2023年中央廣播電視大學(xué)rn度第一學(xué)期開放本科期末考試

中央廣播電視大學(xué)2023—2023學(xué)年度第一學(xué)期“開放本科”期末考試會計學(xué)專業(yè)管理學(xué)基礎(chǔ)試題2023年1月

一、單項選擇(請從所給出的四個選項中，選擇一個對的答案的字母入括號。每小題2分，共20分)1．1993年，海默和錢皮合著了《公司再造工程》一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功公司的經(jīng)驗，提出了應(yīng)變市場變化的新方法，即()。.A公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換B．公司技術(shù)創(chuàng)新C公司流程再造D．公司管理創(chuàng)新2．目的不是一成不變的，一般來說，()應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。A．利潤目的B．短期目的C中期目的D．長期目的3．現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，往往要預(yù)測的變量和因果變量都不止一個，并且它們之間存在互為因果關(guān)系，這就需要將多個回歸方程聯(lián)立求解。這種預(yù)測方法稱為()。A．時間序列法B．回歸分析法C計量經(jīng)濟學(xué)法D．銷售人員意見綜合法4．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價為120元，若公司目的利潤為30萬元，則該公司至少應(yīng)完畢()萬件的產(chǎn)銷量。A．2B．12C．20D．305．提出建立抱負的組織模式的社會學(xué)家是()。A．巴納德B．韋伯C。孔茨D.厄威克6．通過職工聯(lián)誼制度、上下級定期交流等制度實現(xiàn)協(xié)調(diào)的方式是()。A.互相調(diào)整方式B．結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式C.制度協(xié)調(diào)方式D.人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式7．將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調(diào)查者并規(guī)定填好后送回，由考評小組進行數(shù)據(jù)綜合的考評測驗方法是()。A.專家評估法B．問卷法C.目的考評法D.排隊法8．有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者向其下屬部門或個人下達命令或指示的權(quán)力是()。A．決策權(quán)B．組織權(quán)C.指揮權(quán)D．人事權(quán)9．領(lǐng)導(dǎo)者故意分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，不積極做指導(dǎo)除非部屬有規(guī)定，這種領(lǐng)導(dǎo)類型屬于《)。A．專斷型領(lǐng)導(dǎo)B．民主型領(lǐng)導(dǎo)·C.自由型領(lǐng)導(dǎo)D.放任型領(lǐng)導(dǎo)10．控制活動過程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不同，實行控制的重要任務(wù)也不盡相同。一般來說，()重要從事例行的、程序性的控制活動。A．中層和基層管理人員B．高層管理人員C,重點部門管理人員D．科研部門管理人員二、判斷正誤(下列各題有對有錯，對的劃√；錯的劃X并改正。每小題2分，共20分)1．梅奧認為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生互相之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準則或慣例，規(guī)定個人服從，這就形成了正式組織。()2．計劃職能的重要任務(wù)是擬定任務(wù)和目的，擬定完畢任務(wù)和達成目的的行動計劃。()3．德魯克認為科學(xué)管理理論偏重于對職工思想與行為的研究，行為科學(xué)重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，而目的管理理論可以將兩者有機結(jié)合起來。()乙非正式組織是在共同的工作中，由于工作關(guān)系、愛好愛好、血緣關(guān)系等因素自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團隊。()5，管理人員選聘的內(nèi)部來源渠道存在著“近親繁殖”、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺陷。()6．根據(jù)菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論，假如實行目的管理，下級參與限度較高，對下級的工作有明確的規(guī)定和規(guī)定，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越小。()7，根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因崇會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以減少工作的積極性。()8．集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心，對組織內(nèi)外的各種信息進行統(tǒng)一的加工解決，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。()9．產(chǎn)品質(zhì)量控制是公司為生產(chǎn)抱負產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動而進行的控制工作。()10．公司與股東的關(guān)系是重要的外部關(guān)系，良好的股東關(guān)系是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。()三、簡答題(每小題6分，共30分)1.謂公司文化?它由哪幾部分組成?2．授權(quán)的原則有哪些?3．對于一個組織來說，實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制必須具有的條件。4．預(yù)算的種類有多少?5‘簡述沖突的二重性理論。四、論述題(15分)試述直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點及其優(yōu)缺陷。五、案例分析(15分)被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機，無力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相稱豐厚的利潤。1980年，整個北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機，卡爾森放下瑞航走立即任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個龐大的公司集團扭虧為贏，獲得生機。北歐聯(lián)航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，由于他并不是一個十全十美的人，在他身上，優(yōu)點和缺陷并存，有時缺陷還非常突出。就個人作風而言，卡爾森自稱是個“有表現(xiàn)癖”的好出風頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對他動輒對報界發(fā)表談話的夸夸其談的作風大為不滿。他曾規(guī)定將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的國情，結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會的第一副董事長反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營管理方面的杰出才干，北歐聯(lián)航的董事們還是樂意讓卡爾森出任總經(jīng)理，但是也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。問題：1．結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)重要涉及哪些方面?(8分)2．結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具有哪些條件?(?分)

中央廣播電視大學(xué)2023—2023學(xué)年度第一學(xué)期“開放本科”期末考試會計學(xué)專業(yè)管理學(xué)基礎(chǔ)試題答案及評分標準(供參考)2023年1月一、單項選擇(請從所給出的四個選項中，選擇一個對的答案的字母填入括號。每小題2分，共20分)1．C2．D3．C4．A5．B6．D7．B8．C9．C10．A二、判斷正誤(下列各題有對有錯，對的劃√；錯的劃X并改正。每小題2分，共20分)1．X這就形成了非正式組織。2．√3．X德魯克認為科學(xué)管理理論重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，行為科學(xué)偏重于對職工思想與行為的研究，而目的管理理論可以將兩者有機結(jié)合起來。4．X具有共同情感的團隊。5．√6．X則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。7．X根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會減少以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以提高工作的積極性。8．√9．X產(chǎn)品質(zhì)量控制是公司為生產(chǎn)合格產(chǎn)品。10．X公司與股東的關(guān)系是重要的內(nèi)部關(guān)系。三、簡答題(每小題6分，共30分)1．何謂公司文化?它由哪幾部分組成?公司文化是公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成：(1)公司精神。公司精神是公司文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、抱負和信仰等。(2)制度文化。是公司文化的中間層，是把公司精神和物質(zhì)文化兩者聯(lián)系起來，使公司文化制度化、規(guī)范化的行為準則。(3)物質(zhì)文化。它是公司文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是公司文化外在形象的具體體現(xiàn)。2．授權(quán)的原則有哪些?(1)因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)時應(yīng)依被授權(quán)者的才干和知識水平的高低而定。(2)明確責任。授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目的及權(quán)責范圍。(3)不越級授權(quán)。越級授權(quán)必然導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)的被動。不利于發(fā)揮他們的積極性。(4)要適度授權(quán)。授權(quán)過少，往往下屬的權(quán)力過小，積極性受到挫折，達不到授權(quán)的效果；授權(quán)過度，等于放棄權(quán)力，導(dǎo)致工作雜亂無章，甚至失去控制。3．對于一個組織來說，實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制必須具有的條件。(1)較高素質(zhì)的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進行進一步細致的思考，也很少有機會和別人一起分析討論，經(jīng)常依靠自身的知識、能力和經(jīng)驗，甚至是“直覺”，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。需要管理人員具有較高的素質(zhì)。(2)下屬人員的積極參與?，F(xiàn)場發(fā)生的問題經(jīng)常是程序化的，多數(shù)操作性較強，注重問題的細枝末節(jié)。管理者在按照計劃對下屬實行控制過程中，必須多聽取下屬人員特別是一線人員的意見和建議。(3)適當?shù)氖跈?quán)。在現(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應(yīng)當也不能事事都向上級請示，以免導(dǎo)致工作中斷和貽誤戰(zhàn)機。所以，提負現(xiàn)場控制責任的管理人員應(yīng)當擁有相應(yīng)的職權(quán)。(4)層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。一個管理組織中，也許同時存在多個管理層級，有效的現(xiàn)場控制必然由最熟悉情況的管理人員實行，這樣才干保證全面進一步了解問題并提出最為切實可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級管理。4．預(yù)算的種類有多少?依據(jù)不同的分類標準，預(yù)算可以區(qū)分為不同的類別，重要有如下幾種：(1)剛性預(yù)算與彈性預(yù)算。按預(yù)算控制的力度，可以將預(yù)算區(qū)分為剛性預(yù)算和彈性預(yù)算。剛性預(yù)算，指在執(zhí)行進程中沒有變動余地或者變動余地很小的預(yù)算。彈性預(yù)算，指預(yù)算指標留有一定的調(diào)整余地，有關(guān)的當事人可以在一定的范圍內(nèi)靈活執(zhí)行預(yù)算擬定的各項目的和規(guī)定。(2)收入預(yù)算與支出預(yù)算。收入預(yù)算，是對組織活動未來的貨幣收入進行的預(yù)算。支出預(yù)算，是對組織活動未來支出進行的預(yù)算。(3)總預(yù)算與部門預(yù)算?？傤A(yù)算，是指以組織整體為范圍，涉及組織收入或者支出項目總額的預(yù)算。部門預(yù)算，是指各部門在保證總預(yù)算的前提下，根據(jù)本部門的實際情況安排的預(yù)算。5．簡述沖突的二重性理論。在傳統(tǒng)意義上，沖突對組織是不利的，必須加以克服。從20世紀40年代開始，人們對沖突的結(jié)識有所變化，即組織中的沖突是不可避免的，所以應(yīng)當接納它。此外，還發(fā)現(xiàn)沖突有時能給組織帶來好處。直到今天，這種觀點發(fā)展成為沖突的二重性理論。今天的沖突理論認為，沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)；沒有沖突的組織將表現(xiàn)為呆滯，對環(huán)境變化適應(yīng)慢和缺少創(chuàng)新精神，因而績效也不會是最佳的；而存在一定水平的沖突，可以促進組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高?；谶@種結(jié)識，管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充足發(fā)揮其積極的一面。四、論述題(15分)試述直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點及其優(yōu)缺陷。直線職能制又稱為U型結(jié)構(gòu)。它是以權(quán)力集中于高層為特性的組織結(jié)構(gòu)。它的基本特性在于，公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，每個部門或系統(tǒng)均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理，所以這一結(jié)構(gòu)又叫“功能形垂直結(jié)構(gòu)”。U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，由于是垂直領(lǐng)導(dǎo)，有助于公司集中有限的資源，按總體設(shè)想，投資到最有效的項目上去。同時這種結(jié)構(gòu)尚有助于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)，這一點對于縱向一體化的產(chǎn)品相關(guān)度很高的公司來說，特別重要。但是，隨著公司規(guī)模的擴大，U型結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)公司的發(fā)展和市場競爭的需要，其缺陷也逐漸暴露出來，即高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于平常經(jīng)營活動，過多地涉人原本應(yīng)是中層管理者的范圍，疏于考慮公司長遠的發(fā)展戰(zhàn)略；同時，由于行政機構(gòu)越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，形成體制僵化，管理成本上升。事業(yè)部制，又稱M型組織結(jié)構(gòu)。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下接產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場劃分的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售的相對獨立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部是總公司控制下的利潤中心，下設(shè)自己的職能部門，如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財務(wù)等等，獨立核算，自負盈虧。M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于：(1)權(quán)力下人，有助于最高管理層擺脫平常行政事務(wù)，集中精力研究公司的大政方針和戰(zhàn)略問題。(2)各事業(yè)部獨立核算，能充足發(fā)揮部門管理的積極性、積極性和發(fā)明性。(3)各事業(yè)部之間的競爭有助于提高公司的整體效率。(4)便于培訓(xùn)管理人才。M型組織結(jié)構(gòu)還存在許多問題。比如，在上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)立職能機構(gòu)，容易導(dǎo)致機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增長；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大，等等。五、案例分析(15分)1．北歐聯(lián)航