2023年高級人力資源管理師教材要點(diǎn)整理

高級人力資源管理師教材要點(diǎn)整理HYPEＲＬINK""＼t"＿blank"高級人力資源管理師，ＨYPERLINＫ""＼t"_ｂｌank"教材要點(diǎn)依據(jù)：勞動(dòng)部全國統(tǒng)考一級指定講義（注意，不是教材，一級統(tǒng)考沒有教材的)

?第一章

第一節(jié)工作分析?工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（涉及訪談、問卷調(diào)查等)對組織內(nèi)特定職位進(jìn)行分析，擬定該職位的重要信息（涉及職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本規(guī)定等）的過程。?工作分析的過程（6個(gè)環(huán)節(jié)）：

1)擬定目的;2）收集信息；3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代表性）;4）進(jìn)行分析(由人力資源工作者進(jìn)行、職位功能3６０度評價(jià))；５)核對信息；6）撰寫說明書。?常用的工作分析方法：

1）現(xiàn)場觀測法;２)工作日記法；3）訪談法；４）問卷法;5）綜合分析法。?常用工作分析問卷：?1)職位分析問卷（PAQ,PositionAｎａlysisQueｓtiｏnnaire)

共涉及１94個(gè)項(xiàng)目?

a）構(gòu)成(6個(gè)部分):信息輸入、心智活動(dòng)、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特性。

b)優(yōu)點(diǎn)：能通過記錄分析給被調(diào)查職位擬定一個(gè)量化的分?jǐn)?shù),便于對各職位進(jìn)行比較分析。?

c)缺陷:對管理和專業(yè)性強(qiáng)職位局限性;分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項(xiàng)目的區(qū)別不夠明確。

ｄ)合用范圍:技術(shù)和半技術(shù)性工作。?5)0*ＮET工作分析問卷

ａ)構(gòu)成(6個(gè)方面)工作者特性、工作者規(guī)定、職業(yè)規(guī)定、經(jīng)驗(yàn)規(guī)定、職業(yè)性質(zhì)、職業(yè)特定規(guī)定。

第二節(jié)勝任特性評估

1、研究的三種思緒：1)差異心理學(xué)研究；２）教育和行為學(xué)研究；3)工業(yè)與組織心理學(xué)研究。?2、勝任特性是指“能將某一工作(或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人的潛在特性,它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能。這一基本概念涉及三個(gè)方面：深層次特性、引起或預(yù)測優(yōu)劣勢績效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標(biāo)。?深層次特性：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時(shí)間的穩(wěn)定性,可以預(yù)測多種情景或工作中人的行為。?自上至下涉及：技能、知識、社會角色、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)。?因果關(guān)聯(lián)：指勝任特性能引起或預(yù)測行為和績效。?參照效標(biāo):衡量某特性品質(zhì)預(yù)測現(xiàn)實(shí)情境中工作優(yōu)劣的效度標(biāo)準(zhǔn),它是勝任特性定義中最為關(guān)鍵的方面。?3、勝任特性的種類：?1)基準(zhǔn)性勝任特性:完畢工作所必需的普通素質(zhì)；

2)鑒別性勝任特性：它是區(qū)分績效優(yōu)秀者與普通者的勝任特性;共分6類:成就特性、助人/服務(wù)特性、影響特性、管理特性、認(rèn)知特性、個(gè)人特性。

4、勝任特性模型的建構(gòu)?勝任特性模型：擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具有的勝任特性和總和，即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些規(guī)定結(jié)合起來的勝任特性結(jié)構(gòu)

勝任特性模型建構(gòu)的五環(huán)節(jié)：

１）定義績效標(biāo)準(zhǔn)：(1)抱負(fù)的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是“硬”指標(biāo);(2）指標(biāo)可以采用讓上級提名,同事、下屬和客戶評價(jià)的方法來擬定。

2）擬定效標(biāo)樣本：根據(jù)已經(jīng)擬定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組。

3）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特性的數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)的重要方法有BEＩ行為事件訪談、專家小組、36０度評價(jià)、問卷調(diào)查、勝任特性模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀測。?4)分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特性模型?5）驗(yàn)證勝任特性模型:（１）選取第二個(gè)效標(biāo)樣本,（２)針對勝任特性編制評價(jià)工具來評價(jià)第二個(gè)樣本在上述勝任特性模型中的關(guān)鍵勝任特性,即考察“構(gòu)念效度”，（３）使用行為事件訪談法或其它測驗(yàn)進(jìn)行選拔,或任用勝任特性模型進(jìn)行培訓(xùn),然后跟蹤這些人,考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更杰出,即考察“預(yù)測效度”。八個(gè)方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分析、人員選拔、薪酬管理、績效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、變革創(chuàng)新

第二章人力資源規(guī)劃?第一節(jié)組織戰(zhàn)略與人力資源管理

組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織戰(zhàn)略。?1、兩種公司競爭戰(zhàn)略的對比分析?技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則,力求以最小成本,取得最大產(chǎn)量,通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率,并且是自上而下推動(dòng)的。以職能組織為中心,重要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師,形成有形資產(chǎn)的積累。?人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略:以工作地的人力資源為對象，適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，注重人的潛能開發(fā)，調(diào)動(dòng)人的積極性,它是自下而上推動(dòng)的。以團(tuán)隊(duì)為中心,依靠作業(yè)小組長和操縱者,鼓舞員工的士氣,建立了融洽的勞動(dòng)關(guān)系。?2、公司競爭策略的擬定

１）產(chǎn)品便宜競爭策略:憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇?cái)務(wù)實(shí)力，大幅提高生產(chǎn)力。?合用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目的的公司。?風(fēng)險(xiǎn):技術(shù)的迅速變化;注重成本控制,忽視消費(fèi)者的偏好;專業(yè)性強(qiáng)，適應(yīng)性差；勞動(dòng)關(guān)系緊張；依賴于先發(fā)制人的策略。

２）產(chǎn)品獨(dú)特性競爭策略:以獨(dú)特產(chǎn)品占領(lǐng)市場。涉及創(chuàng)新性產(chǎn)品和高品質(zhì)產(chǎn)品兩種形式。優(yōu)點(diǎn)：滿足特定需要，減少價(jià)格敏感性；溢價(jià)補(bǔ)償成本;討價(jià)還價(jià)能力;防止替代產(chǎn)品的威脅。?３、公司競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn):兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。

４、公司競爭策略的支撐點(diǎn)：公司文化、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力和人力資源管理制度。?公司戰(zhàn)略目的的內(nèi)化是員工行為的先決條件。

影響公司發(fā)展的重要因素:人力資本(智力資本)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)位、財(cái)務(wù)實(shí)力等等。

影響員工個(gè)人發(fā)展的因素:心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮限度、滿意限度等等。

第二節(jié)組織設(shè)計(jì)?1、公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系。?體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)指揮得力、橫向縱向關(guān)系協(xié)調(diào)、層級信息溝通順暢、激勵(lì)員工積極參與”和科學(xué)化原則。?公司戰(zhàn)略目的

公司資源配置

公司組織結(jié)構(gòu)?公司組織設(shè)立應(yīng)充足發(fā)揮內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：指揮計(jì)劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng);

調(diào)整好四個(gè)層面：決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層。?體現(xiàn)三個(gè)原則:?1)以系統(tǒng)為主,以功能為輔的原則；?2）以效率為主,以結(jié)構(gòu)為輔的原則；

3)以工作為主，層次為輔的原則。?２、組織設(shè)計(jì)與員工行為

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成功與否的關(guān)鍵之一，在于是否有效的挖掘了員工的潛力,調(diào)動(dòng)了人們的工作積極性。?3、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容?重要涉及：職能分析和工作崗位設(shè)計(jì)、部門化和部門設(shè)計(jì)、管理層次和管理幅度的分析及設(shè)計(jì)、決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì)、組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)、控制系統(tǒng)(信息、績效管理、薪酬激勵(lì)制度等）的設(shè)計(jì)、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。?4、組織設(shè)計(jì)原則?1)任務(wù)與目的明確;2)專業(yè)分工與協(xié)作;３)指揮統(tǒng)一；4)管理幅度有效；5）權(quán)責(zé)利相結(jié)合;6）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合；7）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)。?第三節(jié)公司人力資源管理制度規(guī)劃

1、公司人力資源管理制度規(guī)劃的基本規(guī)定?1)將員工與公司的利益緊密地結(jié)合在一起,促進(jìn)員工與公司共同發(fā)展;

2）從公司內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合公司特點(diǎn)的人力資源管理制度體系；?３)公司人力資源管理制度體系應(yīng)當(dāng)在有所創(chuàng)新,有所前進(jìn)；

4）公司人力資源管理制度必須在國家勞動(dòng)保障和人事法律法規(guī)的大框架內(nèi)進(jìn)行。?5)公司人力資源管理制度規(guī)劃必須與公司集體協(xié)議保持協(xié)調(diào)一致；

6)必須重視管理制度信息的采集、溝通與解決，保持規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性。

第四節(jié)審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算?1、審核的基本程序

審核項(xiàng)目:工資項(xiàng)目、社保福利項(xiàng)目和其他項(xiàng)目。

1）審核下一年度的人力資源管理費(fèi)用預(yù)算。

檢查項(xiàng)目是否齊全;注意國家政策變化。

2、審核的基本規(guī)定?１）保證人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性。?（1）關(guān)注ZＦ有關(guān)部門發(fā)布的年度公司工資指導(dǎo)線。

基準(zhǔn)線、預(yù)警線、控制下線。?

3)預(yù)算人力資源管理費(fèi)用?兩種模式：收入－利潤=成本

收入－成本=利潤

人力資源管理費(fèi)用是公司管理費(fèi)用的直接成本

3、審核人力資源管理部門的費(fèi)用預(yù)算?原則:分頭預(yù)算、總體控制、個(gè)案執(zhí)行第三章：招聘與配置

第一節(jié):招聘的環(huán)境分析

1、招聘外部環(huán)境分析?1）技術(shù)的變化。技術(shù)的變革與新技術(shù)的采用會引起人員需求的變化；技術(shù)的變革也使得需要運(yùn)用新技術(shù)進(jìn)行工作的崗位出現(xiàn)人員空缺。

2）產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況

市場狀況對用工量的影響；市場預(yù)期對勞動(dòng)力供應(yīng)的影響;市場狀況對工資的影響。?3)勞動(dòng)力市場?市場的供求關(guān)系（需求約束型勞動(dòng)力市場、資源約束型勞動(dòng)力市場）；市場的地理范圍。?4）競爭對手（招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等)

2、招聘內(nèi)部環(huán)境分析

1）組織戰(zhàn)略：相應(yīng)聘者提出了技能規(guī)定，并且規(guī)定應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特性與組織文化相吻合。

2）職位的性質(zhì):職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)、職位的發(fā)展和晉升機(jī)會。

3）組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐:人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。?第二節(jié)招聘規(guī)劃與吸引策略?

通常單位吸引人的優(yōu)勢：

1）高工資和福利；2）良好的組織形象;３）單位和職位的穩(wěn)定性和安全感；4)工作自身的成就感;5)更大的責(zé)任或權(quán)力;６）工作和生活之間的平衡。

吸引人才的策略：1）與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持緊密聯(lián)系;２)留意建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)(集會上發(fā)名片等)；3）向應(yīng)聘者介紹公司的真實(shí)信息（防止過高或過低的盼望）;4)運(yùn)用便宜的“廣告”機(jī)會（贈(zèng)送印有單位網(wǎng)址的紀(jì)念品);５)營造尊重人才的氛圍（宣傳重視人才的理念)；6)巧妙地得到候選人的名單（班級通信錄等）。?第三節(jié)選拔與評估?1、職業(yè)心理測試

１)特點(diǎn)：代表性測定、間接性測定、相對性測定、標(biāo)準(zhǔn)化測定。?2）心理測試的種類

能力測試：通過對人的非生活經(jīng)驗(yàn)積累而形成的能力來預(yù)測被測試者在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃?。分為一般能力（智?測試和特殊能力(能力傾向)測試。?國內(nèi)外有影響的的智力測試有：比奈-西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多。

特殊能力測試的目的在于評價(jià)個(gè)體在某方面的發(fā)展?jié)撃?，特別適應(yīng)于缺少經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者。目前應(yīng)用的有:一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機(jī)械傾向測試、文書傾向測試等。?人格測試：用于測量性格、氣質(zhì)等方面的個(gè)性心理特性。常用的有兩種:自陳量表和投射技術(shù)。?常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯－布雷格斯類型指示量表、教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指導(dǎo)探索。

影響最大的是美國心理學(xué)家霍蘭德的“教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指導(dǎo)探索”。提出人格提成6種：現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型、常規(guī)型。

分析:1)看藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實(shí)型的差距是否較大。２)將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。3)針對得分最低的人格特性提出問題，提出征詢意見。?投射測試涉及羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。

愛好測試：愛好測試重要測查人在職業(yè)選擇時(shí)的價(jià)值取向。對預(yù)測銷售人員的可培?訓(xùn)限度及職業(yè)潛力有較高效度;對管理人員、工藝師、駕駛員的預(yù)測亦有中檔水平的效度。?學(xué)業(yè)成就測試:測試通過訓(xùn)練所獲得的知識、技能和成就。適應(yīng)于選拔專業(yè)人員、?科研人員和技術(shù)性人員。

3）心理測試的衡量標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)化：測試題目的標(biāo)準(zhǔn)化；施測的標(biāo)準(zhǔn)化;評分的標(biāo)準(zhǔn)化；分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化。

效度:重要方法有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。

信度：衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)。假如測試結(jié)果穩(wěn)定、可靠，則重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高。

常模:一組具有代表性的被測試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，涉及它的集中趨勢(通常用平均數(shù)表達(dá)）和離散趨勢（通常用標(biāo)準(zhǔn)差表達(dá))。它能說明某一測試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對于同類被測試者所處的水平。

4）心理測試的選用規(guī)定

時(shí)間：過長,易引起受測者的疲勞和反感且給具體實(shí)行帶來困難。?費(fèi)用：在不損害測試準(zhǔn)確性和有效性的前提下，盡也許選用質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、耗時(shí)少的測試。

實(shí)行:除非專業(yè)人員足夠,一般選用簡樸并易執(zhí)行的測試為宜。?表面效度：指測試看起來是什么,顯示太淺顯或太深?yuàn)W,受測者不會誠心合作，?測試結(jié)果:一些必須由專家解釋或應(yīng)用,另一些也許人人能懂。

５)使專心理測試的規(guī)定

（1）要對使專心理測試的人進(jìn)行專門訓(xùn)練;?（2)要將心理測試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合；?（3）要妥善保管好心理測試結(jié)果；

（4)要做好使專心理測試方法的宣傳。?2、結(jié)構(gòu)化面試

1）結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計(jì)

（1)分析崗位規(guī)定,建立測評要素體系(關(guān)鍵事件訪談)?（２)擬定題目構(gòu)成,設(shè)計(jì)編排面試題目?智能型、情境型、行為型、投射型?（3)明確評分標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃測評實(shí)行過程?2)結(jié)構(gòu)化面試的準(zhǔn)備

材料準(zhǔn)備:面試人員情況一覽表、面試評分表、面試題本、面試評分對照表。

環(huán)境規(guī)定：考場相對獨(dú)立、安靜、不受外界干擾。

人員準(zhǔn)備：一般主考官1名、考官６人、核分員１名、引導(dǎo)員1名,其中面試考官由3種人組成：人力資源部門主管、用人部門主管、人事測評專家。?3)結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)行技巧

掌握面試程序的技巧；?與考生建立信任的技巧；?把握時(shí)間進(jìn)度的技巧；

提問、追問和插話的技巧;?避免評分誤差的技巧：測評人員要反復(fù)理解試題的意圖和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的含義;要從測評全過程的角度對測評要素進(jìn)行全面的評價(jià);要注意運(yùn)用多種感觀觀測考生的動(dòng)作、姿態(tài)和表情等非語言行為；不要逐題對號評價(jià)；最終評價(jià)時(shí),應(yīng)考慮考生在有關(guān)測評要素中的整體表現(xiàn)。

認(rèn)知偏差涉及：第一印象、順序效應(yīng)、評價(jià)趨勢、光環(huán)效應(yīng)、從眾影響。?

3、評價(jià)中心技術(shù)?

1）評價(jià)中心的特點(diǎn)?針對性：有針對性地模擬特定的工作條件和環(huán)境，在工作情景和壓力下實(shí)行測評。

綜合性:將各種人才測評方法互相結(jié)合在一起；?動(dòng)態(tài)性：將受測者置于一個(gè)動(dòng)態(tài)的模擬工作情景中,規(guī)定其在一定期限和情景壓力下做出決策。

高效性：其預(yù)測結(jié)果與事實(shí)的吻合限度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他測評方法。?２）評價(jià)中心的測試方法?文獻(xiàn)筐解決:考察計(jì)劃、決策能力；考證維度有個(gè)人自信心、公司領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)傾向和信息敏感性。?無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：考察個(gè)人交往技能、領(lǐng)導(dǎo)技能和個(gè)人的影響力;維度有積極性、宣傳鼓勵(lì)與說服力、口頭溝通能力、企劃能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力。?尚有角色扮演、案例分析、模擬面談、公文寫作、演講等方法。

4、背景調(diào)查

通常是用人單位通過第三方相應(yīng)聘者的情況進(jìn)行了解和驗(yàn)證。?原則：1)只調(diào)查與工作有關(guān)的情況,并以書面形式記錄;２）重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核算;3）慎重選擇“第三者”;4）估計(jì)調(diào)查材料的可靠限度;5)運(yùn)用結(jié)構(gòu)化表格,保證不會漏掉重要問題。?第四節(jié)錄用決策和招聘評估?1、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補(bǔ)償式。?2、錄用決策技巧:?1)基于勝任特性的錄用決策：不易培養(yǎng)的勝任特性;未來需要的勝任特性；適合組織文化建設(shè)的勝任特性;強(qiáng)調(diào)被招聘人員勝任特性的互補(bǔ)性。?2)錄用決策值得注意的問題：職得其人與過度勝任;當(dāng)前需要與長遠(yuǎn)需要;工作熱情與能力合用性;組織發(fā)展階段與用人策略;班子搭配與個(gè)體心理特性的互補(bǔ)性。特性鮮明與寬容局限性

3、招聘評估方法

招聘評估涉及兩個(gè)方面的評估:招聘結(jié)果評估與招聘過程評估。?招聘結(jié)果評估：數(shù)量和質(zhì)量評估;成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益／成本比)。?招聘過程評估：評估準(zhǔn)備工作的充足性；評估招募工作的有效性；評估選拔工具的預(yù)測性;評估選拔程序的合理性;評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協(xié)調(diào)性。第四章培訓(xùn)與開發(fā)

第一節(jié)公司培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)?1、培訓(xùn)的學(xué)習(xí)理論?條件反射理論:也稱經(jīng)典性條件反射理論，俄國生理學(xué)家巴甫洛夫提出，學(xué)習(xí)在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。?強(qiáng)化理論:也稱操作性條件反射理論,由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)建并發(fā)展，它認(rèn)為學(xué)習(xí)是在反映與獎(jiǎng)賞(或處罰）之間建立聯(lián)系的過程。

社會學(xué)習(xí)理論:班杜拉認(rèn)為，學(xué)習(xí)不一定是聯(lián)結(jié)的結(jié)果,個(gè)體可以通過觀測、模仿別人的行為進(jìn)行學(xué)習(xí)。70年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基礎(chǔ)的?？送咛刂赋?，社會學(xué)習(xí)理論與其他學(xué)習(xí)理論的最大區(qū)別是，它一方面改變的是人的行為，通過行為的改變而導(dǎo)致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)理論恰恰相反，他們一方面改變的是人的態(tài)度，通過態(tài)度的變化促進(jìn)行為的改變。?目的設(shè)定理論：源于美國管理心理學(xué)家德魯克創(chuàng)建的目的管理法。?目的設(shè)定理論最大的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)個(gè)體的積極性。

培訓(xùn)遷移及其測定：指個(gè)體在工作實(shí)踐中對培訓(xùn)中所學(xué)的知識和技能的應(yīng)用限度。?組織實(shí)行培訓(xùn)的最終目的在于所獲得的知識技能盡也許在實(shí)際工作中得到應(yīng)用。

培訓(xùn)設(shè)計(jì)、受訓(xùn)者特性和工作環(huán)境是影響培訓(xùn)遷移的三個(gè)最重要因素。

2、培訓(xùn)的基本過程：涉及培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)行過程，最后對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估。?3、對組織人力資源現(xiàn)狀的評價(jià)與分析?1)考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所規(guī)定的人力資源供應(yīng)。?２)考察組織可以獲得的人力資源供應(yīng)及其對人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展需求。?3)評價(jià)與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標(biāo)。

第二節(jié)指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)行?１、設(shè)計(jì)培訓(xùn)教育發(fā)展系統(tǒng)

1)明確教育培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思緒?戰(zhàn)略導(dǎo)向：員工培訓(xùn)的總體方向；對各種變動(dòng)因素的評估;培訓(xùn)的基本方法；臨時(shí)性靈活措施的安排;對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估,必要時(shí)對培訓(xùn)方案進(jìn)行修改。?政策保證:公司應(yīng)有自上而下的明確的培訓(xùn)政策。

組織支持：組織支持貫穿于培訓(xùn)的全過程,獲得組織支持是保證培訓(xùn)活動(dòng)取得成功的關(guān)鍵。

2）公司教育培訓(xùn)系統(tǒng)的構(gòu)成?3)公司教育培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng)有6個(gè)系統(tǒng)或制度影響訓(xùn)練效果1、訓(xùn)練指導(dǎo)系統(tǒng)2、全面教育訓(xùn)練系統(tǒng)3、動(dòng)機(jī)與態(tài)度4、管理者的支持角色５、政策與程序６、沖突與調(diào)適。

2、指導(dǎo)執(zhí)行人力資源開發(fā)計(jì)劃

1)擬定培訓(xùn)者角色及其職能?培訓(xùn)文化淡薄階段,培訓(xùn)工作者承擔(dān)實(shí)行者職能；培訓(xùn)文化發(fā)展階段，培訓(xùn)工作者既是公司戰(zhàn)略促進(jìn)者又是培訓(xùn)實(shí)行者；培訓(xùn)文化成熟階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)戰(zhàn)略促進(jìn)者職能。

三種培訓(xùn)模式的比較培訓(xùn)模式一培訓(xùn)需求分析-培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)－培訓(xùn)計(jì)劃制訂-培訓(xùn)實(shí)行－培訓(xùn)效果評估-培訓(xùn)需求分析?4)建立動(dòng)態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓(xùn)信息(同行業(yè)競爭對手的培訓(xùn)信息、專業(yè)培訓(xùn)顧問公司的培訓(xùn)信息、專業(yè)培訓(xùn)顧問的信息、現(xiàn)代高新科技的發(fā)展信息、與培訓(xùn)工作關(guān)系較為密切的現(xiàn)代管理學(xué)、心理學(xué)、教育學(xué)、國家有關(guān)培訓(xùn)發(fā)展方面的政策變化等）。

內(nèi)部培訓(xùn)信息。

3、保證實(shí)行規(guī)劃所具有的資源?涉及人、財(cái)、物、時(shí)間和信息等。?第三節(jié)培訓(xùn)評估

１、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的要素?對照組:對照組學(xué)員與實(shí)驗(yàn)組學(xué)員具有相同特點(diǎn)，但并不參與將要評估的人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目。?評估手段的時(shí)間選擇:?事前測試：1)當(dāng)事前測試影響學(xué)員的業(yè)績表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)當(dāng)避免進(jìn)行事前測試；2)當(dāng)事前測試沒有什么意義時(shí)，要避免使用；3)事前測試與事后測試的內(nèi)容要一致或大體相同，所設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一個(gè)共同的基礎(chǔ),以便對比;4）事前測試與事后測試應(yīng)當(dāng)在同樣的或類似的條件下進(jìn)行。

在項(xiàng)目實(shí)行過程中的評測:可以衡量培訓(xùn)目的的進(jìn)展情況,也可以獲得有關(guān)部門的反饋信息，經(jīng)便做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。?多重測評：了解培訓(xùn)項(xiàng)目前后某些趨勢的變化情況,對做出預(yù)測或比較非常重要。

培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動(dòng)的時(shí)間選擇：1）可以收集到二級評估數(shù)據(jù)，以便擬定學(xué)員對培訓(xùn)項(xiàng)目所傳授的知識或技能的撐握情況；2)對三級評估數(shù)據(jù)的跟蹤可以擬定知識和技能在實(shí)際工作中的應(yīng)用情況；３）對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時(shí)間間隔往往要比實(shí)行二級跟蹤所需要的時(shí)間間隔長（三到半年)。

影響有效性的因素:時(shí)間或歷史；測試的影響;選擇;流失率。?2、常見的培訓(xùn)評估方案常見的評估方案有：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。?非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì):無參照組（涉及單組別前測后測設(shè)計(jì)和簡樸時(shí)間序列設(shè)計(jì)）

準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì):有非隨機(jī)產(chǎn)生的參照組（涉及前測-后測對照組設(shè)計(jì)、時(shí)間序列設(shè)計(jì)對照組設(shè)計(jì)、單一后測對照組設(shè)計(jì))

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：有隨機(jī)產(chǎn)生的參照組（涉及前測-后測控制組設(shè)計(jì)、索羅門四小組設(shè)計(jì)、單一后測控制組設(shè)計(jì)、要素評估設(shè)計(jì))。

?3、選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計(jì)方案?1）一次性項(xiàng)目評估的設(shè)計(jì):當(dāng)受財(cái)務(wù)、組織、時(shí)間方面的限制,無法收集培訓(xùn)前的數(shù)據(jù)時(shí)用。只在培訓(xùn)后對該小組進(jìn)行一次評估。

２）單一小組、事前測試和事后測試的設(shè)計(jì):缺陷是事前測試的影響和外部因素的影響。?3）單一小組、多重測評的設(shè)計(jì):實(shí)驗(yàn)組又是自己的對照組。它消除了許多時(shí)間和選擇對有效性的影響，但不能避免流失率所帶來的不利影響。測評數(shù)據(jù)容易得屆時(shí)用。

4）對照組的設(shè)計(jì)：將實(shí)驗(yàn)組和對照組比較。只有通過恰當(dāng)?shù)倪x擇標(biāo)準(zhǔn)而選擇出來的兩個(gè)組的情況相同時(shí),才干使用這種設(shè)計(jì)。?5)抱負(fù)化的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：涉及三部分為對學(xué)員的隨機(jī)抽樣、對所選擇的小組進(jìn)行事前和事后測評。對照組不參與該培訓(xùn)，但接受事前和事后測評;小組B參與該培訓(xùn),只接受事后測評。對照組消除時(shí)間和流失率的影響；小組B消除事前測評對人力資源開發(fā)培訓(xùn)結(jié)果的影響。?6）只有事后測評的對照設(shè)計(jì)：是一種成本低、抱負(fù)化的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。對隨機(jī)抽樣的實(shí)驗(yàn)組和對照組,只進(jìn)行事后測評。?

5、培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)的類型培訓(xùn)評估的基本前提是對的地收集與培訓(xùn)項(xiàng)目直接相關(guān)的數(shù)據(jù)?硬性數(shù)據(jù)是那些容易收集、理性的、無爭論的事實(shí)。產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時(shí)間。?軟性數(shù)據(jù)如態(tài)度激勵(lì)、滿意度、技巧使用等。通常分為六個(gè)領(lǐng)域：工作習(xí)慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意度和發(fā)明性。?

7、明確評估工具的設(shè)計(jì)思緒：如何使用這些數(shù)據(jù)；需要什么樣的數(shù)據(jù);如何分析數(shù)據(jù)；誰將使用這些數(shù)據(jù)；評估工具是否需要測試;是否有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的評估工具;有偏見的信息將帶來什么樣的結(jié)果。?第四節(jié)職業(yè)生涯管理１）職業(yè)生涯發(fā)展理論

薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論:戴爾通和湯普生的理論:

施恩的理論:?職業(yè)選擇理論?帕森斯的人職匹配理論:了解自己;了解成功所需的條件;將上述兩條件匹配。?霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型和常規(guī)型。該理論實(shí)質(zhì)在于勞動(dòng)者與職業(yè)互相適應(yīng)。

弗羅姆的擇業(yè)動(dòng)機(jī)理論：擇業(yè)動(dòng)機(jī)＝職業(yè)效價(jià)×職業(yè)獲得概率

施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個(gè)人不得不做出職業(yè)選擇時(shí),無論如何都不會放棄的、職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀,即個(gè)人穩(wěn)定的職業(yè)奉獻(xiàn)區(qū)和成長區(qū)。職業(yè)錨可分為：技術(shù)型、管理型、發(fā)明型、自主與獨(dú)立型、安全型。?第五節(jié)個(gè)人職業(yè)管理?1、個(gè)人職業(yè)生涯管理的過程?

自我職業(yè)探索、擬定職業(yè)目的、擬定發(fā)展規(guī)劃、采用實(shí)際行動(dòng)四個(gè)過程。?２、了解自我

職業(yè)自我:與職業(yè)選擇有關(guān)的個(gè)性心理特點(diǎn),重要涉及職業(yè)價(jià)值觀、職業(yè)愛好、職業(yè)潛能等。

價(jià)值觀在職業(yè)選擇上的體現(xiàn),就是職業(yè)價(jià)值觀，也可稱之為擇業(yè)觀。工作價(jià)值觀所涉及的內(nèi)容:工作的獨(dú)立性和多樣化、工作條件、社會交往、安全和福利等。?３、了解職業(yè)?職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談。?4、職業(yè)選擇?１)職業(yè)選擇的過程：設(shè)定職業(yè)目的；實(shí)行選擇過程；職業(yè)導(dǎo)航器調(diào)查;進(jìn)行職業(yè)選擇。?2）職業(yè)技能訓(xùn)練：尋求職位空缺;簡歷和求職信的寫作技巧;面試技能訓(xùn)練。

5、生涯規(guī)劃

1）了解環(huán)境和自我,確認(rèn)生涯發(fā)展的機(jī)會；?2)選擇目的，并做好目的的溝通工作；

3）確立發(fā)展行動(dòng)的策略；

4）按目的逐步執(zhí)行實(shí)現(xiàn);

5)評價(jià)發(fā)展計(jì)劃。

第六節(jié)組織的職業(yè)管理

1、組織的職業(yè)管理任務(wù)?生涯目的;配合與選用;績效規(guī)劃與評估；生涯發(fā)展評估;工作與生涯的調(diào)適；生涯發(fā)展的支持。

3、職業(yè)生涯途徑設(shè)計(jì)

職業(yè)生涯途徑：組織為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。

1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯途徑；２)網(wǎng)狀職業(yè)生涯途徑；3）橫向職業(yè)途徑;４)雙重職業(yè)途徑。?4、分階段的組織征詢?1）進(jìn)入組織階段:選好第一任主管,宣傳公司文化和組織價(jià)值觀，使新員工認(rèn)同。

2）初期職業(yè)發(fā)展階段:發(fā)現(xiàn)員工才干,幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。?3）中期職業(yè)發(fā)展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者探索性的職業(yè)工作。此外,可以嘗試工作輪換、進(jìn)行繼續(xù)教育和培訓(xùn),賦予員工以良師益友角色,提供合適的職業(yè)機(jī)會，改善工作環(huán)境和條件，增長報(bào)酬福利，實(shí)行靈活動(dòng)機(jī)管理方式。

解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動(dòng);充實(shí)工作內(nèi)容;探索性職業(yè)發(fā)展。?4）職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安頓職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學(xué)會如何應(yīng)付“空巢”。?5、組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持?１)提供自我評估工具和交流機(jī)會;

２)為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯/職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心);?3)建立職業(yè)指導(dǎo)和評價(jià)中心(評價(jià)中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃)；?4)實(shí)行職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目(工作輪換、運(yùn)用人力資源發(fā)展項(xiàng)目對員工培訓(xùn)、建立師徒指導(dǎo)關(guān)系)；?第五章第一節(jié)績效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)?1、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)?績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成,一般涉及：

1)績效管理的地位、作用、建立因素;?2)績效管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)立，機(jī)構(gòu)的職責(zé)、工作范圍和分工；

3）績效管理不同對象的參與者;?4)績效管理的目的、程序和環(huán)節(jié)；

5)考證指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)體系的規(guī)定；

6）考證的類別、方法、期限等規(guī)定;

7）績效管理對員工申訴的管理辦法；

8)考證結(jié)果應(yīng)用的原則和范圍及配套措施;

９)績效管理總結(jié)的規(guī)定;

1０)對績效管理制度的解釋、實(shí)行和修改等問題的說明。

績效管理程序的設(shè)計(jì)分為總流程設(shè)計(jì)和具體考證程序設(shè)計(jì)兩種?？偭鞒淘O(shè)計(jì)成準(zhǔn)備階段、實(shí)行階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。

第二節(jié)績效管理的實(shí)行

績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)過程,它涉及四個(gè)環(huán)節(jié)：目的設(shè)計(jì)(結(jié)果目的、行為目的）、過程指導(dǎo)(激勵(lì)、輔導(dǎo)、反饋）、考評反饋（結(jié)果考評、行為評價(jià)、績效面談）、激勵(lì)發(fā)展（薪酬調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展）。?一、目的設(shè)計(jì)

1、公司績效管理目的系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

1）設(shè)計(jì)原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；形成整合的系統(tǒng)；體現(xiàn)公司成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。?3)設(shè)計(jì)方法：?平衡計(jì)分卡:從財(cái)務(wù)、顧客、公司內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度考評組織的績效。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerｆormaｎceIｎdicaｔｉonKPI）：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)立、取樣、計(jì)算、分析。衡量流程績效的一種目的式量化管理指標(biāo)，是把公司戰(zhàn)略目的分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。

２、結(jié)果的目的設(shè)計(jì)?結(jié)果目的:員工在特定的環(huán)境下必須達(dá)成的階段性結(jié)果。?基于結(jié)果的目的設(shè)計(jì)原則：?１)自上而下，達(dá)成一致（員工參與和達(dá)成一致是目的設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵)；2)工作目的和發(fā)展目的；

3）及時(shí)反饋；4)SMART原則(好的目的有三個(gè)特性:目的是具體的；目的應(yīng)有可測量的結(jié)果；個(gè)人目的與組織目的保持一致。SMARＴ原則：S－Sｐecｉal,工作目的應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)確界定的；M-Measuｒeabｌe,工作目的應(yīng)當(dāng)是可測量和評價(jià)的;A－Agrｅe(cuò)ｄ,工作目的應(yīng)當(dāng)是雙方認(rèn)可的;R-Realiｔic,工作目的應(yīng)當(dāng)是可達(dá)成且可觀測的；T－Timed,工作目的應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的)。

3、行為的目的設(shè)計(jì)?鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效。

任務(wù)績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容;關(guān)系績效涉及:自愿完畢本職工作以外的任務(wù);在必要時(shí)，投入更多的熱情和努力以完畢工作任務(wù)；幫助別人并與別人合作;即使給個(gè)人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認(rèn)可、支持和保護(hù)目的。

基于勝任特性的行為規(guī)定：員工能表現(xiàn)出勝任特性所界定的好的行為，就能取得好的績效。

4、目的設(shè)計(jì)的過程?基本環(huán)節(jié)涉及：澄清崗位職責(zé)、溝通工作重點(diǎn)、設(shè)定考評指標(biāo)、與員工達(dá)成一致。?１)澄清崗位職責(zé)：明確崗位的工作職責(zé),即崗位責(zé)任說明書中已經(jīng)明確界定的責(zé)任。

2）溝通工作重點(diǎn)：將公司的工作重心貫徹為本部門的行動(dòng)計(jì)劃；將部門的行動(dòng)計(jì)劃貫徹為個(gè)人的工作目的；將內(nèi)部和外部客戶的需求貫徹為個(gè)人的工作目的；將崗位職責(zé)和目的分解結(jié)果進(jìn)行綜合。?3)設(shè)定考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn):考評標(biāo)準(zhǔn)涉及數(shù)量、成本、質(zhì)量、時(shí)間和行為。?４）與員工達(dá)成一致:向員工概述績效管理目的設(shè)計(jì)的目的，鼓勵(lì)員工參與并提出建議，和員工就每一項(xiàng)考評目的進(jìn)行討論并達(dá)成一致，就行動(dòng)計(jì)劃、所需的支持和資源達(dá)成共識，隊(duì)討論的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。?二、過程指導(dǎo)

1、過程指導(dǎo)的重要環(huán)節(jié)

1)明確績效標(biāo)準(zhǔn)：?２)績效監(jiān)控：

３)進(jìn)展回顧:其目的：保證不偏離績效和發(fā)展計(jì)劃的目的和目的;在業(yè)務(wù)變化時(shí)回顧目的和計(jì)劃;討論對績效和發(fā)展計(jì)劃應(yīng)做的必要調(diào)整；假如有必要,應(yīng)制定改善計(jì)劃。?2、過程指導(dǎo)方法

激勵(lì):。?反饋:正面反饋真誠和具體，負(fù)面反饋要善意務(wù)實(shí)和客觀

輔導(dǎo):涉及輔導(dǎo)方法和征詢方法。?三、考評反饋

涉及準(zhǔn)備、考評和評價(jià)、面談三個(gè)環(huán)節(jié)。

準(zhǔn)備：

管理者的準(zhǔn)備:查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn)；應(yīng)用３６０度反饋評價(jià)問卷或者其他調(diào)查方法搜集員工的表現(xiàn)情況;根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn),為員工工作成果和表現(xiàn)評分；為員工下一階段工作設(shè)定目的；提前一周告訴員工面談的內(nèi)容，并告知員工做好面談準(zhǔn)備。?員工的準(zhǔn)備:查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，檢查完畢情況;查閱前期設(shè)定的工作目的,審閱自己的行為表現(xiàn);給自己的工作成果和表現(xiàn)評分；為下一階段的工作設(shè)定目的。

考評和評價(jià)：?注意問題：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和直接參與;全體員工認(rèn)可行為評價(jià)，并掌握評分方法；項(xiàng)目實(shí)行過程采用匿名方式;承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。?面談:績效面談的八個(gè)環(huán)節(jié):為雙方建造一和諧的面談氣氛；說明討論的目的環(huán)節(jié)和時(shí)間;說明每項(xiàng)工作目的考評結(jié)果；分析稱共和失敗的因素;說明員工的行為表現(xiàn)評價(jià)結(jié)果;討論員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃;根據(jù)員工提出所需要的支持和資源進(jìn)行討論；雙方達(dá)成一致簽字畫押。?技巧:?四、激勵(lì)發(fā)展

1、薪酬調(diào)整注意哦的問題：在解決好內(nèi)部公平性和外部競爭性問題的前提下,適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供應(yīng)稀缺的人才傾斜；員工的職位不同,其績效的可評價(jià)性也應(yīng)當(dāng)不同；績效工資的設(shè)計(jì)和調(diào)整一定要將員工個(gè)人績效表現(xiàn)與部門、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來,要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用；薪酬調(diào)整要控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系,符合公司的整體發(fā)展目的和人力資本投入的合理性。?2、培訓(xùn)發(fā)展:重要涉及職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)計(jì)劃制定三個(gè)環(huán)節(jié)。

5、績效管理的有效運(yùn)營?１)實(shí)行前提:必須具有四個(gè)條件即有可操作性的公司發(fā)展戰(zhàn)略目的;組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的互相關(guān)系有準(zhǔn)確的界定;內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的規(guī)定;崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述。

在績效目的上的不同追求也許產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目的矛盾。?第三節(jié)

360度反饋評估?1、定義：評價(jià)者不僅僅是被評價(jià)者的上級主管,還可涉及其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評價(jià)者更全面地結(jié)識自己,另一方面,對于整個(gè)公司來說，它可以增進(jìn)績效評價(jià)的效果。

2、36０度反饋評價(jià)的重要特點(diǎn):全方位;基于勝任特性；評估的匿名性；多側(cè)度反饋；促進(jìn)發(fā)展。?３、３6０度反饋評價(jià)的作用：促進(jìn)增效和促進(jìn)發(fā)展。?４、3６0度反饋評價(jià)的方法：項(xiàng)目設(shè)計(jì)（進(jìn)行需求分析和可行性分析;編制調(diào)查問卷）;實(shí)行評價(jià)(組建3６0度評估隊(duì)伍;對評價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)；實(shí)行３60度評價(jià)；記錄評分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)束;對被評價(jià)者進(jìn)行如何接受別人反饋的訓(xùn)練；公司管理部門針對反饋的問題制定行動(dòng)計(jì)劃)

３6０度反饋評估?1、績效評估的誤差

1)分布誤差:2）暈輪誤差:3）個(gè)人偏見:4)優(yōu)先和近期效應(yīng)：

5)自我中心效應(yīng):6）后繼效應(yīng)：7）不完整信息誤差：8)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響。

２、績效評估的改善?六個(gè)影響績效評估的因素：清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充足的支持(必要的資源、時(shí)間、職權(quán)、程序等)、提供反饋（執(zhí)行者的績效滿足盼望的限度如何)、清楚的因果關(guān)系（提供故意義的強(qiáng)化、激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)）、必要的技能和知識（培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動(dòng)）、個(gè)人能力（體力、智力、感情能力)。

減少評估誤差,從以下入手:制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系；選擇合適的績效評估方法;培訓(xùn)；為評價(jià)者提供反饋；下屬參與;第六章薪酬福利管理

第一節(jié)薪酬管理概述?1、薪酬系統(tǒng)的概念：涉及外部回報(bào)（直接薪酬、間接薪酬）和內(nèi)部回報(bào)。?直接薪酬涉及:基本薪酬、激勵(lì)薪酬(績效工資、紅利、利潤提成等);

間接薪酬涉及:保險(xiǎn)、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等;

內(nèi)部回報(bào)涉及：參與決策、更大的工作自由、更多的責(zé)任、個(gè)人成長機(jī)會、活動(dòng)多樣化等。?２、薪酬理論

１)市場條件下的工資擬定理論?邊際生產(chǎn)力理論:根據(jù)勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力。

均衡價(jià)格工資理論：從勞動(dòng)的供應(yīng)看,工資取決于兩個(gè)因素:一是勞動(dòng)者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用；二是勞動(dòng)的負(fù)效用。

集體談判工資理論:雖然從表面上看,工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果,而事實(shí)上，那些經(jīng)濟(jì)因素才是最終決定工資的因素。?人力資本理論：通過人力資本投資形成，涉及有形支出、無形支出和心理損失。?工資效益理論:工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益。

３）激勵(lì)理論

需要層次論:馬斯洛的需要層次理論:生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。只有未被滿足的需要才干產(chǎn)生行為的重要激勵(lì)源泉；當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層次的需要。

雙因素理論:赫茲泊格的保健因子和激勵(lì)因子論。?需要類別理論:麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。?盼望理論:維克多?弗羅姆認(rèn)為

動(dòng)機(jī)＝效價(jià)×盼望×工具。

4)分享理論

它弱化了薪酬與個(gè)人績效的關(guān)系，使員工報(bào)酬的多少與公司利潤直接相關(guān)。1９6４年由美國麻省理?工大學(xué)馬丁?魏茨曼專家提出。我國從１９8１年試行的除本提成制，自1９８５年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤，事實(shí)上就是一種利潤分享的形式。之后,在1９８８年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制，1９94年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動(dòng)分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。?無保障工資的純利潤分享;

有保障工資的純利潤分享；

按利潤的一定比重分享;

年終或年中一次性分紅。

3、擬定薪酬策略的流程

1）掌握薪酬調(diào)查分析結(jié)果;?2）理解公司文化和公司員工薪酬觀念；?3）理解公司戰(zhàn)略;?4)掌握相關(guān)政策；

5)了解員工需求;

6)了解公司人力資源規(guī)劃和財(cái)務(wù)實(shí)力;?7）制定薪酬策略。?薪酬策略要回答兩大問題：一是決定薪酬水平處在什么競爭級別上，二是如何發(fā)放工資可以對員工的績效產(chǎn)生影響。

4、薪酬設(shè)計(jì)的影響因素?薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分三個(gè)基本成分：基本薪酬、激勵(lì)薪酬和福利設(shè)計(jì)。

個(gè)人因素:員工的基本素質(zhì)、勞動(dòng)量、員工的工齡、其他因素。?職位因素:職位的高低和類別、工作條件。

公司因素:公司的經(jīng)濟(jì)效益、公司的發(fā)展階段、公司的薪酬哲學(xué)。

4）社會因素:ＺＦ的政策和法規(guī)、勞動(dòng)力市場、社會經(jīng)濟(jì)狀況。?第二節(jié)基本薪酬設(shè)計(jì)

1、基本程序

薪酬設(shè)計(jì)的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

一般程序：

?通過崗位評價(jià),擬定每個(gè)職位的相對價(jià)值；

?通過職位定級定等;

?市場調(diào)查和結(jié)果分析；??了解公司的薪酬策略和財(cái)務(wù)支付能力;??擬定薪酬等級的中點(diǎn)薪酬標(biāo)準(zhǔn);??擬定各等級的薪酬差距；

?擬定各相鄰等級間的重疊部分的大??；

?擬定每個(gè)薪酬等級的薪酬幅度和檔次；

?擬定具體計(jì)算辦法。

２、職位評價(jià)方法:解決內(nèi)部公平?職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計(jì)分法。

３、市場調(diào)查:解決外部公平?調(diào)查策劃階段:調(diào)查目的(整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整）、調(diào)查職位、調(diào)查的地區(qū)(行業(yè)、公司）、調(diào)查的具體內(nèi)容、調(diào)查方法(查閱公開信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查和上門訪問)、調(diào)查工具。

調(diào)查實(shí)行階段?調(diào)查解決階段?獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項(xiàng)：

對職位的描述是否清楚?

薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi)??選擇的勞動(dòng)力市場是否合適？

哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)??是否報(bào)告了數(shù)據(jù)采集方法？

是否報(bào)告了數(shù)據(jù)解決方法？?平均數(shù)、中位數(shù)、25P和7５P之間的關(guān)系如何??每年參與調(diào)查的對象是否一致??4、基本薪酬結(jié)構(gòu)的擬定和完善?1)基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素:薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。

第三節(jié)激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)

２、激勵(lì)薪酬方案的類型

1)基于個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)方案?績效工資：概念(績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度故意義加薪）、給付方式（延續(xù)性給付和累積性給付）、給付時(shí)間（整個(gè)公司采用統(tǒng)一時(shí)間對員工進(jìn)行績效評價(jià)、根據(jù)員工進(jìn)入公司的時(shí)間來擬定對員工進(jìn)行績效評價(jià)的時(shí)間）、與組織績效掛鉤。?個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃:計(jì)件制(直接計(jì)件工資制、梅里克計(jì)件制、泰勒的差額計(jì)件制）、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、傭金制(純傭金制、混合傭金制、超額傭金制)

整體優(yōu)劣勢分析:?優(yōu)點(diǎn)：被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)體績效行為更也許被反復(fù);有助于促進(jìn)個(gè)體行為和組織目的保持一致性；有助于保證個(gè)體公平；特別適宜于崇尚個(gè)人主義的文化。

缺陷:容易導(dǎo)致同事之間的不良競爭、破壞團(tuán)結(jié)；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的;很有也許阻礙工作質(zhì)量的提高；使某些公司失去靈活性。?2）基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案?基本形式：

（1）擬定團(tuán)隊(duì)中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，記錄每個(gè)成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計(jì)算團(tuán)隊(duì)成員的薪酬:A)所有成員按產(chǎn)出量最高的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬;B)所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬；C)所有成員按團(tuán)隊(duì)的平均產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬；?（2)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的最終整體產(chǎn)出水平擬定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后，所有成員都根據(jù)團(tuán)隊(duì)所從事工作的既定的計(jì)件工資率或標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工資率獲取相同報(bào)酬;

(3)簡樸地選定團(tuán)隊(duì)所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標(biāo)準(zhǔn)來衡量團(tuán)隊(duì)整體績效,然后,所有成員根據(jù)整體績效的高低獲取同樣的薪酬。

整體優(yōu)劣勢分析：?優(yōu)點(diǎn)：有助于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚凝聚力；對團(tuán)隊(duì)的績效評估比個(gè)體更準(zhǔn)確。?缺陷:與個(gè)休文化價(jià)值觀不相吻合;容易出現(xiàn)“騎墻”現(xiàn)象；從眾壓力、群體思維等也許限制績效的提高;有時(shí)要明確區(qū)分出故意義的工作團(tuán)隊(duì)很困難;群體間的互相競爭也許導(dǎo)致整體績效下降。

3）基于部門范圍的激勵(lì)薪酬方案：收益分享計(jì)劃有斯坎倫計(jì)劃和Ｒucker計(jì)劃;?4）基于公司范圍的激勵(lì)薪酬方案:利潤分享計(jì)劃和員工持股計(jì)劃。?３、特定人員的激勵(lì)薪酬方案?1）研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具有競爭性。

2）中高級主管的薪酬:考慮短期激勵(lì)和長期激勵(lì)。?3）銷售人員的薪酬：底薪加提成?第四節(jié)公司福利制度?1、福利的基本概念

福利指公司向所有員工提供的，用來發(fā)明良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。

特點(diǎn)：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。

2、福利方案的設(shè)計(jì)

福利總量的選擇:與整體薪酬其它部分的比例;

福利構(gòu)成的擬定：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目的、員工隊(duì)伍的特點(diǎn)。?靈活性福利制度:員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項(xiàng)目，無形中就增長了福利對員工?的價(jià)值;員工感到自己被尊重。第七章勞動(dòng)關(guān)系管理?第一節(jié)集體勞動(dòng)爭議與解決程序?１、集體協(xié)議的協(xié)商?１）決定勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)的約束因素:國家標(biāo)準(zhǔn)、市場因素(宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、公司所處的行業(yè)、其他工會組織的集體協(xié)商結(jié)果的影響效應(yīng)、工會組織的團(tuán)結(jié)限度、集體協(xié)商各方的交涉技巧與公共關(guān)系能力）。?２）集體協(xié)商策略：?談判的特性：談判的不擬定性(自身的不擬定性、未來的不擬定性）、談判問題的多維性。

策略:擬定談判的目的和各種項(xiàng)目的先后順序;妥協(xié)和讓步。

3)建立利益協(xié)調(diào)型的勞動(dòng)關(guān)系?集體協(xié)商的前提有二:不同群體在力量上維持均衡；各群體都應(yīng)將各自的利益追求限定在雙方繼續(xù)合作的限度之內(nèi)。

利益一體是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的基本特性,我國已經(jīng)向利益協(xié)調(diào)型勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)變,重要表現(xiàn)在:?（1)勞動(dòng)關(guān)系主體明確化(用人單位和勞動(dòng)者)；（2)勞動(dòng)關(guān)系多元化；(３)勞動(dòng)關(guān)系復(fù)雜化;

(4）勞動(dòng)關(guān)系動(dòng)態(tài)多變化;(５）勞動(dòng)關(guān)系的利益協(xié)調(diào)機(jī)制趨向法制化。?

第二節(jié)員工離職管理?1、離職行為的含義:非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。?2、離職的影響：

3、員工的解聘管理:

注意事項(xiàng)：應(yīng)當(dāng)去掉也許會導(dǎo)致管理者違約的內(nèi)容；提供清楚的文字規(guī)章、并得到員工的認(rèn)同;要充足考慮被解雇者的社會福利保障問題；不要引導(dǎo)員工放棄已有權(quán)利經(jīng)換取其他權(quán)利，以免引起法律糾紛;不能違反內(nèi)部訴訟的準(zhǔn)則和程序；不要夸大公司有關(guān)社會保障方面的承諾。

解聘程序：進(jìn)行警告討論；列出財(cái)產(chǎn)清單；更換鎖具;慎重準(zhǔn)備新聞發(fā)布會；有所對待非理性行為的準(zhǔn)備；考慮如何公布員工被解聘信息。?解聘面談:精心準(zhǔn)備（協(xié)議、準(zhǔn)備時(shí)間、提前10分鐘告知員工面談、地點(diǎn)（中性）、安全準(zhǔn)備);抓住要點(diǎn);說明情況；認(rèn)真傾聽；討論補(bǔ)償金、擬定下一步。?４、核心員工自愿離職行為的管理與防止

1)離職面談的作用：發(fā)現(xiàn)深層次問題，給用人單位改善的機(jī)會；研究人才流動(dòng)趨勢,制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略；完善用人單位的留人機(jī)制;公司贏得更高聲譽(yù)；給員工一個(gè)擬定自己是否作了一個(gè)倉促?zèng)Q定的機(jī)會；對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行指導(dǎo)；對離職工工的撫慰和挽留,也是對在職工工的心理安慰。?2）離職面談的內(nèi)容：對原公司的意見；探究離職的因素；新舊工作的比較;改善意見及結(jié)論。?第三節(jié)職業(yè)安全管理?1、安全及其重要性?安全:保護(hù)員工不受到與工作相關(guān)事故的傷害;?事故:忽然發(fā)生的、它使系統(tǒng)或人的有目的的行為受到阻礙,是致使上述行為暫時(shí)停止或永久停止的、違反人的意志的事件,并也許導(dǎo)致人員傷亡或物資財(cái)產(chǎn)的損失。

事故的特點(diǎn)：違反人的意志、隨機(jī)、意外。

它包含勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故和勞動(dòng)衛(wèi)生事故。

2、安全計(jì)劃的制定與實(shí)行?

２）安全計(jì)劃的實(shí)行:公司安全計(jì)劃的核心是事故的防止措施。安全計(jì)劃的最重要目的是讓員工想到安全。最重要的是要發(fā)揮管理人員在安全計(jì)劃實(shí)行中的作用。

３、事故產(chǎn)生的因素與防止

因素:隨機(jī)事件、不安全環(huán)境、員工的不安全行為。

員工不安全行為由以下四方面構(gòu)成:員工的身心狀況;員工的個(gè)人特性和態(tài)度；某些有事故傾向的特定人群;其他與工作有關(guān)聯(lián)的事故因素。

4、重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故解決對策：事故報(bào)告（死亡事故報(bào)省級ZF主管部門、重大傷亡事故（一次死亡３人以上）報(bào)國務(wù)院主管部門）、事故調(diào)查、事故解決。

5、防止重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故的策略：?1)嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理制度：安全生產(chǎn)責(zé)任制度、安全技術(shù)措施計(jì)劃管理制度、安全生產(chǎn)教育制度、安全生產(chǎn)檢查制度、重大事故隱患管理制度、安全衛(wèi)生認(rèn)證制度、傷亡事故報(bào)告和解決制度、個(gè)人勞動(dòng)安全衛(wèi)生防護(hù)用品管理制度、勞動(dòng)者健康檢查制度、女職工與未成年工的特殊保護(hù)制度。?2）積極營造勞動(dòng)安全衛(wèi)生環(huán)境:安全第一、防止為主成為公司勞動(dòng)安全衛(wèi)生保護(hù)工作中的主導(dǎo)觀念。

第四節(jié)工作壓力管理?１、工作壓力概念:以反映為基礎(chǔ)的模式(報(bào)警階段、抵抗階段、消耗階段)、以刺激為基礎(chǔ)的模式(壓力源有:工作自身、組織中的角色、職業(yè)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境、組織中的人際關(guān)系）、交互作用模式。

2、壓力的來源與影響因素:環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。

環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì)的不擬定性、政治的不擬定性、技術(shù)的不擬定性。

組織因素:角色模糊、角色沖突、任務(wù)超載、任務(wù)欠載、人際關(guān)系、公司文化、工作條件。

個(gè)人因素：家庭、經(jīng)濟(jì)問題、生活條件、個(gè)性特點(diǎn)。?

３、工作壓力后果:悲觀的一面(生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀)。

4、工作壓力管理?1)個(gè)體壓力管理的重要策略?壓力源導(dǎo)向：（重要從對工作環(huán)境的管理和生活方式管理進(jìn)行):列出天天要完畢的工作任務(wù);根據(jù)工作重要限度和緊急限度對事情排序;根據(jù)工作的優(yōu)先順序進(jìn)行日程安排;了解自己的平?；顒?dòng)周期狀況。?壓力反映導(dǎo)向：(從生理、情感、認(rèn)知三個(gè)方面進(jìn)行):心理訓(xùn)練、尋求社會支持、挑戰(zhàn)壓力源。

個(gè)性導(dǎo)向:行為矯正、建立內(nèi)部控制源和自我效能感。

2）組織水平上的壓力管理策略?任務(wù)和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力;提供社會支持；強(qiáng)化員工正式的組織溝通;目的設(shè)立;工作再設(shè)計(jì)。

生理和人際關(guān)系需求：彈性工作制、參與管理、放松訓(xùn)練。?第八章組織文化、變革與發(fā)展?第一節(jié)組織文化概述?1、組織文化的定義:區(qū)別于其他組織的、被成員所接受和認(rèn)可的、獨(dú)具特色的價(jià)值觀體系。?2、組織文化的類型:目的導(dǎo)向、革新導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向。?３、組織文化的功能?積極作用：外部適應(yīng)、內(nèi)部整合和交易成本。

悲觀作用:組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。

人與組織匹配：員工價(jià)值觀與組織價(jià)值觀之間一致的限度。一個(gè)與之相關(guān)的變量是人格特性。?4、跨文化管理?霍夫斯泰德的跨文化理論：?四個(gè)表征國家之間文化差異的維度:權(quán)力距離、不擬定性回避、個(gè)人主義和集體主義、男性化和女性化。

與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系最緊密的因素是個(gè)人主義與集體主義和對權(quán)力距離的接受限度；

與組織密切相關(guān)的跨文化因素是權(quán)力距離和不擬定性回避;

３)跟激勵(lì)密切相關(guān)的因素是個(gè)人主義、不擬定性回避和“男性化”與“女性化”。?影響公司跨國管理的文化因素:?環(huán)境因素(政治、經(jīng)濟(jì)、物理、文化因素)、公司自身因素、東道國的經(jīng)濟(jì)因素、東道國的勞動(dòng)力因素。

應(yīng)注意的問題:?文化是一具綜合概念，它不僅僅指兩個(gè)國家之間的文化差異；?跨文化管理的具體措施應(yīng)當(dāng)是權(quán)變的；

在跨文化管理中，“溝通”處在一個(gè)非常重要的地位。?第二節(jié)學(xué)