輸▲▲▲8設備安裝和調試▲▲▲▲▲9新增職工培訓▲▲▲10項目竣工驗收▲▲11項目試運行▲▲12正式投入運營▲（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產(chǎn)后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。項目投資分析（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、《建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）》2、《投資項目可行性研究指南》3、《建設項目投資估算編審規(guī)程》4、《建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定》5、《建設工程工程量清單計價規(guī)范》6、《企業(yè)工程設計概算編制辦法》7、《建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定》（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資20952.22萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用，合計18112.95萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為8220.44萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據(jù)國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照《機電產(chǎn)品報價手冊》和《建設項目概算編制辦法及各項概算指標》規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為9384.85萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為507.66萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為2378.64萬元。（五）預備費本期項目預備費為460.63萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用8220.449384.85507.6618112.951.1建筑工程費8220.448220.441.2設備購置費9384.859384.851.3安裝工程費507.66507.662其他費用2378.64237