第三章-組織環(huán)境分析

第三章組織環(huán)境分析和組織文化

一、組織是相對獨立的開放系統(tǒng)二、環(huán)境的分類與特點組織環(huán)境(organizationalenvironment)是指存在于組織邊界

之外，但對組織的運營方式具有潛在影響力的一系列因素

和條件的集合。一般環(huán)境(generalenvironment)包括的內(nèi)容廣泛，經(jīng)濟、技

術(shù)、社會文化、人口、政治法律以及全球性因素等影響組織

及其任務(wù)環(huán)境的各種因素和條件全都囊括在內(nèi)。任務(wù)環(huán)境(taskenvironment)是與供應(yīng)商、分銷商、顧客以及

競爭者相關(guān)的因素和條件的集合，這些因素和條件影響著組

織獲取資源和提供產(chǎn)出的能力。

圖3.1:組織及其環(huán)境一般外部環(huán)境經(jīng)濟因素：組織所在的經(jīng)濟系統(tǒng)的總體健康程度和有效性。技術(shù)因素。一般環(huán)境中的技術(shù)因素指的是將將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的方法。社會文化環(huán)境包括組織所在社會的顧客、習(xí)俗、價值和人口因素。

(參見圖

3.2)政治法律環(huán)境指的是政府對商業(yè)的管制和企業(yè)和政府的關(guān)系。國際環(huán)境指的是組織參與其他國家的商業(yè)或受其他國家商業(yè)的影響圖

3.2:麥當勞的一般環(huán)境組織的任務(wù)環(huán)境競爭對手：同組織競爭資源的其他組織顧客：為購買組織產(chǎn)品和服務(wù)支付貨幣的人或組織供應(yīng)商：供應(yīng)商是為其他組織提供資源的組織管制者：管制者指的是在任務(wù)環(huán)境中可能控制、立法限制或以其他方式影響組織的政策和實踐的要素組織的任務(wù)環(huán)境（續(xù)）利益集團：由試圖影響組織的人所構(gòu)成的群體。戰(zhàn)略合作伙伴（亦稱戰(zhàn)略聯(lián)盟）――兩家或更多的公司在合資公司或其他形式的伙伴關(guān)系中共同工作。圖

3.3:麥當勞的任務(wù)環(huán)境組織的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的所有者是對企業(yè)擁有法律上的財產(chǎn)權(quán)利的人。公司董事會是由股東選舉出來的負有監(jiān)督管理者、保證企業(yè)按符合股東利益最大化要求經(jīng)營的治理實體。組織中的雇員也是內(nèi)部環(huán)境的主要要素內(nèi)部環(huán)境的最后一部分是組織的物質(zhì)環(huán)境和人們所做的工作。外部環(huán)境的性質(zhì)和特點

1．整體性和綜合性

2．復(fù)雜性

3．不確定性和動蕩性

環(huán)境對組織的影響

(一)外部環(huán)境是組織賴以生存的土壤

(二)外部環(huán)境影響到組織內(nèi)部的各種管理工作

(三)外部環(huán)境對于組織的管理工作質(zhì)量、效益水平有重要的影響和制約作用

三、分析環(huán)境

(一)識別環(huán)境的不確定性程度首先要識別環(huán)境的不確定性程度。美國學(xué)者鄧肯(Duncan)提出從兩個不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度：一是環(huán)境變化的程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)——動態(tài)(不穩(wěn)定)層面；二是環(huán)境復(fù)雜性程度：簡單——復(fù)雜層面。進而得出一個評估環(huán)境不確定性程度的模型。

環(huán)境不確定性評價矩陣：高—中程度不確定性：環(huán)境要素少且相似；要素常變化，不可預(yù)測低不確定性：環(huán)境要素少且相似；要素相同或變化

緩慢。高不確定性：有大量環(huán)境因素且不相似；要素常

變化，不可預(yù)測。低—中程度不確定性：有大量環(huán)境因素，且不相似；要素維持不變或緩慢變化。穩(wěn)定（靜態(tài)）不穩(wěn)定（動態(tài)）復(fù)雜簡單復(fù)雜程度環(huán)境變化程度評估環(huán)境不確定性模型

1．簡單和穩(wěn)定的環(huán)境：例如容器制造商、軟飲料生產(chǎn)企業(yè)和

啤酒經(jīng)銷商就處于這種不確定性很低的環(huán)境中。

2，復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境：這種環(huán)境的不確定程度隨著所面臨環(huán)

境要素的增加而升高，如醫(yī)院、大學(xué)、保險公司和汽車制造商

就處于這種環(huán)境之中。

3．簡單和動態(tài)的環(huán)境：因為環(huán)境中某些要素發(fā)生動蕩變化，

使得環(huán)境的不確定性明顯升高，如唱片公司、玩具制造商和時

裝加工企業(yè)就處于這種環(huán)境中。

4．復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境：不確定性最高，對組織管理者的挑戰(zhàn)

最大。如電子行業(yè)、計算機軟件公司，電子儀器制造商就面臨

這種最難以對付的環(huán)境。(二)時刻關(guān)注組織的具體環(huán)境

具體環(huán)境對組織的影響更直接，更頻繁，所以是

組織分析外部環(huán)境的焦點。在這方面，邁克爾·波特

教授提出的“五種力量模型”是一種特別有效的分析

工具。

邁克爾·

波特的五種力量模型

(三)內(nèi)、外部環(huán)境綜合分析

管理要通過組織內(nèi)部的各種資源和條件來實現(xiàn)，

因此，組織在分析外部環(huán)境的同時，必須分析其

內(nèi)部環(huán)境，即分析組織自身的能力和限制，找出

組織所特有的優(yōu)勢和存在的劣勢。任何組織的經(jīng)營過程，實際上是不斷在其內(nèi)部環(huán)

境、外部環(huán)境及其經(jīng)營目標三者之間尋求動態(tài)平衡

的過程。

SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術(shù)。

SWOT分析是優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weakness)、

機會(Opportunities)、威脅(Threats)分析法的

簡稱。這種方法把環(huán)境分析結(jié)果歸納為機會、威

脅、優(yōu)勢、劣勢四部分，形成環(huán)境分析矩陣。SWOT是組織自身的優(yōu)勢(strengths)與劣勢(weakness)，外部環(huán)境的機會(opportunities)與威脅(threats)的英文字頭的簡稱。

SWOT示意圖：內(nèi)部：劣勢外部：威脅內(nèi)部：劣勢外部：機會內(nèi)部：優(yōu)勢外部：威脅內(nèi)部：優(yōu)勢外部：機會機會威脅外部環(huán)境優(yōu)勢劣勢內(nèi)部環(huán)境

SWOT分析之所以能廣泛地應(yīng)用于各行各業(yè)的管理實踐

中，成為最常用管理工具之一，原因在于：

(1)它把內(nèi)、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來，進而幫助人們認

識和把握內(nèi)、外部環(huán)境之間的動態(tài)關(guān)系，及時地調(diào)整組織

的經(jīng)營策略，謀求更好的發(fā)展機會。

(2)它把錯綜復(fù)雜的內(nèi)、外部環(huán)境關(guān)系用一個二維平面矩

陣反映出來，直觀而且簡單。

(3)它促使人們辯證地思考問題。優(yōu)勢、劣勢、機會和威

脅都是相對的，只有在對比分析中才能識別。

企業(yè)為了更好地主動適應(yīng)環(huán)境，可以采取的戰(zhàn)略措施有：

1．選擇適當?shù)慕?jīng)營領(lǐng)域。

2．聘請合適的高級管理人員。

3．密切監(jiān)視環(huán)境變化。

4．采取適當?shù)拇胧┚彌_環(huán)境變化造成的壓力。

5．采取措施，“熨平”環(huán)境波動。

6．針對緊俏商品和服務(wù)，采取配給的方法滿足需求。

7．選擇適當?shù)慕?jīng)營地域。

影響和改變環(huán)境

1．通過廣告來影響環(huán)境。

2．簽訂有利的長期合約。

3．與其他企業(yè)經(jīng)營管理上的合作。

4．兼并、收買和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

5．影響政府和權(quán)力機關(guān)的決策。四、環(huán)境聚焦

信息社會、全球化和企業(yè)倫理是當今環(huán)境的三大趨勢，

它們對企業(yè)管理已經(jīng)并將繼續(xù)產(chǎn)生重大的影響。作為新世

紀的管理者，必須了解環(huán)境變化的主流，認識環(huán)境變化對

管理工作帶來的挑戰(zhàn)，積極主動地采取行動。

一、信息社會及其對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)

1．關(guān)注人才與知識

2．追求“更快、更好、更省”

斯坦·戴維斯和比爾·戴維森在《2020年》一書中提出了

六個公式，充分體現(xiàn)出信息社會對“更快、更好、更省”的要求。信息化＝按顧客要求定制產(chǎn)品+迅速反應(yīng)信息化=在交貨地點生產(chǎn)信息化＝減少間接費用、庫存和流動成本信息化+直接接受服務(wù)＝更高的服務(wù)標準信息化＝形成組織之間的密切關(guān)系信息化+后勤系統(tǒng)＝全球化

3．改造企業(yè)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)

二、全球化及其對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)與要求

企業(yè)國際化一般經(jīng)歷下列四個階段：國內(nèi)企業(yè)、

國際化企業(yè)、跨國公司和全球性企業(yè)。國際化程度最高的全球性企業(yè)，是指完全超越了國界并不屬于某一母國的公司。三、企業(yè)倫理及對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)和要求企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，在追求經(jīng)濟效益的同

時，還應(yīng)盡可能地兼顧企業(yè)職工、消費者、社會公眾乃至

國家的利益，承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。四、技術(shù)的挑戰(zhàn)

iPhone，“世界造”!—手機價值鏈

就職于日本的兩名學(xué)者邢予青和尼爾·德特爾特在一份工作報告中分析了一部iPhone的價值鏈。根據(jù)美國海關(guān)統(tǒng)計，進口一部在中國生產(chǎn)的iPhone手機價值為178．96美元。

2009年，蘋果公司的這一引路產(chǎn)品大概使得美國貿(mào)易赤字增加了19億美元，而且僅這一種產(chǎn)品就有可能占中美貿(mào)易顧差的0．8%。但是，中國真的從這179美元中獲利了嗎?蘋果公司漂亮的手機確實是在中國工廠組裝的，但其大部分零件并非在中國制造。兩位學(xué)者因此按照國籍分解了一部iPhone的價值。其中，閃存(24美元)和屏幕(35美元)是在日本生產(chǎn)的，信息處理器及其相關(guān)零件是韓國造的(23美元)，全球定位系統(tǒng)微電腦、攝像機、WiFi無線產(chǎn)品……是德國造的(30美元)，藍牙、錄音零件和3G技術(shù)產(chǎn)品是美國造的(12美元)。除這些技術(shù)元件外，應(yīng)該考慮其他些材料如塑料、鋁，各種軟件的許可證和專利……合起來近48美元?？傊?，在一部iPhone的價值中，中國的分量非常有限：最后組裝為6．5美元!美國海關(guān)登計的是179美元的“中國進口”產(chǎn)品，而它卻包括34％的日本產(chǎn)品、17％的德國產(chǎn)品、13％的韓國產(chǎn)品，還有顯示國際貿(mào)易神奇之處的6％的美國產(chǎn)品!中國在一部iPhone中“創(chuàng)造的價值”僅為3．6％。贊成企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由主要有：

1．企業(yè)受到社會的許可，因而不得不對社會的需要有所反應(yīng)。

2．創(chuàng)造更為良好的社會環(huán)境，這有利于社會與企業(yè)雙方。社會因存在良好的鄰居關(guān)系和就業(yè)機會而獲益；企業(yè)則由一個良好的社區(qū)而得益，這是因為社區(qū)既是公司勞動力的來源，又是其產(chǎn)品與服務(wù)的顧客的來源。

3．企業(yè)主動承擔(dān)社會責(zé)任抑制了額外的政府法規(guī)管理和干預(yù)。其結(jié)果使企業(yè)決策有了更多的自由度和靈活性。

4．企業(yè)擁有大量的權(quán)力，根據(jù)推理，企業(yè)也應(yīng)相應(yīng)地承擔(dān)同等程度的責(zé)任。

5．現(xiàn)代社會是一個相互依存的系統(tǒng)，企業(yè)事業(yè)單位的內(nèi)部活動對外部環(huán)境是有影響的。

6．企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任可能是為了股東們的利益。

7．社會問題有可能轉(zhuǎn)化為利潤。那些一度被看成是廢物的東西可以得到有利的再次使用。

8．企業(yè)主動承擔(dān)社會責(zé)任可以創(chuàng)造出一個贏得人們歡迎的公眾形象，從而能夠吸引顧客、員工和投資者。

9，企業(yè)應(yīng)設(shè)法解決其他機構(gòu)所未能解決的問題，企業(yè)終究是具有同新思路一起成長的歷史。

10．企業(yè)擁有各種資源，特別是企業(yè)應(yīng)該運用其有才干的經(jīng)理人員和專家以及資金，解決社會問題。

11．通過企業(yè)的卷入來防止社會問題的發(fā)生，這比有了問題來治理更好，對長期失業(yè)需要救濟者進行幫助，這比對付社會騷亂更容易些。反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的理由集中在：

1．企業(yè)的首要任務(wù)是嚴格地集中從事經(jīng)濟活動以實現(xiàn)利潤的最大化，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任有可能降低經(jīng)濟效益。

2．承擔(dān)社會責(zé)任可能會使企業(yè)負擔(dān)過量的成本，從而使企業(yè)不能調(diào)配資源用于社會性活動。

3．企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的費用會被加到產(chǎn)品價格中去，這樣，在國際市場上從事銷售的本國公司就會處于不利地位，而其他國家的與它們競爭著的公司卻不必承擔(dān)這類社會成本。

4．企業(yè)擁有足夠的權(quán)力，而額外的社會卷入會進一步增強其權(quán)力與影響。

5．企業(yè)界人士缺乏處理問題的本領(lǐng)。他們所接受的培訓(xùn)和經(jīng)驗是同經(jīng)濟事務(wù)有關(guān)，他們的本領(lǐng)不可能適用于處理社會問題。6．不存在企業(yè)對社會所承擔(dān)的會計責(zé)任，然而，除非可以確定會計責(zé)任，否則企業(yè)不會卷入社會問題。

7．缺乏對卷入社會活動的全力支持，因而，持有不同觀點的集團之間所有的分歧就會造成相互摩擦。

組織文化一、什么是組織文化

組織文化是組織在所處的社會和商業(yè)環(huán)境中形成的，為

全體員工所接受和認同的對組織的性質(zhì)、準則、風(fēng)格和特

征等的認識。組織文化由組織的傳統(tǒng)和氛圍構(gòu)成，代表著

一個組織的價值觀，同時也是組織成員活動和行為的規(guī)范。在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信條、

儀式及實踐的體系或模式，這些共有的價值觀在很大程度

上決定了雇員的看法及對周圍世界的反應(yīng)。

二、組織文化的內(nèi)容從組織文化的形式來看，其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。

顯性內(nèi)容就是指那些以精神的物化產(chǎn)品和精神性行為為表示

形式的，通過直觀的視聽器官能感受到的，又符合組織文化實

質(zhì)的內(nèi)容。它包括組織標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理

行為等方面。組織文化的隱性內(nèi)容是組織文化的根本，是最重要的組成部

分，直接表現(xiàn)為精神活動，直接具有文化的特質(zhì)。組織文化的

隱性內(nèi)容大致包括組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神

等方面。美國學(xué)者迪爾(T．E．Deal)和肯尼迪(A．A．Kennedy)調(diào)查了

美國80多家企業(yè)后完成的《美國企業(yè)文化》

，是最早論述企業(yè)

文化的專著。書中指出企業(yè)文化的構(gòu)成要素有：

(1)企業(yè)環(huán)境，對企業(yè)文化的形成與發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素；

(2)價值觀，組織的基本思想和信念，它們本身就構(gòu)成了企業(yè)

文化的核心；

(3)英雄人物，把企業(yè)的價值觀人格化，且自身為職工們提供

了具體的楷模；

(4)禮節(jié)和儀式，企業(yè)日常生活中的慣例和常規(guī)，向職工表明

對他們所期望的行為模式；

(5)文化網(wǎng)絡(luò)，組織內(nèi)部主要的(但非正式的)聯(lián)系手段，也可以

說是企業(yè)價值觀和英雄人物傳奇的“運載工具”。管理者如何影響組織文化

由于管理者扮演著多種重要角色，因而具有影響組織文化的

特殊重要作用。管理者締造組織文化的過程在新公司的創(chuàng)始階

段最為明顯。通常，企業(yè)創(chuàng)始人的個人特征在締造組織文化的過程中發(fā)揮

著重要作用。馬里蘭大學(xué)的著名管理學(xué)者本杰明?施耐德(Benja-

minSchneider)提出了一個模型，可以幫助解釋企業(yè)創(chuàng)始人的個

人特征在決定組織文化中的作用。這個模型稱為“吸引－選擇－自然減員”框架[attractive-selection-

attrition(ASA)framework]。

該模型指出，當創(chuàng)始人為其新創(chuàng)辦的企業(yè)雇傭員工時，他們

更容易注意到和自己性格相近的人并因此選擇雇傭他們，這些

個性相似的人更容易留下來。最終結(jié)果是，組織內(nèi)的人員都具

有相似的個性，這種典型的或者占主導(dǎo)地位的組織成員個性特

質(zhì)決定并塑造了組織文化。

除了個性，其他的個人特征對于塑造組織文化也有作用，包

括管理者的價值觀、態(tài)度、心境、情緒及智商等。三、組織文化的作用1、激勵作用：組織文化的激勵功能是綜合發(fā)揮目標激勵、領(lǐng)

導(dǎo)行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用。2、導(dǎo)向作用：組織文化在很大程度上決定著成員的價值取向,

確定著成員的共同目標3、規(guī)范作用：組織文化的一個重要特征就是根據(jù)組織整體利

益的需要,提供一整套行為準則,通過一系列的形式來規(guī)范組織

全體成員的行為。4、凝聚作用：組織文化能夠培育職工的組織共同體意識,組織

文化告訴成員,組織的利益、形象和前途,與職工有著密切的聯(lián)

系。5、穩(wěn)定作用：組織文化具有相對穩(wěn)定性。組織文化一旦形成

模式化后,就具有很強的穩(wěn)定作用。四、組織對文化的影響組織文化最易于發(fā)生變更的情況：(1)有嚴重危機出現(xiàn)。(2)領(lǐng)導(dǎo)班子換人。(3)組織年輕，且規(guī)模較小。(4)文化尚未得到廣泛認可。

《士兵突擊》與企業(yè)文化

《士兵突擊》是一部描寫中國軍人的電視劇，講述了一名普通

士兵“許三多”的成長故事。他代表了中國千百萬普通士兵或者普

通人成長的歷程，承載著來自生活的各種艱辛與挑戰(zhàn)，并用自己

的真誠、執(zhí)著與拼搏感動著身邊的每一名戰(zhàn)友，在英雄連隊和班

長“不拋棄、不放棄”精神的磨礪、感召和熏陶下，由最初的一個

拖全團后腿的“孬兵”成長為一個全軍戰(zhàn)士終極夢想的“兵王”！

“不拋棄、不放棄”是英雄連隊鋼七連的堅定信念，同時也是這

個團隊的精神支柱、核心文化。

史今作為連隊中的中層領(lǐng)導(dǎo)者，恪盡職守地貫徹、執(zhí)行了

“不拋棄，不放棄”的團隊文化。許三多剛到七連時，包括連長

在內(nèi)的絕大部分人都不看好他，只有史今堅持著“不拋棄，不

放棄”，讓許三多最終能夠融入這個團隊，并成為全團最好的

兵。許三多作為一名高績效“員工”，更是這個文化堅定不移的踐

行者，他所取得的一切成績，他一點點的進步，都無疑受益于

這個文化，遵守了這個文化，執(zhí)行了這個文化。還有一個反面教材――成才。各項技能突出，卻是鋼七連的

跳槽第一人，因為無法真正融入“不拋棄，不放棄”的文化，所

以他拋棄了這個集體，同時也拋棄了自己。后來他幡然醒悟，

重歸A大隊。伍六一最后的復(fù)員依然是這種文化的體現(xiàn)。他拒絕安逸的司

務(wù)長的職務(wù)，而選擇了面對嚴峻的社會，依然沒有忘記責(zé)任感。

美國3M公司創(chuàng)新型企業(yè)文化

美國的明尼蘇達采礦制造公司（3M）是一家綜合經(jīng)營的大公

司，創(chuàng)建于1902年，領(lǐng)域涉及衛(wèi)生保健、電力、運輸、航空航

天、通訊、建筑、教育、娛樂與商業(yè)。在2007年《財富》世界

500強排名302位，銷售額229億美元。

在企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域，創(chuàng)新——這種企業(yè)家精神的原動力，幾

乎成了3M公司的代名詞，享譽全世界。在3M公司中國網(wǎng)站上，

這樣寫道，“3M，創(chuàng)新精神為本——我們始終致力于不斷創(chuàng)新、

開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，隨時滿足客戶所需”。管理學(xué)之父彼得?德魯克備加贊賞3M：“我現(xiàn)在已經(jīng)明白了，無

論什么事情，只要帶著對于一項使命的偏執(zhí)狂熱去干，就準能完

成，而3M公司正是提倡‘獻身精神是搞好產(chǎn)品開發(fā)的絕對和必要

條件’”。湯姆?彼德斯在《追求卓越》一書中，最為推崇3M公司：“在我

所了解的10億美元的大公司中，3M最富有進取精神，也許可以說

，比大多數(shù)規(guī)模只有它1/10的公司更富于進取精神?！?、容忍失敗才是鼓勵創(chuàng)新

3M公司的精神之父，前董事長兼總經(jīng)理威廉?麥克納說：“我

認為在發(fā)生錯誤時，如果管理者獨斷專行，過于苛責(zé)，只會扼

殺人們的積極性。只有容忍錯誤，才能夠進行革新。”這句話可

以說是3M公司管理者的座右銘。2、不輕易扼殺一個怪想法

3M對奇思妙想的容忍和熱愛是與生俱來的。一百年來，3M公

司始終保持著它銳意創(chuàng)新的精神，它比其他公司更快更多地開

發(fā)出新產(chǎn)品，它曾氣度非凡地推出一份引人注目的產(chǎn)品目錄，從

不干膠貼紙到心肺治療儀器，竟達6萬多種。盡管品種繁多，卻

都有一個無所不在的共同主題：這家公司是由精于覆蓋與粘合技

術(shù)的化學(xué)工程師們主宰的，堅持主要專業(yè)而不是隨波逐流地任意

擴大產(chǎn)品門類。據(jù)統(tǒng)計，公司年度銷售額的30％左右來自近5年

內(nèi)開發(fā)出的新產(chǎn)品。3、時間與資金的支持是創(chuàng)新的土壤

如果一個設(shè)想在3M各部門找不到歸宿，那么一個職員可以利

用自己的15％工作時間來證明設(shè)想是成立的?！?5％的規(guī)定”被3M公司的職員稱為“干私活”，這一規(guī)定下最

出色的成果是眼下無所不在、每個人辦公都離不開的不干膠貼

紙。這是弗萊忙里偷閑發(fā)明出來的，他開始時只是想找一個書

簽不再從他那本贊美詩集里掉出來的辦法，結(jié)果卻導(dǎo)致了這項

發(fā)明。4、新事業(yè)開拓組是創(chuàng)新的組織保證

在3M公司，創(chuàng)新思路經(jīng)過實驗后，就成立一個新事業(yè)開拓組，

招來一批工程技術(shù)、生產(chǎn)制造、市場經(jīng)營、推銷等方面的專職

人員。3M公司的章法是：只有專職人員，才能形成對新事業(yè)的

熱情和獻身精神。而且，所有組員都是自愿參加的。自愿原則

能激發(fā)人們的義務(wù)感，更不會像新想法潑冷水。5、獨特的獎酬制度保證了發(fā)明家的忠誠

參加一項新事業(yè)的個人，他的職務(wù)和薪酬的類別，會隨著他

發(fā)明的產(chǎn)品的銷售額的增長而自動發(fā)生變化。對于那些不想當

經(jīng)理的科學(xué)家則另有獎勵辦法。合理的獎酬制度培育了忠誠精

神，保證了管理層的穩(wěn)定。

這種寬松、民主、和諧的創(chuàng)新精神，是3M公司為人類不斷帶

來新產(chǎn)品，在國際市場激烈的競爭中保持不竭活力的根本。社會責(zé)任和管理倫理道德規(guī)范(ethics)是人們判斷是非對錯的道德原則或者信條。這些

信條指導(dǎo)著人們與其他個人或者團體（利益相關(guān)者）的交往，并

向人們提供了一個判斷自己行為是否正確或者是否恰當?shù)幕鶞?。確定某一決定是否合乎道德規(guī)范的三種模式，即功利主義模式、

道德權(quán)利模式、公正模式。功利主義模式：一種合乎道德的決策模式，目標是為絕大多數(shù)人

提供最大的利益。道德權(quán)利模式：一種合乎道德的決策模式，目標是最好地維持和

保護受決策影響的人們的基本權(quán)利和特殊權(quán)利。例如，合乎道德

的決策會保護人們的個人自由、生存權(quán)利、人身安全、隱私權(quán)、

言論自由和憑良心行事的權(quán)利。公正模式：一種合乎道德的決策模式，目標是在不同利益相關(guān)者

之間公平、合理、無偏見地分配利益與損失。EthicalModelsSocialEthics:Legalrules,customsProfessionalEthics:ValuesinworkplaceIndividualEthics:FamilyinfluenceOrganization’sCodeofEthics管理倫理指導(dǎo)經(jīng)理工作的行為標準.三個基本的方面:

管理者需要從倫理和道德的角度理解以下方面:組織如何對待員工.員工如何對待組織.組織和員工如何對待其他經(jīng)濟機構(gòu)組織如何對待員工管理倫理中的重要領(lǐng)域包括:聘用政策.解雇政策.工資政策.工作條件.員工隱私.員工尊重.員工如何對待組織需要特別注意的方面:利益沖突.安全.保密.誠實.絕大多數(shù)組織制定了書面規(guī)定，要求員工不能違反倫理要求組織和員工如何對待其他經(jīng)濟機構(gòu)倫理涉及組織和員工與其他經(jīng)濟機構(gòu)的關(guān)系.組織與這些機構(gòu)之間關(guān)系中可能發(fā)生倫理模糊的領(lǐng)域包括：廣告和促銷財務(wù)信息披露訂貨和采購運輸要求談判討價還價以及其他的商業(yè)關(guān)系組織背景中的倫理各級經(jīng)理和高層經(jīng)理的行為，還有組織文化，決定了組織的倫理環(huán)境.組織的行為慣例對員工的倫理標準也有影響倫理行為的管理高層經(jīng)理決定著組織的文化，定義著哪些行為是可以被接受的而哪些行為是不能接受的?！秱惱硪?guī)范》――指導(dǎo)公司行為的價值和倫理標準的書面聲明。影響管理倫理的因素：一個組織或個人的行為是否合乎倫理道德，通常受多種因素的

影響。最主要的因素包括：個人倫理道德的發(fā)展階段、個人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織文化倫理道德問題的強度等。這些因素的共同作用將最終決定著組織或個人所采用的手段會是

道德的還是不道德的。改善倫理行為管理者應(yīng)特別重視以下幾個方面：(1)新員工招聘。組織在招聘的過程中，應(yīng)重視對應(yīng)聘者個人價值

觀和性格的測試。(2)制定明確的