2023年中央電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)一參考答案_第1頁
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作業(yè)一一、單項(xiàng)選擇題BCBABACBDB二、多項(xiàng)選擇題ABCBEBDBCEBCDCEABCEABCDEABCEBCD三、判斷題對錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)對對錯(cuò)對錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題1.請對金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答:從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在:(1)資本控制資源能力的放大(2)收益相對較高(3)風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型公司集團(tuán)的劣勢也非常明顯,重要表現(xiàn)在:(1)稅負(fù)較重(2)高杠桿性(3)“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2.公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些?答:(1)資本及融資優(yōu)勢(2)產(chǎn)品設(shè)計(jì),生產(chǎn),服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。(3)管理能力與管理優(yōu)勢3.公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?各有什么優(yōu)缺陷?答:一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1)總部管理所有業(yè)務(wù)(2)簡化控制機(jī)構(gòu)(3)明確的責(zé)任分工(4)職能部門垂直管理缺陷:(1)總部管理層承擔(dān)重(2)容易忽視戰(zhàn)略問題(3)難以解決多元化業(yè)務(wù)(4)職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確(2)便于衡量各分部績效(3)利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略(4)總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺陷:(1)各分部間存在利益沖突(2)管理成本,協(xié)調(diào)成本高(3)分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1)總部管理費(fèi)用較低(2)可填補(bǔ)虧損子公司損失(3)總部風(fēng)險(xiǎn)分散(4)總部可自由運(yùn)營子公司(5)便于實(shí)行的分權(quán)管理缺陷:(1)不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司(2)業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性(3)難以集中控制4.分析公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺陷答:一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):(1)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(2)最大限度的發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(3)有助于發(fā)揮總公司管理缺陷:(1)決策風(fēng)險(xiǎn)(2)不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性(3)減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn):(1)有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性(2)具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性(3)總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺陷:(1)不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合(2)職能失調(diào)(3)管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷:很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文1.產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)2.集團(tuán)總部管理定位答:產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)(參考)第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢,因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營,由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭公司,通過幾十年的發(fā)展,在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗(yàn),也具有十分明顯的信息優(yōu)勢,在對某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí),擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司(簡稱云天化國際)是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司,對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司,在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中,通過資源的重新配置與整合,一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢;一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢,使優(yōu)勢資源集中,整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元,凈資產(chǎn)24億元,擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力,可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首,亞洲第一,世界第三,形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出,云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易,并且予以充足披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比,在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為,德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元,內(nèi)部資本市場的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道,因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用,導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率,最終導(dǎo)致德隆的倒閉,而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位,要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn):(1)集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位,甚至是唯一單位,資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心,設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下,集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營,在理論上有兩種模式:沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力,和母公司設(shè)立代銷公司(分公司),統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù),集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制,并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價(jià)導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司的控制力度,提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率,減少廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障,并且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然,總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn),始終牢記總部的性質(zhì)和定位,切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人,都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說,集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán),由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說,集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制,對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)

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