第3章 人力資源規(guī)劃

第3章人力資源規(guī)劃1導(dǎo)入案例：蒙牛的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2010年，蒙牛宣布將于第二年投資18億元在河北衡水建立生產(chǎn)基地項目衡水基地采取“前廠后牧”模式，可以使原奶通過全封閉管道直接輸送至工廠，比傳統(tǒng)模式更省時間，充分保證蒙牛產(chǎn)品的新鮮度問題：蒙牛衡水基地共需要多少員工？每個崗位分別多少人？2一、人力資源規(guī)劃概述1.含義是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下對人力資源的供需進行預(yù)測，并進行人員的供需平衡，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，其最終目標(biāo)是為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益說明人力資源規(guī)劃是一種預(yù)測；人力資源規(guī)劃的主要工作是預(yù)測供需關(guān)系，制定必要的人力資源政策和措施；人力資源規(guī)劃必須和企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)3一、人力資源規(guī)劃概述2.內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃4一、人力資源規(guī)劃概述2.內(nèi)容（1）人力資源總體規(guī)劃比較人力資源的供給和需求情況，供給和需求的比較結(jié)果，即凈需求5案例某企業(yè)崗位A現(xiàn)有員工100名。由于企業(yè)發(fā)展，預(yù)計明年該崗位需要員工120名，根據(jù)以往的經(jīng)驗該崗位員工的辭職率為5％，另外還有3名員工即將退休，2名員工即將提拔到新的崗位。請?zhí)峁徫籄的人力資源規(guī)劃崗位A崗位B崗位C6一、人力資源規(guī)劃概述2.內(nèi)容（2）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃總體規(guī)劃的分解和具體，是總體規(guī)劃實現(xiàn)的重要包括人員補充計劃、人員接替和提升計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容每項業(yè)務(wù)規(guī)劃應(yīng)該包括目標(biāo)、政策和預(yù)算等內(nèi)容7一、人力資源規(guī)劃概述2.內(nèi)容（2）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃A、人員補充計劃目標(biāo)：類型、數(shù)量、層次；對人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善政策：人員的資格標(biāo)準、人員的來源范圍預(yù)算：招聘、選拔費用8案例：某公司的人力資源規(guī)劃某公司的管理層年齡偏高，管理手段、方法過于陳舊、僵化，經(jīng)營理念過于保守，不適應(yīng)迅速變化的環(huán)境對企業(yè)的要求目標(biāo)：今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到45歲以內(nèi)政策：重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層方案在招聘工作中向有管理經(jīng)驗的年輕人傾斜；加大年輕后備干部的培訓(xùn)和晉升力度通過退休、聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡高于55歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。9一、人力資源規(guī)劃概述2.內(nèi)容（2）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃B、人員接替和提升計劃目標(biāo)：后備人員數(shù)量保持政策：選拔標(biāo)準、提升比例、未提升人員的安置預(yù)算：職位變動引起的工資變動10案例：某家電集團的人才梯隊建設(shè)某集團電磁爐公司自02年成立，其產(chǎn)品市場占有率和銷售額連續(xù)多年排名全國首位08年底，公司制定未來5年發(fā)展的“SLIM522戰(zhàn)略”，目標(biāo)是2013年再造一個電磁爐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開人力資源的支持。而公司08年向新事業(yè)輸出大量人才后，人才斷層已開始顯現(xiàn)。選拔和培養(yǎng)后備人才成為當(dāng)務(wù)之急?；诖?，公司建立了人才梯隊建設(shè)體系。11案例：某家電集團的人才梯隊建設(shè)

12案例：某家電集團的人才梯隊建設(shè)第一梯隊：卓越中層班

培養(yǎng)對象：管理和技術(shù)中層干部40人培養(yǎng)目標(biāo)：挖掘和培養(yǎng)10名以上高級經(jīng)理后備人才課程設(shè)計

13一、人力資源規(guī)劃概述2.內(nèi)容（2）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃C、退休解聘計劃目標(biāo)：解聘數(shù)量政策：解聘的標(biāo)準和程序預(yù)算：安置費用14退二線與退養(yǎng)退二線：離開領(lǐng)導(dǎo)到位正廳級巡視員副廳級副巡視員正處級 調(diào)研員副處級副調(diào)研員退養(yǎng)距法定退休年齡不足5年，辦理內(nèi)退由企業(yè)發(fā)給生活費，并按規(guī)定交納社會保險費15一、人力資源規(guī)劃概述2.內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃說明：本課程重點對總體規(guī)劃進行講述16一、人力資源規(guī)劃概述3.人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系一、供給預(yù)測供給大于需求供給等于需求*供給小于需求需求預(yù)測員工招聘員工配置培訓(xùn)開發(fā)解聘辭退員工配置薪酬管理績效管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃17一、人力資源規(guī)劃概述通過人力資源規(guī)劃，我們必須回答或解決以下問題：企業(yè)在特定時期需要多少人員，這些人員的構(gòu)成和要求是什么企業(yè)在相應(yīng)時期內(nèi)能夠提供多少與需求相對應(yīng)的人力資源的供給在這段時期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過什么方式來達到人力資源供需的平衡。18二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡1.人力資源需求的預(yù)測（1）含義對企業(yè)在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計這里所指的需求是指完全需求，是在不考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況和變動情況下的需求19二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡1.人力資源需求的預(yù)測（2）預(yù)測方法定性分析預(yù)測法主觀判斷法專家預(yù)測法德爾菲法名義小組法定量分析預(yù)測法工作負荷法趨勢分析法回歸分析法運用數(shù)學(xué)統(tǒng)計學(xué)的方法分析，需要有過去的數(shù)據(jù)由于缺乏相關(guān)的決策信息，只能根據(jù)主觀判斷20二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡1.人力資源需求的預(yù)測（2）預(yù)測方法：主觀判斷法由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源作出估計缺點準確性較低，管理人力具有豐富的經(jīng)驗才會較準確往往會出現(xiàn)“帕金森定律”——各部門負責(zé)人在預(yù)測本部門的人力資源需求時一般都會擴大21補充內(nèi)容：帕金森定律英國歷史學(xué)家、政治學(xué)家帕金森（1958）提出帕金森研究發(fā)現(xiàn)，人們做事耗費的時間差別巨大：一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太可以足足花一整天——找明信片一個鐘頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘……工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節(jié)奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。因此，行政機構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。22二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡1.人力資源需求的預(yù)測（2）預(yù)測方法：主觀判斷法適用性短期的預(yù)測適用于那些規(guī)模較小的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)23二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡1.人力資源需求的預(yù)測（2）預(yù)測方法：專家預(yù)測法德爾菲法：收集意見、反饋；再收集意見，再反饋……名義小組法：陳述意見、投票24二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡1.人力資源需求的預(yù)測（2）預(yù)測方法：定量分析方法案例：美軍軍裝號碼的預(yù)測25二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡1.人力資源需求的預(yù)測（2）預(yù)測方法工作負荷法：根據(jù)產(chǎn)量與個人的工作負荷來計算人員需求工作負荷：等同于勞動定額，可以計算出來產(chǎn)量：是未來的產(chǎn)量，可以預(yù)測或計劃的26例某學(xué)校1名老師能夠承擔(dān)40個學(xué)生的工作量，若某校明年計劃在校生達到4000人，則許多老師多少人？若教師與教輔人員的比例為10:1，則需要教輔人員多少人？27勞動定額的確定含義：生產(chǎn)一定產(chǎn)量的產(chǎn)品所規(guī)定消耗的時間，或在一定時間內(nèi)所規(guī)定生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量。勞動定額的時間構(gòu)成：布置工作地時間、作業(yè)時間、準備與結(jié)束時間、休息與生理需要時間。其中布置工作地時間準備與結(jié)束時間、休息與生理需要時間構(gòu)成寬放時間。寬放率＝寬放時間/作業(yè)時間大量大批生產(chǎn)條件下，可忽略準備和結(jié)束時間；成批/單件生產(chǎn)條件下，不可忽略準備和結(jié)束時間。28勞動定額的確定例：在某車床上車削軸，單件工序時間為30分鐘，通過調(diào)查，確定布置工作地時間和生理需要時間占單件工序時間的10%，準備與結(jié)束時間為30分鐘，加工批量為100件，試分別求出大量大批生產(chǎn)、成批生產(chǎn)單件生產(chǎn)、三種不同條件下單件工時定額大量大批生產(chǎn)：單件工時定額=30×（1+10%）=33分鐘成批生產(chǎn)：單件工時定額=30×（1+10%）+30/100=33.3分鐘單件生產(chǎn)：單件工時定額=30×（1+10%）+30=63分鐘29勞動定額的確定——通過測時法確定例：某車床加工某種零件共分5步，經(jīng)測量各步的標(biāo)準工作時間分別為13.2，3.0，27.0，12.0，12.8秒。初步估計個人生理需要時間占正常時間的4％，疲勞時間占正常時間的5％，不可避免得耽擱時間占正常時間的3％。試求標(biāo)準作業(yè)時間：（13.2＋3.0＋27.0＋12.0＋12.8）×（1＋4％＋5％＋3％）＝76.1630例：某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作。根據(jù)資料得知這四類工作分別所需的標(biāo)準任務(wù)時間為：0.5，2.0，1.5，1.0小時/件。現(xiàn)擬預(yù)測未來三年操作所需的最低人力數(shù)。第一年第二年第三年工作1120001200016000工作296000100000120000工作3280003200036000工作48000600010000某車間的工作量估計單位：件

工作時間31問題：不規(guī)則的產(chǎn)量如何確定工人數(shù)量某企業(yè)預(yù)測明年前四個月的產(chǎn)量分別為40萬件，15萬件，25萬件，60萬件。若平均一名工人一個月能生產(chǎn)500件產(chǎn)品，分析明年前四個月各需要多少工人？各需800人，300人，500人，1200人怎么辦？32二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡1.人力資源需求的預(yù)測（2）預(yù)測方法趨勢分析法：根據(jù)過去的資料預(yù)測未來的人員需求某公司過去五年的員工數(shù)量分別為300人，320人，340人，360人，380人，則明年的員工數(shù)量應(yīng)為多少？33例題：某企業(yè)過去12年的人力資源數(shù)量如表所示，預(yù)測未來三年的人力資源需求量為多少？年度123456789101112人數(shù)51048049054057060064072077082084093034例題的解答設(shè)人數(shù)是Y，年份為X，建立回歸方程：Y=a+bXa=390.7b=41.335二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡1.人力資源需求的預(yù)測（2）預(yù)測方法回歸分析：利用回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測。某醫(yī)院計劃明年將病床數(shù)增加為1000個，則需要護士多少人？病床數(shù)200300400500600700800護士數(shù)180270345460550620710病床數(shù)和護士數(shù)的數(shù)據(jù)36例題的解答設(shè)人數(shù)是Y，年份為X，建立回歸方程：Y=a+bXa=2.321b=0.891Y=2.321+0.891*1000=893.321，需要894人37二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡1.人力資源需求的預(yù)測（2）預(yù)測方法：回歸分析說明：避免偽回歸腳大的人寫字好；小孩的升高與樹的高度某企業(yè)計劃明年實現(xiàn)銷售收入5億元，其前三年的銷售收入與銷售員數(shù)量分別為201120122013銷售額3000萬3500萬4000萬銷售員數(shù)67人8人382.人力資源供給預(yù)測外部供給內(nèi)部供給二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡392.人力資源供給預(yù)測（1）外部供給預(yù)測對影響供給的因素進行判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢作出預(yù)測影響外部供給的因素主要有外部勞動力市場的狀況人們的就業(yè)意識企業(yè)的吸引力二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡402.人力資源供給預(yù)測（2）內(nèi)部供給預(yù)測分析現(xiàn)有人力資源的存量以及未來的變動情況內(nèi)部供給的分析主要有以下幾種：現(xiàn)有人力資源的分析：年齡結(jié)構(gòu)；員工身體狀況進行分析人員流動的分析：企業(yè)流出和人員在企業(yè)內(nèi)部的流動兩種人員質(zhì)量的分析：生產(chǎn)率的變化。生產(chǎn)效率提高，內(nèi)部的人力資源供給相應(yīng)就會增加；反之生產(chǎn)效率降低，內(nèi)部的人力資源供給則會減少。二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡412.人力資源供給預(yù)測外部供給內(nèi)部供給說明：相對于內(nèi)部供給來說，企業(yè)對外部人力資源供給的可控性比較差，因此人力資源供給的預(yù)測主要側(cè)重于內(nèi)部的供給二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡422.人力資源供給預(yù)測（3）預(yù)測方法技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡432.人力資源供給預(yù)測（3）預(yù)測方法技能清單技能清單是一個用來反映員工工作能力特征的列表二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡44技能清單舉例姓名：職位部門：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學(xué)校畢業(yè)日期主修科目大學(xué)碩士博士技能技能種類所獲證書訓(xùn)練背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練機構(gòu)訓(xùn)練時間個人意向你是否愿意承擔(dān)其他類型的工作？是否你是否愿意調(diào)換到其他部門工作?是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否如有可能，你愿承擔(dān)哪種工作？你認為目前最需要的培訓(xùn)是什么？改善目前的技能和績效：晉升所需要的經(jīng)驗和能力：你認為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？452.人力資源供給預(yù)測（3）預(yù)測方法技能清單技能清單主要服務(wù)于晉升人選的確定、職位調(diào)動的決策、對特殊項目的工作分配等方面二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡462.人力資源供給預(yù)測（3）預(yù)測方法人員替換：對企業(yè)現(xiàn)有的人員狀況做出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡47人員替換法示例甲（X）Y/1Z/0.3乙（A）X/0.5B/0丙（B）X/5A/3?。∕）A/2N/0戊（N）字母：職位；天干：人；上面的方框，可以晉升的職位，下面的方框，可以調(diào)動的職位；數(shù)字：所需時間；己（C）A/2Y/3奎（Z）Y/5X/2壬（Y）A/3M/0482.人力資源供給預(yù)測（3）預(yù)測方法人力資源“水池”模型：在內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給未來供給量=現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量－流出人員的數(shù)量對每一職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、向下降職和向上晉升；人員流出的原因有向上晉升、向下降職、平行調(diào)出和離職二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡49某一層次職位的內(nèi)部人力資源供給圖流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來的內(nèi)部供給量為24人50人力資源“水池”模型示例調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人調(diào)出和離職10人未來的供給28人調(diào)入10人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離職5人未來的供給47人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人未來的供給40人晉升8人降職4人晉升5人降職3人內(nèi)部供給總量為115人未來的供給47人未來的供給40人未來的供給28人未來的供給47人未來的供給40人未來的供給47人未來的供給40人512.人力資源供給預(yù)測（3）預(yù)測方法馬爾科夫模型二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡52馬爾科夫模型簡介馬爾可夫（1856~1922），蘇聯(lián)數(shù)學(xué)家，切比雪夫的學(xué)生。在概率論和數(shù)論等方面卓有成就馬爾可夫模型：對于一個系統(tǒng)，由一個狀態(tài)轉(zhuǎn)至另一個狀態(tài)的轉(zhuǎn)換過程中，存在著轉(zhuǎn)移概率，并且這種轉(zhuǎn)移概率可以依據(jù)其緊接的前一種狀態(tài)推算出來532.人力資源供給預(yù)測（3）預(yù)測方法馬爾科夫模型：根據(jù)過去人力資源流動比例，預(yù)測未來人力資源供給，過去的內(nèi)部人事變動的模式和概率與未來的趨勢大體相一致二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡54例某企業(yè)現(xiàn)有四類職位，從高到低依次為A、B、C、D，各職位的分布情況，如表所示，預(yù)測未來的人員分布狀況。職位ABCD人數(shù)408010015055例一、確定各職位的人員轉(zhuǎn)移率職位ABCD人數(shù)4080100150ABCD離職率合計A0.9

0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.256例二、結(jié)合人員分布表和人員轉(zhuǎn)換率來確定第二年的人員分布情況和預(yù)測人員供給初期人數(shù)ABCD離職合計A4036

4B8085616C1001075510D150309030預(yù)測的供給44661059560572.人力資源供給預(yù)測（3）預(yù)測方法技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡583.人力資源供需的平衡人力資源規(guī)劃的目的是實現(xiàn)企業(yè)人力資源的供給和需求的平衡人力資源供給和需求預(yù)測的比較結(jié)果：供給和需求在數(shù)量、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)等方面基本相等供給和需求在總量上平衡，但結(jié)構(gòu)上不匹配供給大于需求供給小于需求二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡593.人力資源供需的平衡（1）供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補空缺職位對人員進行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，彌補需要的人員，以調(diào)整人員結(jié)構(gòu)二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡603.人力資源供需的平衡（2）供給大于需求企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點永久性的裁員或是辭退員工鼓勵員工提前退休對富余員工進行培訓(xùn)凍結(jié)招聘縮短員工的工作時間，降低工資二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡613.人力資源供需的平衡（3）供給小于需求從外部雇用人員，包括返聘退休人員降低員工離職率，減少員工流失，進行內(nèi)部調(diào)配將企業(yè)的某些業(yè)務(wù)外包提高現(xiàn)有員工的工作效率延長工作時間，讓員工加班加點二、人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡62問題：不規(guī)則的產(chǎn)量如何確定工人數(shù)量某企業(yè)預(yù)測明年前四個月的產(chǎn)量分別為40萬件，15萬件，25萬件，60萬件。若平均一名工人一個月能生產(chǎn)500件產(chǎn)品，分析明年前四個月各需要多少工人？各需800人，300人，