第3講 管理溝通的相關理論 吉大

第三講管理溝通的相關理論古典理論人際關系理論人力資源理論你是否能回答下列問題？管理溝通的思想最早從何而來？把人當作機器和把人當作一種重要資源進行溝通，有何本質(zhì)區(qū)別？組織中管理者與員工的關系應建立在怎樣的基礎上？人們工作的內(nèi)在動力是什么？從古典理論到人力資源理論的發(fā)展中，你對管理溝通的真正內(nèi)涵有何認識？古典理論123歷史與文化背景科學管理理論官僚制組織理論(1880-----1920)歷史與文化背景工業(yè)革命-----現(xiàn)代組織的開端時間：1870s地點：由英國開始，迅速擴展至歐洲其他國家和美國結果：工廠制度替代了手工工場，機器生產(chǎn)替代手工勞動，工業(yè)社會取代了農(nóng)業(yè)社會工業(yè)革命對組織和管理溝通的影響工廠制度的產(chǎn)生引起了社會生產(chǎn)和分配方式的改變，從而改變了人們之間的相互關系。勞動分工的出現(xiàn)和等級制的誕生也極大地影響了管理溝通方式的形態(tài)。科學管理理論代表人物：“科學管理之父”——弗雷德里克·泰羅觀點：最好的管理是一門以明確規(guī)定的法則、規(guī)章和原則為基礎的真正的科學評價：以勞動分工和統(tǒng)一命令鏈為原則，靠命令和指令來維持，工人被認為是組織這臺大機器上的零部件，是機械被動的官僚制代表人物：“組織理論之父”——馬克斯·韋伯觀點：官僚制排除了個人的感情、情緒和社會關系中的個人成分對其在組織中的影響，而嚴格按照法律、規(guī)章辦事。因而是非個人化的，是高度理性的評價：在組織溝通方面，它強調(diào)的是對職權和規(guī)則的絕對服從而忽略個人的情感因素官僚制組織的特征實現(xiàn)勞動分工，明確規(guī)定每一個成員的權力和責任各種職位按權力等級組織起來，形成一個等級鏈由一系列的規(guī)章制度來制約組織成員的行為管理人員領取固定薪水，但沒有企業(yè)的財產(chǎn)所有權根據(jù)通過正式考試或者訓練和教育而獲得的技術資格來挑選組織成員所有的管理人員是“專職的”，不能任意地不公平地解雇

人際關系理論俄亥俄州立大學的領導者特征研究巴納德的觀點霍桑實驗與梅奧的觀點赫茲伯格的雙因素理論西蒙的決策模型菲德勒的權變理論人際關系理論制度學派歷史及文化背景1929年至1940年的的經(jīng)濟大蕭條結果：勞動力過剩致使就業(yè)競爭激烈，也讓唯利是圖的資本家得以肆意壓榨工人。與此同時，各工廠紛紛成立工會為勞工爭取人身權利，要求改善工作條件并促使資本家重視人際關系，調(diào)和勞資雙方的矛盾。第二次世界大戰(zhàn)過后，軍隊、私人工廠為勞動者提供了大量的就業(yè)機會。同時，隨著軍人、工廠管理者以及學者之間的頻繁接觸，增進了相互間的溝通和了解，引發(fā)了人際關系運動當時的一些學者開始從行為學等角度研究有關人們的行為問題，如人的工作動機、情緒、行為與工作間的關系等等。梅奧的主要觀點“社會人”假設“非正式組織”新的領導能力

提高員工的滿意度提高員工的士氣提高勞動生產(chǎn)率巴納德的觀點《管理者的職能》（1938）強調(diào)合作在組織中的重要性管理的主要作用是溝通和勸說有效的管理者是通過鼓勵的方法與工人進行溝通以使個人目標與組織目標趨于一致對于領導風格的研究背景:

二戰(zhàn)后直到20世紀60年代，大量的研究開始關注管理（領導力）與生產(chǎn)率之間的關系。他們將工人績效低下歸咎于無效的管理方式，從而引發(fā)了對領導風格的研究。俄亥俄州立大學的領導者特征研究

的兩個維度:“注重組織”——屬于這類特征的領導者善于運用有效溝通手段，通過分配任務、確定目標、制定政策措施、使下屬行為納入預定軌道，以嚴密的組織和控制來提高工作效率?！瓣P心下屬”——領導者關注下屬的感受、促進相互信任、培養(yǎng)雙向溝通，以良好的人際關系來調(diào)動員工的積極性。俄亥俄州立大學領導行為四分圖低關懷高定規(guī)高關懷高定規(guī)高關懷低定規(guī)低關懷低定規(guī)低關懷維度高高定規(guī)維度

低菲德勒的權變理論對領導風格進行評估為了確定領導風格開發(fā)了最難共事者問卷通過對18組對比形容詞的反應確定領導風格高分：關系取向型領導風格低分：任務取向型領導風格對情境進行評估情境因素的三項權變維度：領導者——成員關系：員工對領導者的信賴、信任和尊重程度（好、差）；任務結構：工作任務的規(guī)范化和結構化程度（高、低）；職位權力：領導者對招聘、解雇、處分、晉升、加薪等工作活動的影響程度（強、弱）。費德勒模型18費德勒模型赫茲伯格的雙因素理論工作滿意與工作不滿意由不同的因素造成保健因素:外部因素造成工作不滿意激勵因素:內(nèi)部因素造成工作滿意赫茨伯格的雙因素理論●監(jiān)督●公司政策●與主管的關系●工作條件●薪水●與同伴的關系●個人生活●與下屬的關系●地位●穩(wěn)定與保障●成就●認可●工作本身●責任●進步●成長中性極不滿意極滿意激勵因素保健因素赫茨伯格的雙因素理論滿意

沒有滿意沒有不滿意

不滿意激勵因素保健因素滿意

不滿意赫茨伯格的觀點傳統(tǒng)觀點西蒙的決策模型西蒙認為任何一個組織其實質(zhì)都是“一個人類群體當中的信息溝通與相互關系的復雜模式”。管理就是組織通過有效溝通對其每個成員的決策施加影響，從而引導其作出決策。因此組織應該設置傳遞決策所需信息的組織系統(tǒng)，以確保個體決策的合理性。塞爾茲尼克的組織制度理論每個組織都區(qū)別于其他組織組織并不只是個體行為的總和關注組織與環(huán)境的關系塞爾茲尼克的成名作《TVA與基層結構》是關于美國田納西州水利大壩工程和管理機構的研究。田納西水利工程建在20世紀30年代，美國國會當時通過法律建立這一工程的目的是要提供便利、制造肥料、控制水災、利用水道等，在這些目標之外還有很多其它的考慮，例如保護生態(tài)、植樹造林、幫助貧困的農(nóng)民開發(fā)娛樂場所。所以當時的想法是很好的，希望當?shù)鼐用穸紖⑴c其中，一起來建設這一工程。塞爾茲尼克最初的意圖是研究韋伯式的理性組織（科層組織）的實際運作問題。按照韋伯的理性組織模式，組織應該有明確的目標，高度形式化，排除了個性因素的干擾，僅奉行法律程序和公務原則，具有精確性、紀律性和嚴謹性等特點。田納西州水利大壩工程的故事

但是，塞爾茲尼克在研究過程中發(fā)現(xiàn)，這一工程表面看來是個大眾參與的工程，在實際運作中卻產(chǎn)生了一個強大的利益集團，地方勢力和全國性的利益組織都參與進來了，例如美國農(nóng)業(yè)部、農(nóng)場聯(lián)合會、當?shù)卣纭⒐ど探珙^目都卷入了這一工程。這些利益集團實際上控制了整個工程，他們派自己的人把持、占據(jù)了各個大的工程部門，控制很多政策制定。結果是很多項目的實施與當時設計的組織目標背道而馳。這一項目的初衷是幫助窮人，但是執(zhí)行的結果是富人從中得到了利益和服務。這一結果顯然和韋伯式的理性組織模式不一致。2、組織中的非理性因素塞爾茲尼克對研究發(fā)現(xiàn)進行了提煉，他承認組織是被合理設計以完成特定目標的工具。但他認為，這些組織在實際運作中卻“不能控制組織行為中的非理性因素”。原因有兩個：一是個體，他們加入組織，但并不僅僅按照組織給他們設定的角色行動。二是組織結構，既包括正式結構，也包括非正式結構，組織結構將組織成員與組織之外的人聯(lián)系起來，組織受環(huán)境因素的影響，環(huán)境會危及組織的既定目標。3、組織的制度化塞爾茲尼克后來逐漸認識到組織的發(fā)展演變是一個自然的過程，是在和周圍的環(huán)境不斷地相互作用下不斷變化、不斷適應社會環(huán)境的產(chǎn)物。組織就是一個制度化的組織。制度化：超過了組織的具體任務或者技術需要的價值判斷滲透進組織內(nèi)部的過程。也就是說，當組織本身不斷接受外在的價值觀念、制度因素的影響與滲透，而且這種影響超越了組織內(nèi)部的技術需要時，這就是組織的制度化過程。人力資源理論阿吉瑞斯“不成熟—成熟理論”馬斯洛的需求層次理論麥格雷戈的“X-Y理論”里科特的員工參與理論歷史與文化背景

20世紀50年代以后，西方國家的產(chǎn)業(yè)結構重大調(diào)整加工工業(yè)的員工不斷向服務業(yè)轉(zhuǎn)移，藍領工人的比例明顯減少，白領員工的比例大幅上升到了70年代，隨著全球化經(jīng)濟迅猛發(fā)展，國際與國內(nèi)競爭愈演愈烈、市場壓力加大美國等西方國家的經(jīng)濟優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)一系列有關工作條件的法規(guī)相繼出臺，強調(diào)組織中管理者必須將員工視作企業(yè)的重要資源來珍惜，并且通過與員工的有效溝通，建立起相互間的良好關系，從而增強組織的人力資本積累，以提升組織持續(xù)發(fā)展的競爭力將員工看作組織的資源，強調(diào)員工參與決策參與管理的重要性。阿吉瑞斯“不成熟—成熟理論”認為人是一個發(fā)展著的有機體,從不成熟到成熟，即從被動到主動、從依賴到獨立、從有限的行為方式到多樣復雜的行為方式，從缺乏自覺到自覺自愿的連續(xù)發(fā)展過程經(jīng)典之作《個性與組織》一書中，指出:基于統(tǒng)一標準進行管理的模式只會使優(yōu)秀員工成為白癡。官僚制模式只會挫傷員工的經(jīng)積極性主張改革組織設計，以更好地滿足個體發(fā)展的需要，實現(xiàn)組織目標和個人目標的統(tǒng)一馬斯洛的需求層次模型生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要12345低級需要通過外部滿足高級需要通過內(nèi)部滿足需求層次與組織措施的對應關系自我實現(xiàn)需求挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性在組織中提升工作的成就尊重需求工作職稱給與獎勵上級/同事認可對工作具有信心賦予責任社交需求管理的質(zhì)量和諧的工作群體同事的友誼安全需求安全的工作條件外加福利普遍增加工資職業(yè)安全生理需求基本工作報酬物質(zhì)待遇工作條件麥格雷戈的“X-Y理論”X理論：消極的人性觀點①員工天生好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；②以自我為中心，漠視組織要求；③員工只要可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；④不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標Y理論：積極的人性觀點①員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；②員工有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務的承諾；③一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且還主動尋求承擔責任；④絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，建議員工參與決策，給員工提供需要責任感和富有挑戰(zhàn)性的工作，良好的團隊關系能夠最大限度地激勵員工麥格雷戈指出管理者應該改變思維方式和管理方式，相信員工是可以信賴的，是能夠自我管理的，并經(jīng)常與