2023年自考人力資源管理重點筆記

人力資源管理重點筆記第一章:人力資源管理導(dǎo)論一.人力資源概述人力資源:指一定范圍內(nèi)的人口中所具有智力和體力勞動能力的總和,是包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力并以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量來表達的資源。人力資源作為一種經(jīng)濟資源，它具有一些資本屬性。資本有三個普遍特性:１、它是投資的結(jié)果２、在一定期間內(nèi),它能不斷帶來收益3、在使用中會出現(xiàn)有形磨損和無形磨損人口資源:指一定范圍內(nèi)的所有人員的總和，是以人口總數(shù)來表達的資源,它是人力資源的基礎(chǔ),人口資源強調(diào)的是數(shù)量觀念。人才資源：1．杰出性角度：指少數(shù)可以推動歷史發(fā)展，社會進步的杰出人士。2.技能型角度：指所有具有一技之長的人3.可操作性角度：指具有中專以上學(xué)歷，具有初級以上專業(yè)技術(shù)職稱,以及雖無學(xué)歷職稱,但在管理和技術(shù)崗位上工作的人。綜上所述,人才資源是指一定范圍內(nèi)人力資源中能力較強,素質(zhì)較高的人的總和，其強調(diào)的是質(zhì)量觀念。三者數(shù)量關(guān)系:人口資源>人力資源>人才資源人力資本：指體現(xiàn)在人身上的技能和知識的存量，是后天投資所形成的勞動者所擁有的知識、技能和健康等的總和。人力資源和人力資本的關(guān)系簡樸的可以理解為:人力資本存在于人力資源之中,人力資源通過教育、培訓(xùn)等投資可以轉(zhuǎn)化為人力資本。人力資源更多強調(diào)的是：生理性、物理性和來源性人力資本更多強調(diào)的是：人力的經(jīng)濟性、公用性和利益性兩者具體區(qū)別:1、兩者概念的范圍不同（人力資源涉及自然性人力資源與資本性人力資源)２、兩者所關(guān)注的焦點和研究的角度不同(人力資本是個經(jīng)濟學(xué)概念,關(guān)注的是人力資源投入產(chǎn)出問題；人力資源是管理學(xué)概念，關(guān)注的是挖掘和提高員工潛力、提高勞動生產(chǎn)率）二．人力資源的特性和作用人力資源特性：1、生成過程的時代性2、開發(fā)對象的能動性３、使用過程的時效性4、開發(fā)過程的連續(xù)性5、閑置過程的消耗性人力資源的作用:１、人力資源是現(xiàn)代組織中最重要的資源2、人力資源是經(jīng)紀增長的重要動力3、人力資源是財富形成的關(guān)鍵要素三.人力資源的相關(guān)理論(一）舒爾茨的人力資本理論美國芝加哥大學(xué)專家,早年從事美國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟研究50年的農(nóng)業(yè)專家西奧多.舒爾茨認為:人不僅是種資源并且是一種資本,叫做“人力資本”,并形成了人力資本學(xué)說。他在1960年發(fā)表《人力資本投資》,被譽力資本之父”，并獲得1979年經(jīng)濟學(xué)獎。舒爾茨的人力資本理論有以下四個要點：１、人力資本體現(xiàn)在人的身上,表現(xiàn)為人的知識、技能、經(jīng)驗和純熟限度，即表現(xiàn)為人的體力,智力、能力等素質(zhì)的總和。２、人力之本通常用人的數(shù)量、質(zhì)量以及有效勞動時間來計算３、人的能力、素質(zhì)是通過人力投資而獲得，因此，人力資本又可以理解為對人力的投資而形成的資本。4、人力是一種資本，無論對個人還是對社會,其投資必然有收益，即人力資本可以帶來利潤。(二）人性假設(shè)理論1、“經(jīng)紀人”假設(shè):認為人的行為是在追求自身的最大利益，人工作的最大動機就是為了獲得經(jīng)濟報酬（美國管理學(xué)家麥格雷爾提出，稱其為X理論)2、“社會人”假設(shè)：認為人不僅有經(jīng)濟需求,并且有社會需求，物質(zhì)刺激對于調(diào)動人的積極性只有次要意義，滿足人的社會需求比滿足人的經(jīng)濟需求更能調(diào)動人的積極性(人際關(guān)系學(xué)說提倡者梅奧根據(jù)霍桑實驗一方面提出來的也稱“人際關(guān)系”理論)3、“自動人”假設(shè)：認為人都有充足發(fā)揮自己潛力及表現(xiàn)自己才干的愿望，只有當人的潛力和才干都得到充足發(fā)揮，人才會得到滿足(自動人又稱“自我實現(xiàn)人”此假設(shè)由美國著名心理學(xué)家馬斯洛提出。麥格雷戈把自動人假設(shè)稱為Y理論)4、“復(fù)雜人”假設(shè)：認為人既不是單純的經(jīng)紀人,也不是完全的社會人，更不是純粹的自動人,而應(yīng)當是因時因地因不同情況而采用適當反映的復(fù)雜人(薛恩于20世紀6０年代末7０年代初提出，根據(jù)這一假設(shè),美國心理學(xué)家約翰.莫爾斯和洛希又提出超Ｙ理論）四、人力資源管理概念人力資源管理的概念涉及１、宏觀人力資源管理：是國家層面和全局性的人力資源管理，是對一個國家或一個地區(qū)的人力資源實行的管理,它是指在全社會的范圍內(nèi),對人力資源的計劃、配置、開發(fā)和使用的過程。其目的在于調(diào)整和改善人力資源人力資源的整體狀況,使之適應(yīng)社會發(fā)展的規(guī)定促進社會經(jīng)濟的良性運營和健康發(fā)展。２、微觀人力資源管理:指的是特定組織（公司、事業(yè)單位、政府部門、其它公共部門）的人力資源管理。本書所講的是微觀人力資源管理，簡稱人力資源管理。人力資源管理:是依據(jù)組織發(fā)展需要,對人力資源獲取、整合、開發(fā)、運用等方面所進行的計劃、組織。領(lǐng)導(dǎo)、控,以充足發(fā)揮人的潛力和積極性,提高工作效率,實現(xiàn)組織目的和個人發(fā)展的管理活動。人力資源管理的作用:1、協(xié)助組織達成目的（最重要)2、充足發(fā)揮組織中全體員工的技術(shù)和能力3、為組織招聘和培訓(xùn)合格的人力資源4、使員工的工作滿意度和自我實現(xiàn)感得到最大限度的提高５、就人力資源管理政策、制度等于相關(guān)人員進行溝通調(diào)動人的積極性是人力資源管理永恒的主題人力資源管理活動重要有以下幾點:1、工作分析與工作設(shè)計2、人力資源規(guī)劃3、招聘管理4、員工素質(zhì)測評5、員工培訓(xùn)6、績效管理7、薪酬管理８、員工職業(yè)生涯管理五、人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的聯(lián)系與區(qū)別人事管理活動出現(xiàn)在第一次歐美國家第一次產(chǎn)業(yè)革命后,經(jīng)歷了以下四個階段1、初級階段:傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理2:科學(xué)管理階段：以工作為中心３、人力資源管理階段：人與工作互相適應(yīng)(1986年美國管理學(xué)家彼得.德魯克發(fā)表《傳統(tǒng)人事部門,再見》4、戰(zhàn)略人力資源管理階段:人力資源管理提高到公司戰(zhàn)略的高度人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別1、管理幅度寬泛多了，傳統(tǒng)人事管理的活動范圍是“進、管、出”三個環(huán)節(jié),而人力資源管理增長了人力規(guī)劃、職業(yè)生涯設(shè)計、工作擴大化、工作豐富化、參與管理等新內(nèi)容2、管理深度加大,傳統(tǒng)人事管理注重管好、用好現(xiàn)有人力，做到適材適所,而人力資源管理更加注重人才的培養(yǎng),引進和人的潛能開發(fā)，鼓勵員工承擔挑戰(zhàn)性的工作，輔導(dǎo)員工制定個人發(fā)展計劃,盡力為員工提供施展才華的機會和舞臺。兩者重要區(qū)別:1、管理的觀念不同２、管理模式不同３、管理重心不同4、管理的地位不同５、管理方法不同6、管理部門的性質(zhì)不同六.人力資源管理的模式和發(fā)展趨勢人力資源管理的模式:1、產(chǎn)業(yè)模式（重要關(guān)注勞工關(guān)系的協(xié)調(diào))2、投資模式(重要關(guān)注公平就業(yè)機會）3、參與模式（重要關(guān)注團隊合作)4、高靈活模式(重要關(guān)注如何理解和把握不斷變化的趨勢）人力資源管理發(fā)展趨勢:1、人本管理成為人力資源管理的中心思想２、人力資源管理全面參與組織戰(zhàn)略管理過程３、人力資源管理全球化4、人力資源管理的重心為知識型元員工管理5、人力資源管理的新職能是向員工提供提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)七.戰(zhàn)略性人力資源管理概述戰(zhàn)略性人力資源管理：指為了提高公司績效水平,哺育富有創(chuàng)新性和靈活性的組織文化,而將公司的人力資源管理活動同戰(zhàn)略目的和目的聯(lián)系在一起的做法。其所要強調(diào)的是核心理念是:人力資源管理必需可以幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目的以及贏得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略性人力資源管理的特點1、它代表了現(xiàn)代公司一種全新的管理理念2、它是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程3、它是現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展的更高階段4、它對公司專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的規(guī)定戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準1、基礎(chǔ)工作的健全限度2、組織系統(tǒng)的完善限度3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新限度4、綜合管理的創(chuàng)新限度5、管理活動的精確限度人力資源戰(zhàn)略的含義：所謂人力資源戰(zhàn)略，就是人力資源管理部門及其管理者用來幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的行動指南人力資源的類型根據(jù)戴爾和霍德的研究,人力資源戰(zhàn)略分為三種1、誘引戰(zhàn)略（不培養(yǎng),通過高報酬吸引人才）２、投資戰(zhàn)略(組織自己培養(yǎng)來獲得高素質(zhì)員工，注重培訓(xùn)開發(fā))３、參與戰(zhàn)略(給予員工較多決策參與機會和較大參與權(quán),使員工在工作中有更多自主權(quán)，有效減少成本）根據(jù)斯特雷斯和鄧菲的研究,人力資源戰(zhàn)略也許因組織變革限度的不同而采用以下四種策略1、家長式人力資源戰(zhàn)略(指令式為主)2、發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略(征詢式管理為主，指令式管理為輔)3、任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略(指令式管理為主,征詢式管理為輔）4、轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略（指令式管理與高壓式管理并用）舒勒將人力資源管理分為三種類型１、積累型戰(zhàn)略-長遠觀點看待人力資源,注重人才培訓(xùn)2、效用型戰(zhàn)略－短期觀點看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)３、協(xié)調(diào)型戰(zhàn)略－介于積累性戰(zhàn)略和效用型戰(zhàn)略之間，個人不僅具有技術(shù)性的能力,還要在同事間保持良好的人際關(guān)系一個組織戰(zhàn)略一般涉及以下三個戰(zhàn)層次1、組織戰(zhàn)略,又稱公司戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略(到哪去競爭)２、經(jīng)營戰(zhàn)略，又稱競爭戰(zhàn)略(如何競爭）3、職能戰(zhàn)略（我們憑什么來競爭）人力資源戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略的一種人力資源戰(zhàn)略與組織經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配有以下三種１、與低成本戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略2、與差異化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略3、與集中化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略第二章：員工激勵激勵的含義:“激勵”一詞原為激發(fā)鼓勵之意。在管理語境中,“激勵”的過程,簡而的說，就是激發(fā)和鼓勵組織成員工作的積極性和發(fā)明性的過程。激勵的首要因素是激發(fā)動機,即通過某種外部誘因調(diào)動人的積極性和發(fā)明性，使人有一股內(nèi)在的動力,進行內(nèi)驅(qū)性的積極完畢組織盼望目的的心理活動過程。激勵的作用：組織目的對的實現(xiàn)重要依賴于員工,對員工的有效激勵,可以點燃員工工作的激情，促使他們的工作動機更加強烈,讓他們產(chǎn)生超越自我和別人的欲望,并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為實現(xiàn)組織的遠景目的奉獻自己的熱情。重要表現(xiàn)在三個方面：1、吸引并留住人才2、提高員工素質(zhì),開發(fā)員工潛能,提高工作業(yè)績3、營造良性的競爭環(huán)境,形成良好的組織文化馬斯洛的需要層次分為：1、生理的需要(最低層次的需要）2、安全的需要3、愛和歸屬的需要4、尊重的需要5、自我實現(xiàn)的需要（最高層次的需要)對的理解馬斯洛的需要層次理論：一般來說，人的需要是分等級的,在較低層次的需要得到滿足后，人才會產(chǎn)生更高一層的需要，即是人按照上述五個層次由低到高逐步追求需要的滿足。最基本的需要是生理需要，然后依次是安全的需要、愛的歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。一旦較低層次的需要得到滿足,它就不再成為激勵的因素，而較高層次的需要就變成新的激勵因素,只有未被滿足的需求才干激勵個體。ERG理論（由美國學(xué)者阿德福提出)分為三個層次:１、生存需要2、關(guān)系需要3、成長需要激勵過程:ERＧ理論認為，生存、關(guān)系、成長這三個層次需要中任何一個的缺少，不僅會促使人們?nèi)プ非笤搶哟蔚男枨?也會促使人們轉(zhuǎn)而追求高一層次的需要還會使人們倒退去追求低一層次的需要。任何時候,人們追求需要的層次順序并不那么嚴格,優(yōu)勢需要也不一定那么突出，因而激勵措施可以多樣化。能力能力具體激勵過程圖如下P76導(dǎo)向目的的行為和績效尋找和選擇滿足需要的途徑需要未滿足內(nèi)心不平衡導(dǎo)向目的的行為和績效尋找和選擇滿足需要的途徑需要未滿足內(nèi)心不平衡績效評價獎勵或處罰重新衡量和評估需要績效評價獎勵或處罰重新衡量和評估需要需要得到滿足需要得到滿足ERG具體理論：生存需要得到的滿足越少，對他們的渴望就越強烈關(guān)系需要得到的滿足越少,對生存需要的渴望就越強烈生存需要得到的滿足越多,對關(guān)系需要的渴望就越強烈關(guān)系需要得到的滿足越少，對他們的渴望就越強烈成長需要得到的滿足越少,對關(guān)系需要的渴望就越強烈關(guān)系需要得到的滿足越多，對成長需要的渴望就越強烈成長需要得到的滿足越多，對他們的渴望就越強烈激勵-保健雙因素理論（由赫茨伯格提出）重要觀點:1、“滿意”的對立面不是不滿意，而是“沒有滿意”,“不滿意”的對立面則是“沒有不滿意”,他修正了傳統(tǒng)的認為滿意的對立面是不滿意的觀點,認為滿意和不滿意是有本質(zhì)差別的。影響人的工作動機的因素應(yīng)當分為兩類：一類是激勵因素，即可以讓員工感到滿意的因素;一類是保健因素,即會使員工感到不滿意的因素。激勵因素多是與工作自身的性質(zhì)有關(guān)的因素，如個人發(fā)展前景、充滿晉升的機會、得到認可、富有責任感、富有成就感。保健因素則多與工作環(huán)境和工作條件相關(guān)，涉及上司監(jiān)督、薪金、公司政策、工作條件、與別人的關(guān)系、工作的安全性等,這類因素假如得不到改善，就會導(dǎo)致員工不滿，但滿足了員工這方面的需要,就會消除不滿。2、激勵的確要以滿足需要為前提,但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激勵作用。激勵因素的滿足能產(chǎn)生激勵作用,而保健因素的滿足不會起到激勵作用,只但是是沒有讓員工產(chǎn)生不滿情緒。保健因素的滿足只能防止人們產(chǎn)生不滿情緒，消除了工作中的“不滿意”因素并不必然帶來工作“滿意”。激勵因素的滿足才干真正提高員工的積極性，從而產(chǎn)生激勵作用。保健-激勵雙因素理論告訴人們:滿足各種需要所引起的激勵強度和效果是不同樣的，在工作中一些基本的需要滿足是必要的,缺少他們會導(dǎo)致員工“不滿”，但這些“保健因素”僅僅構(gòu)成激勵的基本前提。管理激勵的核心問題在于如何最大限度上挖掘和發(fā)揮真正的“激勵因素”的作用。維克多．弗魯姆于１96４年在其著作《工作與激勵》中提出了激勵的盼望理論：動機強度(M)=效價(V)*盼望概率（E）動機強度:目的對動力的激發(fā)力量,即調(diào)動積極性的限度效價:目的對于滿足需要的價值盼望概率：根據(jù)個人經(jīng)驗判斷實現(xiàn)目的的也許性大小簡化的盼望模型如下：P83個人努力VIE個人努力VIE報酬工作績效報酬工作績效問題二：問題二：被組織認可的績效會產(chǎn)生令其滿意的報酬？問題一：個人努力可以產(chǎn)生被組織認問題一：個人努力可以產(chǎn)生被組織認可的績效？問題三：員工認可所得報酬？在這個簡化模型中，有特別關(guān)鍵的三個問題:1、假如我付出了最大努力，是否會在績效評估中體現(xiàn)出來?這啟示管理者在激勵系統(tǒng)設(shè)計過程中要與組織績效系統(tǒng)相結(jié)合,將員工做出的與組織績效息息相關(guān)的活動認可為激勵內(nèi)容，這樣才干將激勵活動與組織績效的提高有效結(jié)合。2、假如我獲得了好的績效評估,是否會得到組織獎勵?獎罰分明，有奉獻必有獎勵,這一過程中的“獎勵”泛指各種組織正面肯定的活動,此環(huán)節(jié)的核心理念為通過獎勵活動肯定所有對組織績效有益的員工活動，以明確彰顯組織肯定的積極行為３、假如我得到獎勵，我是否認為它們對我具有吸引力？獎勵必須有效且有針對性,達不到員工心理預(yù)期或與員工所付出努力不相稱的獎勵活動都會產(chǎn)生不利于積極心態(tài)和價值觀塑成的不利影響。公平理論:公平理論認為員工的工作動機不僅受其所得報酬的絕對值的影響，并且還受到報仇的相對值的影響。假如相對值較高,員工就會感覺到自己的付出得到了公平的對待，就會感到滿意；假如相對值較低，員工就會感到不公，就會產(chǎn)生悲觀情緒影響工作，由于分派公平重要是指人們對分派結(jié)果的公平感受,所以亦被稱為結(jié)果公平。亞當斯界定出六種由于不公平感而產(chǎn)生的也許行為:1、改變投入。人們也許會增長或減少對工作的投入,如悲觀怠工或加班不要加班費。２、改變產(chǎn)出。人們也許會改變工作的結(jié)果，如改變工作環(huán)境3、認知扭曲。對投入、產(chǎn)出的認知進行曲解,扭曲別人的投入或奉獻，從而減少不安4、離開。辭去工作，離開公司,通過辭職來消除不公平感5、作用于別人。在不改變自我行為的情況下，試圖讓別人產(chǎn)生變化,如逼走別人或減少別人的待遇等6、改變比較對象。不再和本來的對象進行比較,而是重新選擇比較對象，以減少不安波特和勞勒于1968年在其著作《管理態(tài)度和績效》基礎(chǔ)激勵過程模型：激勵是個復(fù)雜的過程，付出、績效和滿意之間的復(fù)雜關(guān)系如圖P878感知的公平回報1回報的價值8感知的公平回報1回報的價值7a內(nèi)在回報4能力7a內(nèi)在回報4能力9滿意6績效成就3付出9滿意6績效成就3付出7b外在回報5工作認知2感知的付出-回報也許性7b外在回報5工作認知2感知的付出-回報也許性激勵過程模型中的各因素１、回報的價值:類似于弗魯姆的盼望模型中的效價，是人們渴望從工作中獲得的某個結(jié)果。2、感知的付出——回報也許性:類似于弗魯姆盼望模型中的盼望概率,個人的努力與工作績效之間的關(guān)系，這取決于個人對目的的盼望值3、付出:指的是個人對工作的努力限度,即人們在多大限度上會花費多少精力去完畢一項工作。一個人的努力取決于效價(回報的價值)和盼望值(感知的付出-回報也許性)，它相稱于盼望理論中的驅(qū)動力。個人努力限度一方面取決于個人對工作回報的主觀評價，另一方面還取決于個人對也許獲得工作回報的盼望值4、能力:波特和勞勒認為,付出努力并不會直接產(chǎn)生工作績效,工作績效還與個人的工作能力相關(guān)5、工作認知：這也是影響工作績效的一個重要因素。個人對工作職責、工作角色等認知水平的高低,會直接影響工作績效６、績效:受到工作的努力限度、個人的能力、工作認知三個因素的影響。一般來說，個人的努力限度會直接影響績效，但是即使付出同樣的努力,由于每個人的能力和認知水平不同樣,不同的個體的工作績效也會有所差異。工作績效的取得與否又會影響未來個人對該類工作的盼望值７、回報:涉及內(nèi)在回報和外在回報。內(nèi)在回報是指工作自身產(chǎn)生的報酬,即尊重、自我實現(xiàn)、成就感等；外在回報是指工作之外的如薪酬、工作條件、個人發(fā)展等。內(nèi)在回報與外在回報與個人對公平回報的感知結(jié)合在一起，又會影響個人的滿意度8、感知的公平回報:人們對工作績效回報的公平感假如人們感到他的付出得到了公平的對待,就會感到滿意9、滿意：個體的內(nèi)在狀態(tài)。個人最終的滿意限度取決于所得到的回報以及個人對回報的公平感,而這個滿意限度又會影響到下一輪工作中對效價的結(jié)識從波特-勞勒的綜合激勵過程模型中可以看出（啟發(fā)）：激勵不是一種簡樸點因果關(guān)系，而是一個涉及內(nèi)外部多種因素互動的復(fù)雜過程,不僅需要綜合考慮到個人能力、工作認知、工作回報等等一系列因素，還要關(guān)注個人的主觀價值判斷(公平感)在激勵中的反饋。強化理論(由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家Ｂ．F.斯金納和他的同事提出）核心觀點:行為之所以發(fā)生變化，是強化作用的結(jié)果，因而直接控制強化物就能控制行為。人總是為了實現(xiàn)某個目的而采用一定的行為。由于受到“效過率”的影響，這一行為假如會產(chǎn)生積極的后果,那么人們會一再反復(fù)這個行為；假如一個行為產(chǎn)生的是悲觀影響,那么這一行為就不會被人們一再反復(fù)。所謂強化就是要通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來增強、減弱或消除某種行為的過程。強化理論關(guān)注于人的行為，重要研究人的行為與組織外部環(huán)境之間的關(guān)系，認為只要組織的外部環(huán)境是積極的、有效的，就也許產(chǎn)生激勵員工的行為,而不關(guān)注個人的感情和內(nèi)驅(qū)力人的內(nèi)部狀態(tài)對激勵的影響作用。強化理論也常被用來作為分析員工行為控制的工具?？刂茊T工行為會采用以下四種方法：1、正強化。正強化是指個人的積極行為產(chǎn)生了積極的影響2、負強化。負強化是指員工以悲觀或不抱負的行為來去除不快樂事件的悲觀影響３、忽略。忽略是指所有的強化事件都不存在。換句話說,忽略是通過避免對此類行為的認可來減少不抱負行為的也許性。４、處罰。處罰是為了減少不良的行為再次出現(xiàn)的頻率而采用的行為方式激勵分為精神激勵和物質(zhì)激勵精神激勵:是指通過一系列非物質(zhì)方式來滿足個體心理需要，改變其意識形態(tài),激發(fā)其工作活力方法1、目的激勵通過設(shè)定目的來調(diào)動員工的積極性2、情感激勵通過激發(fā)員工的積極的情感,消除悲觀的情感來增強員工工作的積極性3、考核激勵對員工的工作績效進行考核，根據(jù)考核行獎勵和處罰4、尊重激勵自尊心是人們潛在的精神能源和前進的內(nèi)在動力5、關(guān)懷激勵通過關(guān)心員工的需求,幫助員工排憂解難,使其結(jié)識到自我存在的價值，從內(nèi)心深處受到感動,打動心靈，從而產(chǎn)生動力，積極工作，多做奉獻。6、表揚激勵通過及時肯定、鼓勵和支持員工工作中的表現(xiàn)，強化這一積極行為的積極影響來調(diào)動大多數(shù)員工的積極性,促使工作的開展。物質(zhì)激勵:是指通過滿足人們對物質(zhì)利益的需求,來激勵人們的行為，調(diào)動人們工作積極性的方法1、晉升工資就是提高員工的工資水平2、頒發(fā)獎金獎金是針對某一件值得獎勵的事情給予的獎賞3、其他物質(zhì)獎賞除了貨幣性的工資與獎金之外,常用的尚有住房轎車、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)利益的激勵手段第三章:工作分析工作分析:是一項管理活動,是支撐其他管理活動的基礎(chǔ)性內(nèi)容;基于過程的工作分析是通過各種手段和方法收集的有關(guān)工作信息，并對信息進行加工、整理、分析的綜合性過程。工作分析的內(nèi)容：涉及七個問題的調(diào)查１、who需要什么樣的人來完畢這項工作2、what需要完畢什么樣的工作3、whｅｒe該崗位的工作環(huán)境4、wｈen工作時間安排5、whｙ為什么要完畢這項工作６、forwｈom為誰工作7、how如何完畢工作五個方面的信息分析工作名稱分析,涉及對工作特性的描述、概括與表達工作內(nèi)容分析,涉及工作任務(wù),工作責任，工作關(guān)系與工作強度的分析工作環(huán)境分析,涉及物理環(huán)境、安全環(huán)境與社會環(huán)境的分析工作條件分析,涉及必備的知識、必備的經(jīng)驗、必備的操作技能和必備的心理素質(zhì)分析工作過程分析,涉及對工作環(huán)節(jié)、人員關(guān)系與所受影響的分析工作分析的作用：工作分析是制定和實行科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃的重要條件和基礎(chǔ)工作分析是組織招聘、選拔和配置人員的依據(jù)工作分析是組織開展員工培訓(xùn)與開發(fā)的必要條件工作分析是績效管理的重要前提和客觀依據(jù)工作分析為公司制定公平合理的薪酬制度提供可靠保證工作分析為員工提供職業(yè)征詢和職業(yè)指導(dǎo)工作分析重要分為5個階段:準備階段、調(diào)查分析階段、實行階段、形成結(jié)果階段、應(yīng)用反饋階段工作分析的方法:觀測分析法、訪談法、問卷法、職能型職務(wù)分法、工作日記法、工作參與法等工作說明書重要涉及:工作標記、工作綜述、工作聯(lián)系、工作職責與任務(wù)、工作權(quán)限、績效標準、工作條件與物理環(huán)境、工作規(guī)范等內(nèi)容工作說明書編寫的基本規(guī)定:清楚、具體、簡潔、規(guī)范工作設(shè)計：指為了有效實現(xiàn)組織目的采用與滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容，工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計第四章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃：就是一個組織或科學(xué)的預(yù)測、分析自己再環(huán)境中變化的人力資源的供應(yīng)和需求狀況,制定必要的政策和措施，以保證自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需要的人才（涉及數(shù)量好質(zhì)量兩個方面０,并使組織和個體得到長期的利益。人力資源規(guī)劃的作用:有助于公司制定長遠的戰(zhàn)略目的和發(fā)展規(guī)劃保證公司在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求有助于人力資源管理活動的有序化使公司有效的控制人工成本有助于滿足員工需求和調(diào)動其積極性為公司的人事決策提供依據(jù)和指導(dǎo)人力資源規(guī)劃內(nèi)容:總體規(guī)劃。總體規(guī)劃即根據(jù)公司戰(zhàn)略擬定人力資源管理的總體目的和配套政策配備計劃。配備計劃表達組織中、長期內(nèi)處在不同職務(wù)、部門和工作內(nèi)型的人員分布狀況退休解聘計劃。公司每年都會有一些人由于達成退休年齡、協(xié)議期滿或公司不再續(xù)聘等因素而離開公司補充計劃。由于種種因素，組織中經(jīng)常會出現(xiàn)新的或空缺的崗位，這就需要組織制定必要的政策和措施，以保證在出現(xiàn)崗位空缺時能及時獲得所需數(shù)量和質(zhì)量的人員使用計劃。使用計劃的重要內(nèi)容就是晉升和輪換培訓(xùn)開發(fā)計劃。組織通過培訓(xùn)開發(fā)，一方面可以使組織成員更好的適應(yīng)所從事的工作,另一方面，為組織未來發(fā)展所需要的一些職位儲備人才職業(yè)計劃。公司發(fā)展和個人發(fā)展密不可分，個人的成長與發(fā)展只有在組織中才干實現(xiàn),它不僅僅是個人的事，也是公司所必須關(guān)心的事績效計劃?？冃в媱澋膬?nèi)容涉及績效標準及其衡量方法、實現(xiàn)績效目的的重要措施等薪酬福利計劃。這項計劃的內(nèi)容涉及薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的相應(yīng)關(guān)系等勞動關(guān)系計劃。即關(guān)于如何減少和防止出現(xiàn)勞動爭議，改造勞動關(guān)系的計劃人力資源預(yù)算。以上各方面或多或少的涉及費用問題,公司要在指定各項分預(yù)算的基礎(chǔ)上,制定出人力資源的總預(yù)算人力資源規(guī)劃過程:準備階段、預(yù)測階段、實行階段、評估階段人力資源規(guī)劃的目的：保證公司在適當?shù)臅r間和不同的崗位上獲得適當?shù)娜诉x（涉及數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu))。一方面要滿足變化的公司對人力資源的需求；另一方面,最大限度的開發(fā)運用公司內(nèi)部現(xiàn)有人員的潛力，使員工的需要得到充足滿足。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃:是人力資源管理的基礎(chǔ),人力資源戰(zhàn)略是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定的公司人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略,涉及公司人力資源的使命和價值觀，人力資源發(fā)展的目的、方向、方針與政策等。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對公司未來人才的需要、供應(yīng)、培養(yǎng)與選拔方式進行科學(xué)、整體的預(yù)測和規(guī)劃,他是公司人力資源管理其他職能的基礎(chǔ)人力資源管理可分為４個階段：萌芽階段、產(chǎn)生階段、發(fā)展階段、成熟階段人力資源規(guī)劃的意義：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以幫助公司辨認戰(zhàn)略目的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于發(fā)明戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的環(huán)境人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)提供人力資源的保證人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使公司成員看到未來公司個體層面的人力資源需求，可參照公司人力資源的供應(yīng)情況來設(shè)計自身的職業(yè)生涯發(fā)展道路,這對提高員工的工作生活質(zhì)量是非常有益的人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系:人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提。在工作層面上,人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃，在工作內(nèi)容上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸第五章招聘管理招聘涉及招募和選拔聘用。招募是聘用的基礎(chǔ)和前提，聘用是招募的目的和結(jié)果。招募重要是通過宣傳來擴大影響,樹立公司形象,達成吸引人應(yīng)征的重要目的；聘用是使用各種技術(shù)測評與選拔方法、挑選合格員工的過程。人員招聘原則?1、公開原則2、競爭原則3、平等原則４、能級原則5、全面原則擇優(yōu)原則７、效率原則8、守法原則招聘的前提：一是人力資源規(guī)劃，從人力資源規(guī)劃中得到的人力資源凈需求預(yù)測，決定了預(yù)計要招聘的職位、數(shù)量、時限、類型等因素。二是工作說明書，它們?yōu)殇浻锰峁┝酥匾膮⒖家罁?jù)，同時也為應(yīng)聘者提供了關(guān)于該工作的具體信息。這兩個前提也是制定招聘計劃的重要依據(jù)招聘的流程：招聘大體可分為招募、選拔、錄用和評估四個階段。招募是公司未來吸引更多更好的候選人來應(yīng)聘而進行的若干活動,它涉及招募計劃的制定與審批、招募信息的發(fā)布、應(yīng)征者申請等。選拔則是組織從“人-－事”兩個方面出發(fā),挑選出最合適的人來擔當某一職位,它涉及:資格審查、初選、筆試、面試（含心理測驗)、體檢、人員甄選等環(huán)節(jié)；而錄用重要涉及員工的初始安頓、試用、正式錄用；評估則是對招聘活動的效益與錄用人員的質(zhì)量進行評估。招聘者的職責:在招聘過程中，傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代的人力資源管理工作職責不同。在過去,員工招聘的決策與實行完全由人事部門招聘者負責,用人部門的職責僅僅是負責接受人事部門招聘的人員,完全處在被動的地位。而在現(xiàn)代組織中，起決定性作用的是用人部門，它直接參與整個招聘過程,并在其中擁有計劃、初選與面試、錄用、人員安頓與績效評估等決策權(quán)，完全處在積極的地位，人力資源部門只在招聘過程中起組織和服務(wù)的功能人員招募(意義)是招聘系統(tǒng)中的首要環(huán)節(jié)，他是根據(jù)組織的具體需要,發(fā)布招募信息，通過各種途徑尋找滿足空缺崗位需要人員的過程。人員招募的目的是形成一個候選人的蓄水池，為組織挑選合適員工并提供充足的備選對象。其過程涉及三個環(huán)節(jié):一是制定招募計劃，二是實行招募計劃,三是招募效果評估招募成本公式：招募成本=招募總費用/聘用人數(shù)招募計劃的實行具體涉及:招募人員的選擇、招募地點的選擇、招募開始時間的擬定、招募渠道的選擇、招募信息的發(fā)布、招募的宣傳策略等。合格的招募人員應(yīng)具有以下基本條件：良好的個人品質(zhì)和修養(yǎng)相關(guān)的專業(yè)背景豐富的社會工作經(jīng)驗優(yōu)秀的人際交往能力對組織內(nèi)部情況十分了解對擬招募崗位的工作特點及規(guī)定非常熟悉了解各種人員素質(zhì)測評技術(shù)能有效面對各種應(yīng)征者，掌控招募進程能公正、客觀、準確地辨認應(yīng)征者能充足展現(xiàn)組織形象招募渠道的選擇:根據(jù)招募對象的不同,可將招募渠道分為內(nèi)部征招和外部征招。前者有內(nèi)部晉升和職業(yè)轉(zhuǎn)換等渠道;后者有自薦，員工引薦、廣告招募、就業(yè)機構(gòu)招募、專業(yè)獵頭機構(gòu)招募、大學(xué)校園招募、網(wǎng)絡(luò)招募和特色招募等渠道。人員選拔過程：一般分為初選和精選兩個階段。初選重要由人力資源部負責進行，它涉及求職者背景與資格的審查(初步篩選)和初次面試（考察面試)。精選涉及筆試、心理測驗、第二次面試(診斷面試）、甄選決策和體檢。一般由人力資源部和用人單位的負責人共同協(xié)作進行。人員選拔方法有筆試、心理測試等簡便的團隊測試，又有結(jié)構(gòu)化面試及情景模擬等復(fù)雜測評,可根據(jù)不同需求加以選擇。面試的概念、要素及優(yōu)缺陷：面試時人員選拔中最傳統(tǒng)也是最重要的一種方法。狹義的說,面試就是面談的意思，指通過主試者與應(yīng)聘者雙方面對面的觀測、交流等雙向溝通方式,了解應(yīng)聘者素質(zhì)、能力與求職動機的一種選拔技術(shù)。廣義的說,面試是主試者通過與應(yīng)聘者直接交談或者置應(yīng)聘者于某種特定情景中進行觀測，從而完畢對其適應(yīng)職位規(guī)定的某些能力、素質(zhì)和資格條件進行測評的一種方法。面試有五大要素：即被試者（應(yīng)聘者）、主試者(評委、測評內(nèi)容（試題、評分標準）、實行程序、面試結(jié)果面試與筆試比較，優(yōu)點是考察內(nèi)容進一步廣泛、考察靈活、連續(xù)時間較長、防止舞弊、可測試多方面的能力；缺陷是隨意性強，實行過程不規(guī)范,評分客觀性和一致性差;對有關(guān)應(yīng)聘者的品格、誠實度、忠誠度、技能等方面難以完全把握。面試的類型:初步面試與診斷面試個別面試、小組面試、集體面試及流水式面試結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試與半結(jié)構(gòu)化面試壓力面試與評估性面試行為描述面試與能力面試面試的基本環(huán)節(jié)：涉及準備、接觸、了解背景、詢問有關(guān)工作問題、向應(yīng)聘者提供某些信息、結(jié)束面試、面試評價等。第六章人員素質(zhì)測評人員素質(zhì)測評：指測評者采用科學(xué)的測量方法和手段對被測評者的身體素質(zhì)和心理素質(zhì)進行測量和評價的過程。人員素質(zhì)測評涉及“測”和“評”兩層含義?！皽y”指測試,是以量化的方式對人的能力水平及傾向、個性特點和行為特性等進行測量?！霸u”指評價,是以定型化的方式對人的水平及傾向、個性特點和行為特性等進行評價人員素質(zhì)測評的作用：有助于個人職業(yè)生涯規(guī)劃的制定與實行，可以幫助被測評者選擇自己的職業(yè),結(jié)合現(xiàn)代職業(yè)人應(yīng)具有的素質(zhì)制定合理的未來發(fā)展計劃，不斷適應(yīng)現(xiàn)代職業(yè)隊從業(yè)人員的規(guī)定。對組織而言,人員素質(zhì)測評可以幫助組織有效的選拔和合理的運用人才,做到才盡其用;通過幫助員工了解他們自己的素質(zhì)，幫助他們制定和實行職業(yè)生涯規(guī)劃，尚有助于提高組織的凝聚力和工作效率。具體來說人力素質(zhì)測評是科學(xué)的人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)人員素質(zhì)測評為招聘選拔提供科學(xué)的評價技術(shù)和工具人員素質(zhì)測評為人崗匹配提供基本依據(jù)人員素質(zhì)測評的原則客觀性原則。測評必須以人員的素質(zhì),能力、績效等為客觀基礎(chǔ)，以被測評者實際所表現(xiàn)出來的行為和事件為依據(jù),盡量減少甚至是排除測評者的主管隨意性標準化原則。由于人員素測評的結(jié)果很容易受到測評者主管因素的影響,子啊進行素質(zhì)測評的時候就必須強調(diào)標準化。標準化原則重要涉及程序的標準化、施測條件的標準化、測量工具的標準化和施測方法的標準化。信度和效度的原則。測評的結(jié)果是指測量結(jié)果的可靠性、一致性和穩(wěn)定性限度，即測驗結(jié)果是否反映了被測這穩(wěn)定的、一貫性的真實特性；效度是指測量的有效性，即測量工具和手段可以準確測出所需測量的事物的限度。信度是效度的前提條件,效度是科學(xué)的測量工具所必須具有的最重要的條件可行性原則。任何一項人員素質(zhì)測評方案所需要的時間、人力物力、財力應(yīng)為使用者的客觀條件所允許。在進行可行性分析時，應(yīng)考慮限制性問題分析、目的效益分析以及潛在問題分析可比性原則。人員素質(zhì)測評的一個重要目的就是一句測評的分數(shù)，在不同素質(zhì)特性的人員中做出選擇。因此,在進行人員素質(zhì)測評是要保證測評所得到的分數(shù)具有可比性面試的特點:1、對象的單一性２、內(nèi)容的靈活性３、信息的符合性４、交流的直接互動性５、判斷的直覺性面試的內(nèi)容：涉及儀表風度、知識點廣度與深度、實踐經(jīng)驗與專業(yè)專長、工作態(tài)度與求職動機、事業(yè)進取心、反映能力與應(yīng)變能力、分析判斷與綜合概括能力、愛好愛好與活力、自我控制能力與情緒穩(wěn)定性、口頭表達能力和溝通能力等。此外，面試時還要了解工作與生活中需要或亟待解決的問題，介紹本單位及擬招聘職位的情況與規(guī)定,討論有關(guān)薪酬與福利、待遇等切身利益的解決方案，準備并回答應(yīng)聘者也許要問到的一些問題。情景模擬:完全模擬現(xiàn)實中的經(jīng)營管理情境,對實際操作有高度仿真性。這些情境模擬涉及些某一問題的調(diào)查報告，發(fā)表口頭演說,解決一些信件與公文，接待基層工作人員或向上級報告工作等。它如實地模擬特定的工作條件和環(huán)境，并在特定的工作情境和壓力下實行測評。測得的結(jié)果不僅涉及一般的心理素質(zhì)并且涉及管理人員解決問題的實際動手能力。人員素質(zhì)測評實行的基本規(guī)定是：所有的被測評者都在相同的條件下表現(xiàn)出自己的真實行為。這就規(guī)定測評是使用標準的提醒語,制定標準的時間限制，發(fā)明合適的測試環(huán)境以及控制施測中也許影響測評結(jié)果的其他因素。人員素質(zhì)測評的過程涉及:準備階段、實行階段、評估結(jié)果階段以及跟蹤檢查和反饋階段第七章員工培訓(xùn)培訓(xùn)：指組織根據(jù)經(jīng)濟和社會發(fā)展特別是自身實際工作的需要，采用多種多樣的形式對員工進行有目的、有計劃、有組織、有層次、多渠道的培養(yǎng)、教育和訓(xùn)練活動。其目的在于提高員工各方面素質(zhì)和能力，使之適應(yīng)現(xiàn)職工作或未來發(fā)展需要。培訓(xùn)的作用:培訓(xùn)是調(diào)整人與事之間的矛盾，實現(xiàn)人事和諧的重要手段培訓(xùn)是快出人才、多余人才的重要途徑培訓(xùn)是調(diào)動員工積極性的有效方法培訓(xùn)是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿員工培訓(xùn)的基本流程涉及:高質(zhì)量的培訓(xùn)需求分析、精細的培訓(xùn)規(guī)劃方案設(shè)計、認真的實行培訓(xùn)計劃、有效的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化和準確的培訓(xùn)效果評估等一系列環(huán)節(jié)。員工培訓(xùn)方法之—頭腦風暴法頭腦風暴法又稱智力激勵法，是通過會議的形式讓所有參與者在自由快樂、暢所欲言的氣氛中,自由的互換想法或點子,每個人毫無顧忌的提出自己的各種想法，讓各種思想火花自由碰撞，仿佛掀起一場頭腦風暴，以此激發(fā)與會者的創(chuàng)意及靈感,以產(chǎn)生更多有創(chuàng)意的方法。頭腦風暴法應(yīng)遵循的原則:嚴禁批評和評論以量求質(zhì)異想天開鼓勵綜合頭腦風暴法實行的基本要點:擬定需要，明確目的選擇人員,組成小組講明要點,營造氣氛多余點子，認真記錄篩選組合,需找最優(yōu)其優(yōu)點：簡便易行。頭腦風暴法沒有高深的理論,對環(huán)境沒有特殊規(guī)定，實行起來簡樸易行集思廣益。頭腦風暴法可以使與會人員通過交流信息、互相啟發(fā)，產(chǎn)生思維共振,起到集思廣益的作用,從而極大的提高管理決策的質(zhì)量與效率創(chuàng)新性強。頭腦風暴法由于使用了沒有拘束的規(guī)則,使與會人員沒有心理壓力，能在短時間內(nèi)獲得更多發(fā)明性的成果培養(yǎng)人才。由于頭腦風暴法采用了自由暢談、嚴禁批評等規(guī)則,這樣不僅有助于創(chuàng)新并且還可以發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)思緒開闊，有發(fā)明力的人才增強團隊精神。頭腦風暴法為參與會議的人員發(fā)明了一個無拘無束的信息交流平臺,大家可以自由發(fā)表自己的意見和見解,從而增進與會人員的交流與了解,有助于增強群體凝聚力和團隊精神影響因素：主持人的個人素質(zhì)。頭腦風暴法成功的關(guān)鍵，很大限度上取決于主持人的素質(zhì),一般來講，一個合格的頭腦風暴法主持人需要具有下列條件:了解召集會議的目的;思想敏銳，表達歸納能力強；掌握頭腦風暴法的原則；善于引導(dǎo)大家思考和發(fā)表觀點；善于阻止互相間的評價與批評與會人員自身的素質(zhì)和水平環(huán)境因素問題的難以限度等游戲培訓(xùn)法:指有兩個或更多的參與者在游戲規(guī)則的約束下，互相競爭達成預(yù)期目的的培訓(xùn)方法。游戲法可以激起受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)愛好和好奇心，使員工在模擬演練中學(xué)習(xí)知識、開拓思緒，提高解決問題的能力游戲法的原則:制定游戲規(guī)則。沒有明確的游戲規(guī)則,會使游戲變成一場鬧劇。只有制定游戲參與者的約束制度，使游戲有章可循,才干順利進行。參與者擔任不同的角色，明確自己能做什么，不能做什么,通過做事領(lǐng)略到許多新鮮的知識，從而實現(xiàn)從不同角度來審閱自己和別人，有助于開闊參與者的視野游戲需要有結(jié)果。游戲的結(jié)果不是目的,而是通過游戲結(jié)果使學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容有更深刻的結(jié)識，加深對知識的理解。在一些引入競爭比賽的游戲培訓(xùn)活動中，要有最終的勝負者,這對勝者是一種鼓勵，對敗者也是一種激勵游戲法的優(yōu)點：在于營造輕松的氛圍,獲得充足的釋放，讓受訓(xùn)者在游戲過程中學(xué)習(xí),在學(xué)習(xí)的過程中思考。不同的培訓(xùn)目的,選擇不同的游戲。常見游戲活動如:沙漠遇險、孤島求援、紅黑游戲、海上沉船等缺陷:在于游戲開發(fā)時間較長，培訓(xùn)占用的時間也較多,假如培訓(xùn)師講解能力不夠,則會使游戲失去培訓(xùn)的意義第八章績效管理績效管理的作用:引導(dǎo)性作用?？冃Ч芾砘顒又型N含、體現(xiàn)著管理者的特定目的或偏好,英國管理學(xué)者賽茨指出“績效某種限度上是組織偏好的同義詞”傳統(tǒng)工業(yè)公司偏重對生產(chǎn)流程的控制,因本次品率、生產(chǎn)量、流程規(guī)范性往往是其績效管理的關(guān)鍵,而對于高薪技術(shù)公司而言，其生產(chǎn)過程中的創(chuàng)新性、人力資源素質(zhì)等績效因素是其重要關(guān)注點價值型作用。組織績效管理中的偏好和導(dǎo)向即是組織已有價值的具體體現(xiàn)，其在具體實行過程中,又會催生出新的組織價值系統(tǒng)戰(zhàn)略新作用。傳統(tǒng)的績效管理活動中,績效系統(tǒng)往往