2023年人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃及工作分析考點版

概念精簡:1.人力資源戰(zhàn)略的四種新定義角度：戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴．制定戰(zhàn)略是公司管理團隊的責任，要想成為管理層的合格戰(zhàn)略伙伴,人力資源經理應當引導大家討論公司需要采用什么樣的組織形式來執(zhí)行戰(zhàn)略，其中包含４個環(huán)節(jié):一方面，人力資源部應負責制定公司的組織架構；另一方面,人力資源部必須承擔組織審查的職責；第三,為組織架構亟需變革之處提供解決方法；最后一點,人力資源部必須評估自己手頭的工作并分清任務的輕重緩急。行政專家.需要擺脫維護制度的傳統(tǒng)警察形象,同時又要保證公司的平常工作所有順利進行。為了實現從行政人員到行政專家的角色轉換,人力資源部必須提高他們自身和整個組織的工作效率。員工后盾.人力資源部有責任保證員工對公司的積極投入。負責培訓和指導直線管理人員,向員工提供個人與職業(yè)發(fā)展機會，并提供各種資源以幫助員工達成公司對他們的規(guī)定。變革推動者．人力資源部的第四項新職責就是幫助組織形成應對變革和運用變革的能力。2．人力資源戰(zhàn)略的五個需求層次。一、生理需求。一方面在生理需求方面，體現在公司的人力資源戰(zhàn)略上就是要建立合理的薪酬、福利待遇體系，使員工寢食無憂，只有這樣他才可以全身心的投入工作。二、安全需求。人們在滿足了基本的生理需求后,就會產生新的需求———安全需求,重要涉及安全、穩(wěn)定、依賴、免收恐嚇、焦躁與混亂的折磨，對體制法律、秩序、界線的依賴等等。三、歸屬的需求?，F代社會中各方面壓力的增大加劇了人們對于歸屬感的渴望，人們希望可以真正團結起來,共同地應對外來危險，共同地面對同一件事情，人們會在別人對自己的協(xié)助中獲得滿足。四、尊重的需求。社會上絕大多數人都渴望受到尊重,涉及外界對自我的尊重和自己對自我的尊重。五、自我實現的需求?！白晕覍崿F”也就是一個人使自己的潛力發(fā)揮的傾向,成為自己所可以成為的那種最獨特的個體,使自己成為自己想成為的那種人。3.人力資源戰(zhàn)略基本定義：是科學地分析預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供應與需求狀況,制定必要的人力資源獲取、運用、保持和開發(fā)策略,保證組織在需要的時間和需要的崗位上,對人力資源在數量上和質量上的需求,使組織和個人獲得不斷的發(fā)展與利益，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。4.為什么要從戰(zhàn)略的角度思考人力資源問題?１、人力資源戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的核心。目前的公司競爭中,人才是公司的核心資源，人力資源戰(zhàn)略處在公司戰(zhàn)略的核心地位。2、人力資源戰(zhàn)略可提高公司的績效。人力資源戰(zhàn)略的重要目的之一就是實行對提高公司績效有益的活動,并通過這些活動來發(fā)揮其對公司成功所做出的奉獻。人力資源戰(zhàn)略與公司經營戰(zhàn)略結合，能有效推動公司的調整和優(yōu)化，促進公司戰(zhàn)略的成功實行。３、利于公司擴展人力資本，形成連續(xù)的競爭優(yōu)勢。優(yōu)秀的人力資源所形成的競爭優(yōu)勢很難被其他公司所模仿。所以，對的的人力資源戰(zhàn)略對公司保持連續(xù)的競爭優(yōu)勢具有重要意義。增強公司人力資本的競爭力,達成擴展人力資本,形成連續(xù)的競爭優(yōu)勢的目的４、對公司管理工作具有指導作用。人力資源戰(zhàn)略可以幫助公司根據市場環(huán)境變化與人力資源管理自身的發(fā)展,建立適合本公司特點的人力資源管理方法。PS:人力資源戰(zhàn)略是實現公司戰(zhàn)略目的,獲得公司最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有助于提高公司自身的競爭力，是達成人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在公司實行過程中必須服從公司戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素,兩者只有達成互相一致、互相匹配，才干促進公司全面、協(xié)調、可連續(xù)發(fā)展。５.人力資源戰(zhàn)略的一般類型。一,關注重點不同的人力資源戰(zhàn)略。二,實行條件不同的。。。三，公司生命周期不同階段的。6.公司戰(zhàn)略：指公司根據環(huán)境的變化，自身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力,擬定公司目的和方向及行動方案的過程。公司戰(zhàn)略是公司設立遠景目的并對實現目的的軌跡進行的總體性，指導性謀劃。具有指導性,長遠性，競爭性,系統(tǒng)性和風險性的辦法特性。7.公司戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃：公司戰(zhàn)略制約公司的人力資源戰(zhàn)略，公司的一般一般經營計劃制約人力資源規(guī)劃，公司的預算方案制約人力資源的行動方案。8:人力資源規(guī)劃狹義:公司從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目的出發(fā)，根據其內外部環(huán)境的變化,預測公司未來發(fā)展對人力資源的需求,以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。廣義：公司所有各類人力資源規(guī)劃的總稱。按期限分:長期(五年以上)、短期（一年及以內）,介于兩者的中期計劃。按內容分:戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。PS人力資源規(guī)劃是將公司經營戰(zhàn)略和目的轉化成人力需求,以公司整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目的。9.人力資源規(guī)劃的內容：一,人力資源的總體規(guī)劃。二，人力資源業(yè)務規(guī)劃。目的:1規(guī)劃人力發(fā)展2促使人力資源的合理運用3配合組織發(fā)展的需要4減少用人成本１0．人力資源規(guī)劃的過程:一般可分為以下幾個環(huán)節(jié)：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供應預測、擬定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實行人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃反饋與修正。11.人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略的關系:(一)公司戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后.JｅffreyA．Mellｏ（２023）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目的和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是:公司要有明確而清楚的經營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數據等。(二)公司戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是公司經營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分,并且是為公司經營戰(zhàn)略服務的,它是公司為達成經營戰(zhàn)略而擬定的人力資源配置目的、計劃與方式，是公司人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著公司人力資源各項管理活動的方向。1２.人力資源規(guī)劃的作用:1.有助于組織制定戰(zhàn)略目的和發(fā)展規(guī)劃.２.保證組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求．3．有助于人力資源管理活動的有序化.4．有助于調動員工的積極性和發(fā)明性．5．有助于控制人力資源成本．1３：需求預測:指根據公司的發(fā)展規(guī)劃和公司的內外條件,選擇適當的預測技術,對人力資源需求的數量、質量和結構進行預測。影響因素：一,公司外部環(huán)境因素A勞動力市場的變化B政府相關政策變化C行業(yè)發(fā)展狀況變化二,公司內部因素A公司目的的變化Ｂ員工素質的變化Ｃ組織形式的變化Ｄ公司最高領導層的理念.程序:1、根據職務分析的結果,來擬定職務編制和人員配置2、進行人力資源盤點，記錄出人員的缺編、超編及是否符合職務資格規(guī)定3、將上述記錄結論與部門管理者進行討論,修正記錄結論4、該記錄結論為現實人力資源需求5、根據公司發(fā)展規(guī)劃，擬定各部門的工作量6、根據工作量的增長情況，擬定各部門還需增長的職務及人數，并進行匯總記錄7、該記錄結論為未來人力資源需求8、對預測期內退休的人員進行記錄９、根據歷史數據,對未來也許發(fā)生的離職情況進行預測10、將8、９記錄和預測結果進行匯總,得出未來流失人力資源需求１1、將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得公司整體人力資源需求預測。作用是在服從組織戰(zhàn)略目的的前提下，通過預測人員需求,采用措施保存和吸引公司對口專業(yè)人才，從而獲得和保持公司的競爭優(yōu)勢。（一）對組織方面的奉獻1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。靜態(tài)、動態(tài)組織條件2、提高組織的競爭力。3、HR預測是ＨR部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。（二）對人力資源管理的奉獻1、HR預測是實行HRM的重要依據。2、有助于調動員工的積極性。關鍵因素:一方面,預測要在內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出，必須符合現實情況;另一方面,預測是為公司的發(fā)展規(guī)劃服務，這是預測的目的;第三,應當選擇恰當的預測技術,預測要考慮科學性、經濟性和可行性，綜合各方面做出選擇；最后,預測的內容是未來人力資源的數量、質量和結構,應當在預測結果中體現。1４.需求預測的定性方法:現狀規(guī)劃法。人力資源現狀規(guī)劃法是一種最簡樸的預測方法,較易操作。它是假定公司保持原有的生產和生產技術不變，則公司的人資源也應處在相對穩(wěn)定狀態(tài)，即公司目前各種人員的配備比例和人員的總數將完全能適應預測規(guī)劃期內人力資源的需要。在此預測方法中,人力資源規(guī)劃人員所要做的工作是測算出在規(guī)劃期內有哪些崗位上的人員將得到晉升、降職、退休或調出本組織,再準備調動人員去填補就行了。經驗預測法。經驗預測法就是公司根據以往的經驗對人力資源進行預測的方法,簡便易行。采用經驗預測法是根據以往的經驗業(yè)進行預測,預測的效果受經驗的影響較大。因此,保持歷史的檔案,并采用多人集合的經驗,可減少誤差?，F在不少公司采用這種方法來預測本組織對將來某段時期內人力資源的需求。公司在有人員流動的情況下,如晉升、降職、退休或調出,等等,可以采用與人力資源現狀規(guī)劃結合的方法來制定規(guī)劃。分合性預測法。分保性預測方法是一種常用的預測方法，它采用先分后合的形勢。這種方法的第一步是公司組織規(guī)定下屬各個部門、單位根據各自的生產任務、技術設備等變化的情況對本單位將來對各種人員的需求進行綜合預測,在此基礎上，把下屬各部門的的預測數進行綜合平衡，從中預測出整個組織將來某一時期內對各種人員的需求總數。這種方法規(guī)定在人事部門或專職人力資源規(guī)劃人員的指導下進行，下屬各級管理人員能充足發(fā)揮在人力資源預測規(guī)劃中的作用。德爾菲法。Dｅlpｈi德爾菲法又名專家會議預測法，是20世紀4０年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展出來的一種主觀預測方法。德爾菲法分幾輪進行,第一輪規(guī)定專家以書面形式提出各自對公司人力資源需求的預測結果。在預測過程中,專家之間不能互相討論或互換意見；第二輪,將專家的觀測結果懼起來進行綜合，再將綜合的結果告知各住專家,以進行下一輪的預測。反復幾次直至得出大家都認可的。通過這種方法得出的是專家們對某一問題的見解達成一致的結果。描述法。描述法是人力資源規(guī)劃人員可以通過對本公司組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，并從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求進行預測規(guī)劃。由于這是假定性的描述，因此人力資源需求就有幾種備擇方案,目的是適應和應付環(huán)境因素的變化。15:解決人員短缺的政策和措施有：(1)培訓本組織職工，對受過培訓的員工據情況擇優(yōu)提高補缺并相應提高其工資等待遇；（2)進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓；(3)延長員工工作時間或增長工作負荷量,給予超時超工作負荷的獎勵;(４)重新設計工作以提高員工的工作效率；(５)雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；（6)改善技術或進行超前生產；(7)制定招聘政策，向組織外進行招聘；（８)采用對的的政策和措施調動現有員工的積極性。：16.解決人力資源過剩的一般策略有:(１）永久性地淘汰或辭退職工;（2）關閉一些不賺錢的分廠或車間，或臨時性關閉；（3）進行提前退休；（4)通過人力消耗縮減人員(勞動力轉移)；（5）重新培訓,調往新的崗位,或適當儲備一些人員;(6)減少工作時間(隨之亦減少相應工資）;17,。供應預測:是人力資源規(guī)劃中的核心內容，是預測在某一未來時期，組織內部所能供應的(或經有培訓也許補充的）及外部勞動力市場合提供的一定數量、質量和結構的人員，以滿足公司為達成目的而產生的人員需求。從供應來源看，人力資源供應分為外部供應和內部供應兩個方面。程序：1、進行人力資源盤點，了解公司員工現狀；2、分析公司的職務調整政策和歷史員工調整數據，記錄出員工調整的比例；3、向各部門的人事決策人了解也許出現的人事調整情況;4、將2、3的情況匯總,得出公司內部人力資源供應預測；５、分析影響外部人力資源供應的地區(qū)性因素。6、分析影響外部人力資源供應的全國性因素。7、根據5、6的分析，得出公司外部人力資源供應預測；8、將公司內部人力資源供應預測和公司外部人力資源供應預測匯總，得出公司人力資源供應預測。影響因素：人口政策與人口現狀;經濟發(fā)展狀況;勞動力市場發(fā)育限度;社會就業(yè)意識與擇業(yè)偏好；教育事業(yè)的發(fā)展狀況;社會保障的完善限度;個人非勞動收入;家庭生產率；工資率;內部人力資源現狀。作用：檢查現有員工填充公司中預計得崗位空缺的能力;明確指出哪些崗位上得員工將被晉升、退休或辭退;明確指出哪些工作的辭職率、開除率和缺勤率高得異常或存在績效、勞動紀律等問題;及時地為工作崗位的空缺提供合格的人力補給。1８.供應預測方法：德爾菲法(Dｅlphｉ）在人力資源規(guī)劃中,通常將德爾菲法用于人力資源需求預測方面。但作為一種方法而言，它同樣合用于人力資源供應預測。具體做法是：一方面將要征詢的內容寫成若干條意義明確的問題寄給專家，由他們以書面形式予以回答。另一方面,由一中間人集中歸納匯總專家意見，并將意見反饋給各位專家,在此基礎上規(guī)定專家重新考慮其預測，并說明修改的因素。再次，將以往所規(guī)定的資料清單總匯列齊，并與前一階段里各個估計值的差距一并發(fā)給專家。最后,專家傳閱在前一階段各個估計值的差距，據此做出最后的估計并說明估計的通過和理由。替換單法此方法是在對人力資源徹底調查和現有勞動力潛力評估的基礎上,指出公司中每一個職位的內部供應源。具體而言，即根據在現有人員分布狀況及績效評估的資料，在未來抱負人員分布和流失率已知的條件下，對各個職位特別是管理階層的接班人預做安排，并且記錄各職位的接班人預計可以晉升的時間，作為內部人力供應的參考。通過這一規(guī)劃,由待補充職位空缺所規(guī)定的晉升量和人員補充量即可知道人力資源供應量。馬爾柯夫模型這種方法目前廣泛應用于公司人力資源供應預測上，其基本思想是找出過去人力資源變動的規(guī)律，來推測未來人力資源變動的趨勢。模型前提為：１、馬爾柯夫性假定,即t+１時刻的員工狀態(tài)只依賴于t時刻的狀態(tài),而與t-1、ｔ-２時刻狀態(tài)無關。2、轉移概率穩(wěn)定性假定,即不受任何外部因素的影響。馬爾柯夫模型的基本表達式為：Ni(t）=ΣNi（t－1)Pjｉ+Vi(t)(i,j=1，２，3……,ｋｔ=1，2,3……，n）式中:k—職位類數;Ni(t)—時刻t時I類人員數;Pji—人員從j類向Ｉ類轉移的轉移率;Ｖi(t)—在時間（t-１,t)內I類所補充的人員數。某類人員的轉移率(Ｐ）＝轉移出本類人員的數量／本類人員原有總量。目的規(guī)劃法一種結合馬爾柯夫分析和線性規(guī)劃的綜合方法，指出員工在預定目的下為最大化其所得,是如何進行分派的。目的規(guī)劃是一種多目的規(guī)劃技術，其基本思想源于simon的目的滿意概念,即每一個目的都有一個要達成的標靶或目的值,然后使距離這些目的的偏差最小化。當類似的目的同時存在時，決策者可擬定一個應被采用的優(yōu)先順序。19.預測方法之比較:所謂預測，是指運用預測對象自身歷史和現狀的信息,采用科學的方法和手段,對預測對象尚未發(fā)生的未來發(fā)展演變規(guī)律預先做出科學的判斷。信息的不擬定性注定了預測的困難及其不完美性。1、完備性準則：預測方法是否能把預測目的有關的重要因素涉及進去。2、精確性準則:輸出的預測值是否具有較高的精度。3、實行性準則:是否容易運用、易于交流。4、通用性準則:是否受特定條件限制較多,不適于推廣運用。2０.內部和外部之分一、人力資源內部供應預測根據公司內部人員信息狀態(tài)預測可供的人力資源以滿足未來人事變動的需求。最常用的內部供應預測方法有兩種:管理人員和馬爾可夫轉移矩陣模型。二、人力資源外部供應預測對人力資源外部供應進行預測是必要的,特別當內部供應不能滿足需求時更有必要尋找外部供應的資源。很多因素會影響到外部人力資源供應，比如人口變動，經流發(fā)展狀況，人員的教育文化水平，對專門技能的規(guī)定,政府政策失業(yè)率等等。目前在上海,尋找一些專門技能規(guī)定較低的工作人員還是有很大挑選余地的，因近幾年公司改革和產業(yè)結構的調整和升級,出現了大量缺少專門技能的下崗人員，但一些規(guī)定較高的管理職位或專業(yè)技術職位的人員供應就較為有限了。難怪有些負責招聘的人事主管感慨找人容易，找人也難。外部人力資源供應預測?？蓞⒖脊嫉挠涗涃Y料，如每年大學畢業(yè)生的人數，公司的用人情況等。預測某些人員的市場供應情況是供大于求還是供小于求,以便于采用相應的對策。21.人力資源供求平衡:指公司通過增員,減員和人員結構調整等措施,是公司人力資源由不相等到相等的過程。22.人力資源供求關系的四種狀態(tài):1,供不應求。人力資源需求量大于人力資源供應量。2，供過于求。人力資源需求量小于人力資源供應量。3，供求平衡。人力資源需求量與人力資源供應量相等。４,結構失衡。一類人員供不應求，另一類人員供過于求。23．公司發(fā)展階段與人力資源供求關系:擴張時期：公司人力資源需求旺盛,供應局限性。(供不應求）穩(wěn)定期期：公司人力資源在表面上也許會達成穩(wěn)定,但公司局部仍然同時存在著退休,離職,晉升,降職，補充空缺,不勝人崗位，職務調整等情況。(結構失衡）蕭條時期:人力資源需求局限性,供應變化不大。（供過于求）。24．供求不平衡的調整：供不應求的調整:外部招聘,內部招聘，聘用臨時工，延長工作時間,內部晉升，管理人員接替計劃,技能培訓，調整工作范圍,提高技術含量,返聘，業(yè)務外包。供過于求的調整:限制雇傭,減少工作時間或限制加班，鼓勵提前退休,減少工資或限制工資的增長，工作輪換或工作分享，解聘或裁人，自然減員,再培訓。結構失衡狀態(tài)的調整：進行人員內部的重新配置，進行有針對性的專門培訓,進行人員的置換。24.編制人力資源規(guī)劃：基礎：以歷史數據為基礎。需要考慮的因素:成本因素，項目因素，功能模塊搭配因素,其他因素。（1．充足考慮內部、外部環(huán)境的變化。2．保證公司的人力資源保障。3．使公司和員工都得到長期的利益。)25.如何編制人力資源規(guī)劃:1、制定職務編寫計劃。根據公司發(fā)展規(guī)劃，綜合職務分析報告的內容,來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結構、職務設立、職位描述和職務資格規(guī)定等內容。制定職務編寫計劃是描述公司未來的組織職能規(guī)模和模式。2、根據公司發(fā)展規(guī)劃,結合公司人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了公司每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定配置計劃的目的是描述公司未來的人員數量和素質構成。3、預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最佳形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能規(guī)定、工作類別,及為完畢組織目的所需的管理人員數量和層次的分列表。４、擬定員工供應計劃。人員供應計劃是人員需求的對策性計劃。重要陳述人員供應的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實行計劃等。通過度析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定期刻的供應情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發(fā)展變化情況。５、制定培訓計劃。為了提高公司現有員工的素質，適應公司發(fā)展的需要,對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中涉及培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。6、制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整因素、調整環(huán)節(jié)和調整范圍等。其中涉及招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。7、編寫人力資源部費用預算。其中重要涉及招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。8、關鍵任務的風險分析及對策。每個公司在人力資源管理中都也許碰到風險,如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等,這些事件很也許會影響公司的正常運轉，甚至會對公司導致致命的打擊。風險分析就是通過風險辨認、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發(fā)生。２6．人力資源管理費用的構成:工資成本,福利和保險，其他項目。五險一金：養(yǎng)老保險，醫(yī)療保險,失業(yè)保險,工傷保險，生育保險,住房基金。27.人力資源管理成本核算:獲得成本：招募成本，選拔成本,錄用成本,安頓成本。開發(fā)成本:定向成本,在職培訓成本，脫產培訓成本。使用成本:維持成本,獎勵成本，調劑成本。替代成本：取得成本，開發(fā)成本,遣散成本。28.公司內部人力資源供應預測:一,存量分析(內部人力資源數量和結構分析，工作流分析,崗位配置分析,冗員分析，素質分析）二,技能清單法（是一張反映員工工作能力和競爭力的的圖表)三,人員核查法(又稱現狀核查法）四，接任計劃法。五，馬爾科夫模型。六，供應預測矩陣法。七，供應推動模型。２9，,外部人力資源供應預測.一,市場調查法。二,相關因素預測法。３0.公司并購中的人力資源規(guī)劃問題。1,購并前得計劃。２.考慮人力資源因素。3，人才局限性或過剩。4,價值觀和文化差異。5實行并購前的準備。6，與雇員的溝通,提供公開信息,減少流言。7,制定專門計劃。8在變革中如何保存人才。９，如何維護生產率及客戶關系。１0,為受合并影響的職位選拔人才。11，薪酬,福利,招聘等人力資源政策與程序的整合。12,對支撐組織目的的文化的調整和整合。1３，購并后的管理，整合，有效的溝通。１4,參與管理變革。1５,有效地管理人員配置。１６,文化整合,激勵制度,組織變革。３1.公司并購中員工的憂慮。公司改變或解散而失去身份和作用;失去信息，緊張會發(fā)生變化但又不能擬定會發(fā)生什么;控制不了的變化會對自身的生存和保護產生不利影響;失去寶貴的同事；將不安，焦急,受挫感，憤怒以及加劇的競爭的結果帶到家庭生活中去。32．人力資源規(guī)劃評價與控制的必要性因素。組織內部的非均衡性,人力資源規(guī)劃環(huán)境的多變性,人力資源規(guī)劃自身的不全面性,人力資源自身的能動性。33.人力資源規(guī)劃評價與控制的作用。1，保障人力資源規(guī)劃的滾動實行。2,發(fā)現人力資源規(guī)劃中的缺陷。3，將人力資源規(guī)劃和人力資源管理進行無縫銜接。４，顯現人力資源部門的工作成績。5,生成支持人力資源管理決策的信息。6，有助于掌握人力資本的保值增值現狀與發(fā)展趨勢。規(guī)定：客觀性，一致性，協(xié)調性,可行性，有利性。注意事項:1,必須建立綜合科學的人力資源規(guī)劃與管理實踐的指標體系。2,在完整系統(tǒng)的指標體系中，各種主觀性指標與客觀性指標的有機結合。３,不存在最佳和萬能的方法。４,應當符合經濟原則。5,系統(tǒng)提供的信息必須及時而故意義。６，應有助于采用行動。７,人力資源規(guī)劃的工作效率指標應當與公司組織績效緊密聯系。３４.公司人力資源環(huán)境分析方法。1,一般方法(階段分析法）2,ＰＥST宏觀環(huán)境分析法(政治,法律，經濟,社會，技術）3,SＷOＴ分析（外部:機會,威脅。內部：優(yōu)勢，劣勢)工作分析部分：1.工作的定義:狹義:在一段時間內為達成某一目的而進行的活動，即任務。廣義：個人在組織里所承擔的所有角色總和，涉及其職業(yè)通道。含義:１.是組織最基本得活動單元。２，是相對獨立的責——權統(tǒng)一體。3，是同類崗位的總稱。４，是部門,業(yè)務組成和組織劃分的信息基礎。5,是進入組織的中介。2.工作分析：是指對各種崗位或職位的性質，任務,責任以及所需人員的資格，條件等進行調查,分析，研究，加以科學的系統(tǒng)描述,最后做出規(guī)范化記錄的過程,也稱為工作描述，職位分析，職務描述，職務分析。切入點:一般來說,當公司出現以下情況時,就表白非常需要進行工作分析:1、缺少明確、完善的書面職位說明，員工對職位的職責和規(guī)定不清楚;2、雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內容和完畢該工作所需具有的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執(zhí)行;3、經常出現推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象;4、當需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現很難擬定用人的標準;5、當需要對在職人員進行培訓時,發(fā)現很難擬定培訓的需求;6、當需要建立新的薪酬體系時,無法對各個職位的價值進行評估;7、當需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現沒有根據職位擬定考核的標準;８、新技術的出現,導致工作流程的變革和調整。原則：1,重在分析，而不是簡樸地將工作內容羅列到工作說明書中。2,工作分析的對象是職位,而非任職者，應做到對工作的客觀,公正分析。３，描述事實而不是工作分析人員的主觀推斷。分類:工作導向的工作分析(職能工作分析方法ＦJＡ,任務清單，綜合職業(yè)數據分析系統(tǒng)TI/ＣODAＰ等）人員導向的工作分析（職務分析問卷PAQ，工作要素法ＪEM等)。因素：(1)假如招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘和選擇就將漫無目的。（２)工作規(guī)范中的信息在擬定人力資源開發(fā)需求方面經常是很有用的。(3）在報酬方面，在用貨幣體現某項工作的價值之前必須了解其對于公司的相對價值．(4)在考慮安全與健康問題時，來自工作分析的有關信息也很有價值。(5）工作分析信息對員工和勞動關系也很重要。當考慮對員工進行提高、調動或降職的問題時，工作說明提供了一個比較個人才干的標準。(６)當進行人力資源研究時，工作分析信息為研究者提供了一個研究起點。(7)完整的工作分析對支持聘用實踐中的合法性特別重要。作用：1、工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動提供依據．A工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息．B工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準.C工作分析為人員的培訓開發(fā)提供了明確的依據.Ｄ工作分析為科學的績效管理提供了幫助.E工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎.2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎.A通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為,以幫助員工自覺積極地尋找工作中存在的問題,圓滿實現職位對于組織的奉獻.B在工作分析過程中，人力資源管理人員可以充足地了解組織經營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位．C借助于工作分析，組織的最高經營管理層可以充足了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，并通過職位及時調整，提高組織的協(xié)同效應。內容:工作分析由兩大部分組成:工作描述和工作說明書。一,工作描述：(工作描述具體說明了某一工作職位的物質特點和環(huán)境特點，重要涉及以下幾個方面：１、職位名稱。指組織對從事一定工作活動所規(guī)定的職位名稱或職位代號，以便對各種工作進行辨認、登記、分類以及擬定組織內外的各種工作關系。2、工作活動和工作程序。涉及所要完畢的工作任務、工作責任、使用的原材料和機器設備、工作流程、與其別人的正式工作關系、接受監(jiān)督以及進行監(jiān)督的性質和內容。3、工作條件和物理環(huán)境。涉及工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內或室外等等。4.社會環(huán)境。涉及工作群體中的人數、完畢工作所規(guī)定的人際交往的數量和限度、各部門之間的關系、工作地點內外的文化設施、社會習俗等等。5、聘用條件。涉及工時數、工資結構、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節(jié)性、進修的機會等等。）二，工作說明書（工作說明書又稱職位規(guī)定,規(guī)定說明從事某項工作職位的入職人員必須具有的生理規(guī)定和心理規(guī)定。重要涉及以下幾個方面：1、一般規(guī)定。重要涉及年齡、性別、學歷、工作經驗等等。2、生理規(guī)定。重要涉及健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。３、心理規(guī)定。重要涉及觀測能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題的能力、發(fā)明性、數學計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質、愛好愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領導能力等等。)流程：１、計劃:（1)擬定工作的目的與結果使用的范圍，明確所分析的資料到底用來干什么，解決什么管理問題;提出本來任職說明書重要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題或對新崗位任職說明書提出擬解決重要問題。（2)擬定所要分析的信息內容與方式，預算分析的時間、費用與人力；（3）組建工作分析小組，分派任務與權限。(工作小組一般由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管等參與)２、設計：（1)明確分析客體,選擇分析樣本，以保證分析樣本的代表性與典型性；(2)選擇分析方法與人員。人員的選擇重要由經驗、專業(yè)知識與個性品質等來決定；（3)作好時間安排,制定分析標準；（4）選擇信息來源。(工作者、主管者、顧客、分析專家、詞典、文獻匯編)３、分析,收集、分析、綜合所獲得的信息資料。涉及四個方面的分析：（１）工作名稱分析：工作特性的分析與概括、名稱的選擇與表達;(2)工作規(guī)范分析:工作任務、工作責任、工作關系與工作強度的分析;(3）工作環(huán)境分析：涉及物理環(huán)境、安全環(huán)境與社會環(huán)境的分析;（4)工作條件分析：必備的知識、經驗、技能和心理素質的分析。具體工作涉及:仔細審核、整理獲得的各種信息;發(fā)明性的分析、發(fā)現有關工作與工作人員的各種關鍵成分;歸納總結出工作分析的必須材料和要素。4、結果：工作分析結果的表述，有五種形式：（1）工作描述，重要是對工作環(huán)境、工作要素及其結構關系的說明;（2）工作說明書,重要是對某一職位或崗位工作職責任務的說明；(3)工作規(guī)范,重要以職位或崗位內工作方式、內容及范圍的說明,涉及完畢工作操作方式方法與工具設備、職位之間的互相工作關系，但不一定涉及責任、權限、與資格規(guī)定。(4）資格說明書,重要是對某一職位或崗位任職資格的說明;（5)職務說明書，重要是對某一職務或某一職位工作職責權限及其任職資格等其它內容的全面的說明。５、運用:通過工作分析,將職位劃分為不同的類別和等級,為進行人力資源管理各項工作提供基礎與依據。6、應用性原則。意義：工作分析方法在人力資源開發(fā)管理過程中，工作分析具有十分重要的意義:1、工作分析是整個人事管理科學化的基礎。2、工作分析是提高現實社會生產力的需要。3、工作分析是公司現代化管理的客觀需要。４、工作分析有助于實現量化管理。5、工作分析有助于工作評價、人員測評與定員管理及人力規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展的科學化、規(guī)范化與標準化。６、對于勞動人事管理科研工作者而言,工作分析也是不可缺少的。發(fā)展趨勢：1.工作分析團隊化。2。,人際關系分析加強。3，適應性拓展。4，工作分析在人力資源管理中的基礎地位繼續(xù)加強。名詞解釋:１人力資源：是指儲存在人體內的，能按一定規(guī)定完畢工作的體能和智能資源。這些體能和智能由人的感知、氣質、性格、愛好、動機、態(tài)度、能力等各人素質和知識、技能而綜合構成，它們通過先天遺傳和環(huán)境教育過程而形成,也涉及由人構成團隊乃至整個組織時所產生的整體特性和效力，它們構成完畢特定工作或活動所需要的基礎，決定了完畢工作或活動的質量和速度。2宏觀管理:是指國家在全社會范圍內進行的，對人力資源的計劃、組織、控制,目的在于調整和改善人力資源狀況適應生產力發(fā)展的規(guī)定,促進社會經濟的良性運營和健康發(fā)展。3微觀管理:指通過對人和事的管理，促成人際協(xié)調、人事匹配，充足發(fā)揮人的潛能、計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現組織目的。4績效考核:是收集、評估并傳遞員工在其職位上的工作行為和工作成果信息的過程,是對員工工作表現的一種系統(tǒng)的描述和評價。5獵頭公司：顧名思義,這是那種專門獵取高級管理首腦的服務機構。6人力資源實務：是指組織人力資源管理的各項政策和措施。7人力資源規(guī)劃：是指公司穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數量的人力,為實現涉及個人利益在內的組織目的而擬定的一套措施,從而求得在公司未來發(fā)展的過程中人員需求量和人員擁有量之間的互相匹配。8人力需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進行,重要是根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本公司的內外部條件選擇預測技術,然后對人力需求的結構和數量、質量進行預測。9德爾菲法：又稱專家會議預測法，是一種主觀預測方法。它以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見,通過中間人或協(xié)調員把第一輪預測過程中專家們各自提出的意見集中起來加以歸納后反饋給他們。10人力供應預測：也稱人員擁有量預測,是人力預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，以便給人力資源規(guī)劃提供依據，才干制定各種具體的規(guī)劃。人力供應預測涉及兩部分：一是內部擁有量預測,另一部分是對外部人力資源供應量進行預測。11馬爾科夫模型：是用來預測具有等時間隔(如一年）的時刻點上各類人員的分布狀況。１２繼任規(guī)劃：指公司指定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃。1３工作分析:是借助于一定的分析手段,擬定工作的性質、結構、規(guī)定等基本因素的活動。14職務分析：作為這兩部分的整體,它是采用科學方法收集工作信息，分析工作信息，再按工作的性質、繁簡、難易和所需資格條件,分別予以分類與評估的過程。在這一過程中,工作信息收集是基礎,工作分析是中介,工作評價是目的。15職位：指某一時間內某一主體所擔負的一項或數項互相聯系的職責集合。16職務：指重要職責在重要性與數量上相稱的一組職位的集合或統(tǒng)稱。１７職系：由兩個或兩個以上的工作組成，是職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質充足相似的所有職位集合。１8職級：同一職系中職責繁簡、難易、輕重及任職條件規(guī)定充足相似的所有職位的集合。１9職等：指不同職系之間，職責的繁簡難易、輕重及任職條件規(guī)定充足相似的所有職位的集合。20職業(yè)生涯：指一個人在某工作生活中所經歷的一系列職位、工作或職業(yè),涉及有薪或無薪的。21職務說