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管理學復習資料第一章：管理的定義，職能管理者技能古典管理理論（科學管理理論組織管理理論行為管理理論）管理定義：指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能，合理分配，協(xié)調相關資源的過程管理的職能：基本職能：合理組織生產力維護發(fā)展生產關系具體職能：計劃組織控制創(chuàng)新領導計劃(Planning):在收集大量基礎資料的基礎上，對組織未來環(huán)境的發(fā)展趨勢作出預測，根據預測的結果和組織擁有的可支配資源建立組織目標，然后制定出各種實施目標的方案、措施和具體步驟，為組織目標的實現(xiàn)作出完整的謀劃。領導(Leading):組織的各級管理者利用各自的職位權力和個人影響力去指揮和影響下屬為實現(xiàn)組織目標而努力的過程。領導職能主要涉及組織中人的問題，往往和激勵職能、協(xié)調職能一起發(fā)揮作用?？刂?Controlling):檢查組織活動是否按既定的計劃、標準和方法進行，及時發(fā)現(xiàn)偏差、分析原因并進行糾正，以確保組織目標的實現(xiàn)。創(chuàng)新(Creating):打破陳規(guī),開發(fā)新技術,采用新方法,以應對新形勢提出的新挑戰(zhàn),解決新問題,新情況.組織(Organizing):一是進行組織結構的設計、建造和調整，如成立某些機構或對現(xiàn)有機構進行調整和重塑；二是為達成計劃目標所進行的必要的組織過程，如進行人員、資金、技術、物資等的調配，并組織實施等。管理者的技能：技術技能:指使用某一專業(yè)領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。人際技能:指處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能:指綜觀全局、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察組織與環(huán)境相互影響之復雜性的能力。概念技能人際技術技能概念技能人際技術技能中層管理者基層管理者科學管理理論：代表人物：泰羅實驗：鐵塊搬運實驗（以一定的姿勢，速度等搬運鐵塊）鏟具的實驗（用統(tǒng)一的鏟具，效率提高了）主要觀點:（1）科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。（2）達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理。（3）實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。主要管理措施:（1）進行“時間與動作研究”（工作定額）（2）實行差別計件制（3）對工人進行科學的選擇、培訓和提高（4）制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣（標準化）（5）將計劃職能與執(zhí)行職能分離（6）職能工長制（能力與工作相適應）（7）在組織機構的管理控制上實行例外原則組織管理理論：主要觀點:(1)“經營與管理”的理論他提出經營有六項職能：①技術職能(生產，制造，加工)②商業(yè)職能（采購，銷售，交換）③財務職能（基金的籌措，運用，控制）④安全職能（設備的維護，人員的保護）⑤會計職能（貨物盤點，成本統(tǒng)計和核算）⑥管理職能（計劃，組織，指揮，協(xié)調和控制）管理的14條原則：1分工2權力與責任3紀律4統(tǒng)一指揮5統(tǒng)一領導6個人利益副詞集體利益7報酬合理8集權與分權9等級鏈與跳板10秩序11公平12人員穩(wěn)定13首創(chuàng)精神14集體精神(2)法約爾橋:組織中的不同等級線路中相同層次的人員在有關上級同意的情況下直接聯(lián)系的途徑,稱為法約爾橋.行為管理理論:1.霍桑試驗介紹第一階段(1924年11月一1927年5月):車間照明實驗——“照明實驗”第二階段(1927年—1932年):實驗一：繼電器裝配實驗——“福利實驗”實驗二：大規(guī)模的訪談計劃——“訪談實驗”實驗三：繼電器繞線組的工作室實驗——“群體實驗”2.人際關系說:①工人都是“社會人”，是復雜的社會系統(tǒng)的成員，不是經濟人。他們有必須加以滿足的物質方面的要求，但更重要的，是他們有社會方面和心理方面的要求。②領導的責任在于提高工人“士氣”，’增加工人“滿足度”，從而達到提高生產率的目的。為此要改變傳統(tǒng)領導方式，使職工有機會參與管理，建立和諧的人際關系。③企業(yè)除了正式組織之外，還存在著“非正式組織’，它是影響生產率的一個重要因素。第二章道德觀與企業(yè)責任道德觀與大企業(yè)的社會責任：(大題)功利主義道德觀：基本觀點：能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的合理性：如果行為能為行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益，當然就可以認為該行為是善的，必然得到大多數(shù)人支持局限性：沒有考慮取得最大化利益的手段沒有考慮所得利益的分配權利至上道德觀：基本觀點：能尊重和保護個人基本權利的行為才是善的合理性：尊重人權，保護個人的基本權利局限性：過高的保障期望會給社會經濟發(fā)展帶來負面效應組織整體利益的需要和個人的權利不可能完全一致公平公正道德觀：基本觀點：管理者不能因種族、膚色、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視。那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的局限：這種道德觀在理論上是完全正確的，但在實踐中問題十分復雜社會契約道德觀：基本觀點：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的合理性：能大幅度降低企業(yè)人力資源的成本，增加企業(yè)的利潤局限性：契約具有很強的情境特征，在很多場合是相關各方利益博弈的結果，與合理性無關契約的對象必須嚴格限制推己及人道德觀：“己所不欲，勿施于人”“在邦無怨，在家無怨”“仁、義、禮、智、信”道德管理的特征：追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價值觀，以此來引導組織及其成員的一切行為。這種價值觀一般能夠激發(fā)起成員去做出不平凡的貢獻，從而給組織帶來生機和活力合乎道德的管理改善企業(yè)道德管理行為可以從以下幾個方面入手：挑選高道德素質的員工建立道德守則和決策規(guī)則在道德方面領導員工設定工作目標對員工進行道德教育對績效進行全面評價進行獨立的社會審計提供正式的保護機制影響道德管理的因素：個人特征，組織結構道德發(fā)展階段組織文化問題強度關于企業(yè)與社會責任的兩種對立觀點：傳統(tǒng)經濟學觀點：為股東實現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，增進和保護社會福利是政府和非贏利組織的責任社會經濟學觀點：企業(yè)不只是對股東負責的獨立實體，它們還要對社會負責，因此企業(yè)的責任不只是創(chuàng)造利潤，還應包括保護和增進社會福利崇尚道德管理的特征：把遵守道德觀看作是責任，以社會利益為重，重視利益相關者的利益，視人為目的超越法律自律以組織價值觀為行為導向道德管理的特征：追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價值觀，以此來引導組織及其成員的一切行為。這種價值觀一般能夠激發(fā)起成員去做出不平凡的貢獻，從而給組織帶來生機和活力企業(yè)價值觀：價值觀是關于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點企業(yè)價值觀主要表現(xiàn)在全體成員對本企業(yè)“應當是什么”和“應當做什么”的高度認同企業(yè)價值觀體現(xiàn)：辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久企業(yè)一切經營管理行為應符合道德規(guī)范社區(qū)福利投資社會慈善事業(yè)自覺保護自然環(huán)境社會責任觀：古典觀與社會經濟觀。古典觀下，企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標的過程就在承擔著社會責任從而他們的取向是一致的。而在社會經濟觀下則有一定損害，但能換來更多的長期利益第三章直接投資全球化經營的組織模式國際直接投資：指以控制權為目的的國際資本流動，控制權的獲得是通過股權占有來實現(xiàn)的。方式：合資進入（共同投資，共同經營共負盈虧，共擔風險）獨資進入新建進入購并進入（橫向，縱向，混合并購）全球化組織模式：國際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展多國組織模式：設在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務單位來運營全球組織模式：將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經營跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應的要求，通過復雜的協(xié)調機制進行全球一體化組織特征多國型公司全球型公司國際型公司跨國型公司資產和能力配置分散，各國自足集中，全球規(guī)模核心能力的來源集中，其它的分散細分，相互依存，專業(yè)化海外業(yè)務的角色尋找和利用各地機會貫徹母公司的戰(zhàn)略調整并利用母公司的能力各子公司對全球經營的貢獻不同知識的開發(fā)和擴散各單位自己開發(fā)和保有知識中央開發(fā)并擁有知識中央開發(fā)知識并將其轉移到海外各單位世界范圍地開發(fā)和分享知識全球模式跨國模式國際模式多國模式高全球模式跨國模式國際模式多國模式全球一體化壓力低低當?shù)胤磻瘔毫Ω叩谖逭拢簺Q策定義和原則決策的方法決策的定義：決策就是管理者為了達到一定目標，在掌握充分的信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案并付諸實施的過程。決策的理解：決策的主體是管理者；決策的本質是一個過程；決策的目的是解決問題或利用機會．（管理者識別并解決問題的過程或利用機會的過程）決策的原則信息準全原則：信息準全原則是指為決策所搜集信息必須全面準確地反映決策對象的內在規(guī)律與外部聯(lián)系。可行性原則：可行性原則是指決策必須是在現(xiàn)有條件下切實可行的。選優(yōu)原則：選優(yōu)原則是指最優(yōu)方案必須是按一定價值準則對諸多備選方案進行對比選優(yōu)產生的。系統(tǒng)原則：系統(tǒng)原則是指用系統(tǒng)分析的理論和方法進行決策．利用“外腦”原則：利用“外腦”原則是指充分發(fā)揮專家智慧，廣泛利用智囊團，實行民主的集體決策但由于影響決策的因素很多，決策者難以收集一切因素，決策者的能力有限，未來是不確定的，所以決策遵循滿意原則而不是最優(yōu)原則達到最優(yōu)原則的條件：1容易獲得與組織有關的全部信息2真實了解全部信息的價值所在，并據此擬定出所有可行的方案3準確預測每個方案在未來執(zhí)行的結果決策的方法：定性決策方法：集體決策方法有關活動方向的決策方法定量決策方法：確定型決策方法不確定型決策方法計算機模擬決策方法重點方法解釋集體決策方法：1頭腦風暴法：特點針對解決的問題，相關專家與人員聚在一起，在寬松的氣氛中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。原則：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論。建議不必深思熟慮，越多越好，鼓勵獨立思考，奇思妙想可以補充已有的建議目的:倡導創(chuàng)新思維名義小組：在集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義小組技術。在這種技術下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想像力。對問題性質不完全了解且意見分歧嚴重時采用的一種集體決策方法。方法類似于德爾菲技術，但小組成員可不局限于專家，可涉及各方面人士。德爾菲法（Delphi），又叫專家咨詢法:由蘭德公司提出的，旨在通過咨詢專家而獲得創(chuàng)造性的設想，系統(tǒng)地解決問題。步驟：(1)對問題的性質、條件等方面徹底明確。通過精心設計的問卷，要求專家提供可能解決問題的方案。(2)專家們“背靠背”，不發(fā)生任何形式的聯(lián)系，每位專家匿名地、獨立地完成問卷。(3)主持人對收集的問卷集中歸納、編輯，向專家發(fā)出本輪問卷結果的復印件，請他們進一步提出方案。第一輪的結果常常能夠激發(fā)出新的方案或改變某些專家原來的觀點。(4)重復以上步驟，不斷相互啟發(fā)，提出新的可行性方案，排除不切實際的方案，縮小分析范圍，直至得到滿意方案。優(yōu)點:首先，被詢問的專家可以使個人意見得到充分發(fā)揮，躲開了集體討論時容易發(fā)生的某些害處其次，經過反復地匿名溝通，能彼此啟迪，充分發(fā)揮集體智慧的作用，隨著多次反饋，多種意見會逐步明朗化，正確的意見更加突出。最后，數(shù)理統(tǒng)計的辦法把定性的問題定量化了，結論愈加科學，決策者采納時更能信心百倍。有關活動方向的決策方法：經營單位組合分析法：單位確定活動方向時，要考慮它的相對競爭地位和業(yè)務增長率。相對競爭決定了企業(yè)的銷售量，銷售額，盈利能力和業(yè)務增長率反映了業(yè)務增長情況，影響投資的回收限期幼童明星瘦狗金牛高幼童明星瘦狗金牛業(yè)務增長率低低相對競爭地位高瘦狗型只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損，對這種不景氣的業(yè)務，應該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略幼童的可能是企業(yè)剛開發(fā)的很有前途的領域。高增長的速度需要大量的資金，通過業(yè)務自身難以籌措，企業(yè)要不投入資金，提高市場份額，使其向明星型轉變，如果不能變成明星型就放棄金牛能為企業(yè)帶來較多的利潤，需要較少的投資，這種業(yè)務生產大量現(xiàn)金滿足企業(yè)經營的需要明星代表高利潤增長率和最佳投資機會，企業(yè)應該投入必要的資金，擴大生產規(guī)模政策指導矩陣不確定型與風險型（自己看書）第六章計劃類型計劃類型：按計劃期限分類：長期計劃、中期計劃和短期計劃按計劃涉及內容的層次和廣度分類：戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃按工作職能分類：人力資源計劃、生產計劃、銷售計劃等等按計劃的明確程度或計劃的約束力分類：具體性計劃與指導性計劃按程序化程度可以分類：程序性計劃、非程序性計劃第七章目標管理目標管理：目標管理是以系統(tǒng)的方法集合許多關鍵管理活動，使組織中的上下級共同商定組織的總目標及圍繞總目標的部門和個人目標，并有意識地引導人們通過協(xié)調和支持來有效地達成組織和個人目標的全面的管理系統(tǒng)。目標管理的實質可以歸納為：建立相互支持和明確責任的目標網絡強調人的因素，鼓動員工參與管理目標管理強調效益第一目標管理的過程：目標體系的制定目標的實施成果評定與獎勵（制定目標明確組織作用執(zhí)行目標評價成果實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)）目標管理是目前管理者運用最廣泛的管理方法之一。許多組織應用目標管理取得了顯著的成效。然而也有一些組織未能獲得預想的效果。于是目標管理就成為一種有爭議的管理方法優(yōu)點:目標管理極大地提高了員工們的士氣目標管理有助于改進管理和澄清組織目標管理有助于形成有效的控制實施目標管理中存在的問題:高層管理者錯誤理解目標管理設置目標的困難運用目標中的誤區(qū)第八章組織設計任務管理幅度設計的影響因素管理幅度與層次兩個概念組織設計的任務：是建立組織結構和明確組織內部的相互關系（設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權，參謀職權，直線職權的活動范圍并編制職務說明書）組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員，工作，技術和信息所作的制度性安排組織結構可以用復雜性，規(guī)范性和集權性三種特性來描述。復雜性指每個組織內部在專業(yè)化分工程度，組織層次，管理幅度以及人員之間部門之間關系存在巨大差異規(guī)范性是指組織需要靠規(guī)章制度以及程序化和標準化的工作，規(guī)范地引導員工的行為集權性是指組織在決策時正式權力在管理層中分布與集中的程度組織要完成的工作：找你與職務的分析與設計部門設計層次設計組織設計的原則：戰(zhàn)略目標原則有效性原則分工與協(xié)作原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則責權對等原則集權與分權相結合原則穩(wěn)定性與適應性相結合原則（專業(yè)化分工原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權責對等原則柔性經濟原則）任何組織都有其特定的戰(zhàn)略及目標。組織結構設計只是一種手段，其目的是為了保證組織戰(zhàn)略的順利實施和目標的實現(xiàn)。要求建立的組織結構必須有良好的工作效率從各項管理職能的業(yè)務性質出發(fā)，在管理組織之間進行合理的分工，劃清責任范圍，提高管理的專業(yè)化程度與水平，以達到提高工作效率的目的。按照管理層次建立統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一命令系統(tǒng)．設計組織結構，既要注意合理確定管理幅度，又要盡量減少管理層次．職責是指各種組織職位所承擔的責任；職權是指一定職位在其職責范圍內，為完成其責任必須具有的權力；責權對等原則是要求職責與職權保持一致。集權就是組織的決定權大部分集中在上層，分權就是組織的決定權根據職務上的需要分散到組織內各層次。組織內集權與分權程度也不是固定不變的，應根據情況的變化和需要加以調整．保證組織的各項工作正常進行及秩序的連貫性，組織結構應保持相對的穩(wěn)定性；組織結構是為戰(zhàn)略及目標服務的，隨組織環(huán)境及戰(zhàn)略目標的變化而做相應的調整。管理幅度,亦稱管理寬度、管理跨度，是指一名領導人直接領導的下級人員的人數(shù)。管理層次,亦稱組織層次，是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織層次。2.管理幅度與管理層次的關系：首先，它們具有數(shù)量上的反比例關系;其次，兩者之間存在著互相制約的關系，而管理幅度則起主導作用，也就是說，管理幅度決定著管理層次,同時管理幅度也受到管理層次的制約。管理幅度的確定：(1)管理幅度的設計思想(2)影響管理幅度的因素（上下級雙方的素質狀況計劃的明確性明確的授權面對問題的種類信息溝通的效率和效果組織變革的速度工作能力工作內容和性質工作條件工作環(huán)境）(3)管理幅度的確定方法4.管理層次的劃分：(1)按照組織的縱向職能分工,確定基本的管理層次.(2)根據有效管理幅度推算具體的管理層次.(3)按照精干、高效的原則確定具體的管理層次．(４)管理層次的局部調整．第十一章領導權力的來源領導行為論領導情景論領導權力的來源：合法權：組織中等級制度所規(guī)定的正式權力，被組織、法律、傳統(tǒng)習慣甚至常識所認可。獎賞權：決定提供還取消獎勵、報酬的權力。懲罰權：通過精神、感情或物質上的威脅，強迫下屬服從的一種權力。專長權：知識就是力量。此種權力源于信息和專業(yè)特長，人們往往會聽從某一領域專家的忠告，接受他們的影響。個人魅力（感召權）：與其他權力不同，它是建立在超然感人的個人素質之上的，這種素質吸引了欣賞它、希望擁有它的追隨者，從而激起人們的忠誠和極大的熱忱。背景權：指個體由于以往的經歷而獲得的權力。感情權：指個體由于和被影響者感情較融洽而獲得的權力。領導行為論：從領導的行為來看，總體上可以把領導的行為分為“抓工作”和“關心人”兩類：以工作為重兩高一般能有好的績效，但不一定管理方格法自己看密歇根大學：李克特：1工作導向型領導行為（只關心工作結果，工人只是工具）2員工導向型領導行為（關心員工，創(chuàng)造好的人文環(huán)境）領導權變理論１．費德勒權變模型：費德勒認為，在不同的情況下都可能找到一種與特定環(huán)境相適應的有效的領導作風，為此，他提出了包括兩種基本作風和由三種環(huán)境因素分別組成的八個不同環(huán)境的“有效領導的權變模型”，簡稱費德勒模型．（１）兩種領導作風任務導向型領導作風，即領導者慣于命令與控制，注重關心工作，從設法完成任務中得到滿足的領導作風；關系導向型領導作風，即領導注重人際關系，以關心人為主，從實現(xiàn)良好的人際關系和個人達到有聲望的職位中得到滿足的領導作風．在實踐中應用：1.改變工作情境（改善上下級關系、明確目標與程序以提高結構性和賦予更大致權）以適應對應的領導風格。2.把領導派到更適合他的領導風格的新崗位上去，使風格和情境實現(xiàn)良好匹配?？偨Y：其把理論具體化為三個方面：職位權力任務結構和上下的關系．途徑－目標理論：該理論認為領導者的主要職能就是為下屬澄清和設置目標，幫助他們尋找實現(xiàn)目標的最佳途徑，并幫助他們清除障礙．也就是說領導者要自覺地運用其領導行為影響介于行烽與目標之間的途徑領導行為有效性的基礎：領導的行為能否為下級所接受，就看他們是否認為這些行為能直接滿足他們的需要或有助于他們未來需要的滿足。領導行為對下級產生激勵作用的條件：（1）領導行為能產生有效業(yè)績以滿足下屬的需要；（2）領導行為能通過輔導、指揮、支持和獎賞來改善下屬所處的環(huán)境．領導行為類型：支持型：領導者考慮下屬的需要，努力營造愉快的組織氣氛，當下屬受挫和不滿意時，能夠對下屬的業(yè)績產生很大的影響；參與型：領導者在做決策時，注意征求下屬的意見指令型：領導者發(fā)布指示，明確告訴下屬做什么，怎么做；成就型：領導者為下屬設置富有挑戰(zhàn)性的目標，希望下屬最大限度地發(fā)揮潛力，對下屬能夠達到目標有信心．第十二章需要層次理論雙因素理論X理論和Y理論期望理論（自己看）需要層次理論：回答的問題：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內容兩個基本論點1人是有需要的動物，其需要取決于他已經得到了什么，缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為2人的需要有輕重層次，某一層需要滿足后，另一層需要才出現(xiàn)由以上觀點得到：在特定的時刻，人的一切需要如果都未能滿足，那么滿足主要需要比滿足其他需要迫切，只有前面的需要滿足了，后面的才顯現(xiàn)出激勵作用需要的五個層次：生理需要安全需要社交需要（社交與情感的需要）尊重需要自我實現(xiàn)需要前兩個為較低級需要，后面為高級需