2023年電大企業(yè)集團財務管理形考任務任務答案

形考任務一：一、單項選擇題（每小題1分,共１0分）資產(chǎn)組合與風險分散理論重大影響絕對控股財務功能?資本優(yōu)勢U型結(jié)構(gòu)股權關系集團股東大會使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策事業(yè)部財務機構(gòu)二、多項選擇題（每小題２分，共20分）"投資;并購;重組""資產(chǎn)組合與風險分散理論;交易成本理論""控股公司;集團總部;母公司＂"風險分散;資本控制資源能力放大;收益相對較高＂"優(yōu)勢轉(zhuǎn)換;減少成本;共享品牌"＂公司環(huán)境;公司戰(zhàn)略""財務控制和管理功能;戰(zhàn)略決策和管理功能;人力資源管理功能;資本運營和產(chǎn)權管理功能""較大的靈活性;對市場的快速反映能力;密集的橫向交往和溝通;良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程;組織原則分散化＂"財務管理與監(jiān)督;公司會計基礎管理;財會內(nèi)控機制建設；重大財務事項監(jiān)管""監(jiān)控型財務總監(jiān)制；決策型財務總監(jiān)制;混合型財務總監(jiān)制"三、判斷題（每小題１分，共10分)對對錯錯對對錯對錯對四、理論要點題(每小題5分,共10分）１.答:從母公司角度，金融控股型公司集團的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在：(1）資本控制資源能力的放大；（２)收益相對較高;（3)風險分散。金融控股型公司集團的劣勢也非常明顯，重要表現(xiàn)在:?(1)稅負較重；（2）高杠桿性；（3)“金字塔”風險。2.答:一、集權式財務管理體制？優(yōu)點:(1)集團總部統(tǒng)一決策；（2)最大限度的發(fā)揮公司集團財務資源優(yōu)勢;（3）有助于發(fā)揮總公司管理。缺陷：（1)決策風險；（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；（３）減少應變能力。二、分權式財務管理?優(yōu)點:(1)有助于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性;（2)具有較強的市場應對能力和管理彈性;(3)總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策。缺陷:（1)不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合；（2）職能失調(diào)。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于１０00字的分析短文。（每小題25分,５０分）１．第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢,因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭公司,通過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗,也具有十分明顯的信息優(yōu)勢,在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥公司進行內(nèi)部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中,通過資源的重新配置與整合,一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢;一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢,使優(yōu)勢資源集中,整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達７7億元,凈資產(chǎn)24億元,擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產(chǎn)能力,可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產(chǎn)能居中國之首,亞洲第一,世界第三,形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工公司。?第二、內(nèi)部資本市場上公允的關聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易分析可以看出,云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充足披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比,在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關聯(lián)交易行為,德隆占用旗下四家上市公司資金高達5017９萬元,內(nèi)部資本市場的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道，因此導致內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內(nèi)部資本市場的低效率,最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。２．集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點:（1)集團總部應當是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位,甚至是唯一單位,資本經(jīng)營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力,和母公司設立代銷公司(分公司），統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員公司之間的內(nèi)部交易。?這種營銷體制勢必導致集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價導致麻煩。但是應當肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率,減少廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障,并且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點,始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。?集團之所以稱為集團是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權關系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制,對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應當通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法,勢必會導致小股東的不滿。形考任務二:一、單項選擇題（每小題1分，共10分）動態(tài)性?整合管理?公司平常財務工作?擴張型投資戰(zhàn)略

保守型

財務風險

增量鈔票流量

股權價值?加權資本成本?賣方融資方式二、多項選擇題（每小題2分，共20分)"明確未來發(fā)展方向;規(guī)避經(jīng)營風險;明確戰(zhàn)略目的及實現(xiàn)途徑;資源整合;強化溝通""動態(tài)性;高層導向;全局性""集團財務能力;集團整體戰(zhàn)略;行業(yè)、產(chǎn)品生命周期""數(shù)據(jù)化的管理文化;協(xié)同效應最大化的價值理念;可連續(xù)發(fā)展的增長理念＂＂戰(zhàn)略控制型;戰(zhàn)略規(guī)劃型;財務控制型＂

"公司集團投資規(guī)模;項目新建或外部并購;集團資本支出預算"

"有助于在集中的專業(yè)做精做細;有助于提高管理水平；有助于在自己擅長的領域創(chuàng)新"?"有助于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率;有助于公司集團內(nèi)部協(xié)作,提高效率；有助于分散經(jīng)營風險;有助于減少交易費用"

"債務風險;財務收支虛假風險;凈資產(chǎn)的權益風險；資產(chǎn)的權屬風險

;資產(chǎn)質(zhì)量風險＂?"規(guī)模相近;具有活躍交易；財務杠桿相稱;行業(yè)相同;經(jīng)營風險類似"三、判斷題（每小題1分，共10分)錯對對錯對?對錯錯對錯四、理論要點題(每小題５分，共1０分)1.答:在公司集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團的財務管理風格或者說是財務文化,如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義,財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部,集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財務安排和運作策略，涉及投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。2.答：投資方式是指公司集團及其成員公司實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式,公司集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式?！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設機構(gòu)，以實現(xiàn)公司集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并公司的股權或資產(chǎn)等進行兼并和收購。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于1000字的分析短文。（每小題25分，50分）１.答：(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務進行重組,分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務;以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在公司整合時推出2５個利潤中心推出一套6S管理模式

(2）利潤中心，是指用有產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)經(jīng)營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權。為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來填補6s的局限性。

(3）6Ｓ本質(zhì)上是一套財務管理體系,使財務管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務漏洞,通過6S預算考核和財務管理報告,集團決策層可以及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2．列表計算如下:

由上表的計算結(jié)果可以看出：

由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的奉獻限度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地運用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。

3.解:

２0２3－2023年L公司的奉獻股權鈔票流量分別為:

-600０(-４00０-２0２3）萬元、

-50０（2023-2500)萬元、

2023(６00０-4０００)萬元、

３000（800０-5000）萬元、

38０0（9０00-５200)萬元；

2023年及其以后的奉獻股權鈔票流量恒值為1400(６000－４600)萬元。

L公司202３－2０23年預計股權鈔票價值

=-600×（1＋8%)-５00×（1+8%)2＋20２3×（１＋8%)3+3000×（1+8%)4+3８00×（１+8％)5=３9５（萬元)2023年及其以后L公司預計股權鈔票價值＝1400/8%×(１+8%）5=15８80（萬元)

L公司預計股權價值=395+15880-3０00＝23275（萬元）形考任務三:一、單項選擇題（每小題1分,共1０分)內(nèi)部留存、借款和增資

外部資本市場的互補交易30%

戰(zhàn)略風險母公司股東大會預算組織

全程性產(chǎn)品產(chǎn)量分級考核原則營業(yè)收入二、多項選擇題（每小題２分，共20分）"授權管理；統(tǒng)一規(guī)劃；重點決策""決策權;監(jiān)督權;執(zhí)行權""內(nèi)部銀行模式；總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式;總部財務備用金撥付模式;總部結(jié)算中心模式；財務公司模式"＂融資成本較低;籌資金額較大"＂戰(zhàn)略風險;市場風險;操作風險；信用風險＂"全員性;全程性;機制性;戰(zhàn)略性""預算執(zhí)行;預算編制;預算考核;預算調(diào)整""業(yè)務經(jīng)營預算;財務報表預算；鈔票流預算;資本支出預算""年度預算指標；預算編制的基本假設;預算導向與集團戰(zhàn)略的關系；年度預算編制的內(nèi)容與格式;關鍵預算指標目的值""協(xié)議價格法;市場價格法"三、判斷題(每小題1分，共１０分）對錯對對錯對錯錯對對四、理論要點題（每小題5分，共１０分)1.答:集團融資決策權的配置原則：(１)統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員公司的融資政策進行統(tǒng)一部署,并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。（２）重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。（３）授權管理。授權管理是指總部對成員公司融資決策與具體融資過程等,根據(jù)“決策權-執(zhí)行權-監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。2.答：預算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預算目的進行適度修正的一種預算行為。預算調(diào)整應嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關規(guī)范。

從集團預算實踐看，只有符合下述“重大”條件之一者方可申請預算調(diào)整:(１）公司集團戰(zhàn)略、重大經(jīng)營政策及組織體制發(fā)生重大變革；(2)國家經(jīng)濟政策發(fā)生重大調(diào)整；（３)市場環(huán)境發(fā)生重大變化；(4）自然災害等不可抗拒因素;(５)集團總部認可的其他必要調(diào)整因素。

預算調(diào)整必須程序化、規(guī)范化。其基本程序是:（1)調(diào)整申請。(2）調(diào)整審議。(3）調(diào)整批復及下達。五、計算及案例分析題(共50分)1．答:(1）整體上市，也即上市公司的實際控制人通過一定的金融手段將其所有或絕大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下,是當前中國資本市場重大變革之一?？偟膩碚f，整體上市的重要動機有三:一是符合上市公司的監(jiān)管規(guī)定，避免母公司和上市公司之間的關聯(lián)交易和同業(yè)競爭，實現(xiàn)上市公司在財務和經(jīng)營上的完全自主，解決我國公司集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題。二是通過上市公司的市場化估值溢價，將母公司未來的增長能力充足“套現(xiàn)”，從而提高母公司的整體價值;三是為母公司旗下的其他業(yè)務提供市場融資渠道,解決公司融資局限性問題。

(2)TCＬ公司整體上市的重要特點是:一是發(fā)揮規(guī)模效應與協(xié)同效應，避免業(yè)務單一帶來的經(jīng)營風險；二是加大融資規(guī)模,擴大流通市值,增強流動性,支持TＣL集團的國際化發(fā)展；三是減少關聯(lián)交易,便于信息公開披露，增長公司運作的透明度;四是原有員工都在上市公司，不存在是否進入上市公司的問題,避免了內(nèi)部人員的矛盾沖突;五是有助于塑造公司品牌和統(tǒng)一的對外形象。

這一模式的操作難點重要體現(xiàn)在換股比例和換股價格的擬定。

(3）ＴCL集團和寶鋼股份采用的均是整體上市的方式,但具體模式不同。TCL集團采用“換股合并”模式實行整體上市；寶鋼股份通過“增發(fā)與反向收購”模式實行整體上市。具體區(qū)別如下表所示:2.解答分析：

(1）甲公司資金需要總量=[（5+2５＋3０)／12-(40＋１０)/１2]

×（1３.5-12）=1.２5億元

（2)甲公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量為13.５×1２%×(1-50%)=0.８1億元

(3）甲公司新增外部融資需要量=1．25-０.81＝0.４4億元3.解:

(1）母公司稅后目的利潤=20２3×（1－30％）×12%=16８（萬元)

（2）子公司的奉獻份額：

甲公司的奉獻份額＝１６８×80%×４００/1000=５3.76（萬元）

乙公司的奉獻份額=１68×80％×350/1000＝4７．04（萬元)

丙公司的奉獻份額＝168×80％×２５0/1000＝33.6(萬元）

（3)三個子公司的稅后目的利潤:

甲公司稅后目的利潤=53.76÷100％=５３.76(萬元)

乙公司稅后目的利潤=47.０４÷80％＝5８.8（萬元）

丙公司稅后目的利潤=33.6÷6５％=51.69（萬元）形考任務四：一、單項選擇題（每小題1分，共10分）資產(chǎn)運營效率和效果存貨周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)股東實際業(yè)績經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績管理激勵員工滿意度集團整體稅后凈營業(yè)利潤二、多項選擇題(每小題2分，共20分)＂以集團戰(zhàn)略為導向;以提高集團整體價值發(fā)明為目的;以合并報表為基礎""資本市場與產(chǎn)品市場相關信息;國家宏觀經(jīng)濟政策;行業(yè)報告""應收賬款周轉(zhuǎn)率；存貨周轉(zhuǎn)率;總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率""時間上的可連續(xù)性;自由鈔票流量;加權平均資本成本"＂資本結(jié)構(gòu);權益成本;負債成本""復雜性;多層級性;戰(zhàn)略導向性"＂償債能力；營運能力;賺錢能力＂"償債能力及風險性指標;賺錢性指標;資產(chǎn)運營指標""財務維度及其指標;內(nèi)部作業(yè)流程及其指標;學習和成長;客戶維度及其指標"＂老客戶保持率;市場份額；新客戶獲得率；客戶滿意度;從客戶處所獲得的利潤率"三、判斷題(每小題1分，共1０分)對對對錯錯對錯對錯對四、理論要點題(每小題5分，共１0分）１．答：公司集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特性為：

以集團戰(zhàn)略為導向(2）以合并報表為基礎（3)以提高集團整體價值發(fā)明為目的公司集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特性為:(1分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位(２）分部分析以單一報表（或分部報表)為依據(jù)(３分部分析側(cè)重“財務——業(yè)務”一體化分析。2．答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目的,用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評估和考核旨在通過評價達成改善管理，增強激勵的目的。

需要明確“業(yè)績”維度;評價目的;評價指標與評價標準五、查找任意公司集團的相關財務資料,完畢以下命題，字數(shù)不少于1000字。(每小題25分，共50分）1．答：進行公司集團財務狀況或賺錢能力的分析:

2023年１1月5日,禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團)股份有限公司的長期信用評級確認為AA﹢，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表達：“本次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團)股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、賺錢能力處在中上游水平,財務狀況穩(wěn)定,以及20２3年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表達良好支持。但與此同時,我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度,以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。”

公司創(chuàng)建于1955年，系國有控股公司，注冊資本為３9297．3萬元,是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售公司。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場,初步完畢了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。

截止２02３年末，公司銷售收入1017４04.31億元,同比上升13.8５%。從行業(yè)構(gòu)成,公司的銷售收入重要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務收入比例97.36%，銷售毛利率為1７.80%;從銷售收入的地區(qū)分析,華北地區(qū)占４4.82%，中南地區(qū)占２４.33%，西南地區(qū)占２2．５3％，西北地區(qū)占6．０0％。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營,將不斷為公司帶來新的賺錢增長點。

禾晨信用評級認為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢,公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合,進一步在延展品牌、拓展地區(qū)、豐富業(yè)態(tài)模式、哺育人才、創(chuàng)新公司機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度,以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。２.答:選取相關指標對公司集團業(yè)績進行評價:

公司集團管理業(yè)績評價的原則1．目的一致性原則.為了發(fā)揮公司集團的協(xié)作優(yōu)勢，實現(xiàn)集團利益的最大化，集團公司在進行評價指標的設立時必須一方面考慮目的一致性原則.該原則規(guī)定，對子公司的目的設定與考核必須有助于防止子公司在違反公司集團利益的基礎上追求自身利益的最大化．２.戰(zhàn)略符合性原則.公司管理應是一種戰(zhàn)略性管理,即應考慮公司的可連續(xù)性發(fā)展．戰(zhàn)略性原則規(guī)定業(yè)績評價指標的設立要考慮以下兩個方面:①注重財務指標與非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷:第一,財務指標重要是結(jié)果性指標,只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績．財務會計報表是以會計特有的語言來反映公司財務狀況,經(jīng)營成果和鈔票流量，這就使得許多不能用＂會計特有的語言＂來表述的非財務業(yè)