第2章基本理論與原理

第二章基礎(chǔ)理論

基本理論基本原理2.1基本理論2.1.1人性假設(shè)2.1.2企業(yè)組織理論2.1.3激勵(lì)理論2.1.1人性假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)人性假設(shè)---H人假設(shè)

經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（性惡論）人們工作是為了謀生，是被迫的，懷有厭惡感盡量設(shè)法逃避，多數(shù)人缺少雄心，不愿負(fù)責(zé)，追求安全甚于其他必須在受到強(qiáng)迫、控制、支配和懲罰的威脅下，才能付出適當(dāng)?shù)牧α咳ネ瓿山M織的目標(biāo) --組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)正規(guī)化，集中化“人之性惡，其善者偽也?！避髯印叭舴蚰亢蒙?，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者也?！鄙鐣?huì)人假設(shè)（性善論）人類工作的主要?jiǎng)訖C(jī)是社會(huì)需要，人們要求有一個(gè)良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關(guān)系，通過與同事的關(guān)系獲得基本的認(rèn)同感工業(yè)革命的結(jié)果使得工作變得單調(diào)無意義，因此必須從社會(huì)關(guān)系中尋求工作的意義非正式組織有利于滿足人們的社會(huì)需要，因此非正式組織的社會(huì)影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥θ藗儗?duì)領(lǐng)導(dǎo)者的最強(qiáng)烈期望是能夠承認(rèn)并滿足他們的社會(huì)需要人性假設(shè)---H人假設(shè)

人性是善與惡的綜合體，善與惡包括動(dòng)機(jī)、過程和結(jié)果人性善與惡之間可以發(fā)生轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化有時(shí)是一個(gè)漫長的過程，有時(shí)可能發(fā)生在頃刻之間，管理上除了注意人性的本質(zhì)內(nèi)容，也須關(guān)注人性轉(zhuǎn)化人具備區(qū)別于動(dòng)物的特性，如創(chuàng)新性、能動(dòng)性、社會(huì)性等。一個(gè)人一個(gè)行為發(fā)生，必然有原因與結(jié)果，即使有時(shí)是無意識(shí)的行為，也是在人的潛意識(shí)作用下的結(jié)果，為了研究及實(shí)踐的方便，把人的行為簡單分為四種情況：(善因，惡果)，(惡因，善果)，(善因，善果)，(惡因，惡果)。

轉(zhuǎn)化人性善因素人性惡因素圖3-1人性善惡圖

2.1.2企業(yè)組織理論1.

以工作為中心的古典組織理論—X理論2.以人為中心的新古典組織理論—Y理論3.系統(tǒng)和權(quán)變理論1.以工作為中心的古典組織理論

---X理論（經(jīng)濟(jì)人假設(shè)）

有明確規(guī)定的分工。有明確規(guī)定的職權(quán)等級(jí)制度。有明確的規(guī)章制度。組織中人員之間的關(guān)系，只有一種職位關(guān)系，以理性原則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感影響。組織中人員的任用主要根據(jù)技術(shù)能力。2.以人為中心的新古典組織理論

---Y理論（社會(huì)人假設(shè)）

主張分權(quán)，使各層次的人員都有參與決策的機(jī)會(huì)；減少管理層次，增大管理幅度，放松對(duì)職工的控制，鼓勵(lì)職工自我管理；群體是組織的基本單位，上下級(jí)共處一群體之中。主管即是所管集體的成員，又是高一級(jí)組織的成員，主要起協(xié)調(diào)這兩個(gè)群體的作用;加強(qiáng)上下左右溝通，以說服和參與代替權(quán)勢(shì)。

案例：只管3個(gè)人美國著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰(zhàn)中盟軍的指揮官，在諾曼底登陸以前，一次他在英國打高爾夫球，新聞?dòng)浾卟稍L他：“前線戰(zhàn)勢(shì)緊急，您怎么還有心情在這里打球?。俊卑劳栒f：“我不忙，我只管3個(gè)人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在那邊撿球的是馬歇爾?！逼鋵?shí)艾森豪威爾手下有百萬大軍，諾曼底登陸也是事關(guān)重大，是二次大戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。難道他真的只管3個(gè)人嗎？不是。他是懂得讓下屬參與。3.系統(tǒng)和權(quán)變組織理論

<1>組織是一個(gè)開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括若干相互作用的子系統(tǒng)，其中有技術(shù)系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、社會(huì)心理子系統(tǒng)、目標(biāo)價(jià)值子系統(tǒng)及管理子系統(tǒng)，其中技術(shù)子系統(tǒng)影響組織的輸入、信息與材料轉(zhuǎn)換過程的性質(zhì)以及系統(tǒng)的輸出，社會(huì)系統(tǒng)則決定了技術(shù)利用的效率和效益，系統(tǒng)受環(huán)境的影響。<2>不存在普遍適用的、一成不變的“理想組織”模式，應(yīng)當(dāng)根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外具體情況，特別是根據(jù)企業(yè)績效選擇和調(diào)整組織形式。<3>決定企業(yè)組織設(shè)計(jì)的六個(gè)情景變量是:組織規(guī)模，組織內(nèi)部技術(shù)經(jīng)濟(jì)關(guān)系，組織成員的個(gè)性，組織與其成員目標(biāo)的一致性，決策特點(diǎn)，系統(tǒng)功能狀態(tài)，根據(jù)這些變量決定組織的正規(guī)化、集中化程度。

生理的需要安全的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要受人尊敬的需要感情的需要（人際關(guān)系學(xué)說）復(fù)雜人假設(shè)（權(quán)變管理理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會(huì)承認(rèn)滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）社會(huì)人假設(shè)（參與管理理論）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）人力資源管理理論的出發(fā)點(diǎn)美國哈佛商業(yè)評(píng)論（2003.1）：“采用正確的激勵(lì)水平，公司已經(jīng)成功了一半，可如果采用了錯(cuò)誤的激勵(lì)，公司將永遠(yuǎn)停止在開始的地方”這段話真實(shí)地描述了激勵(lì)在管理中的重要性。

2.1.3激勵(lì)理論1.馬斯洛的需要層次:自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社會(huì)需要安全需要生理需要個(gè)人潛力得到發(fā)揮以實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)

自尊、自愛、自豪感、被尊重、地位、權(quán)力、名譽(yù)、社會(huì)認(rèn)可

歸屬、社會(huì)接受、友誼、忠誠、愛情

人身安全、就業(yè)、保障保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)安全生存、生理、衣食住行馬斯洛需要層次理論在企業(yè)中的應(yīng)用

自我實(shí)現(xiàn)需要富有挑戰(zhàn)性的工作；工作中的自主權(quán)；決策權(quán)尊重需要職稱、頭銜；寬大的辦公室；當(dāng)眾受到稱贊社會(huì)(社交)需要上級(jí)對(duì)下級(jí)的關(guān)懷；友善的同事；聯(lián)誼小組與活動(dòng)安全需要工作與就業(yè)保障；養(yǎng)老保險(xiǎn)；醫(yī)療保險(xiǎn)；失業(yè)保險(xiǎn)生理需要足夠的薪酬；適度的工作時(shí)間與舒適的工作環(huán)境；低息住房貸款（1）赫茲伯格等人修正了傳統(tǒng)的滿意和不滿意的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為，滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意。凡是能夠防止員工不滿意的因素就是保健因素，只有那些給員工帶來滿意的因素才是激勵(lì)因素。也因此被稱為雙因素理論。

（2）不是所有的需求得到滿足就能激勵(lì)起人們的積極性，只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足時(shí)積極性才能得到極大的調(diào)動(dòng)。缺乏保健因素時(shí)將引起很大的不滿，但具備時(shí)并不會(huì)激起強(qiáng)烈的激勵(lì)。

（3）激勵(lì)因素與工作內(nèi)容有關(guān)，保健因素與工作的周圍環(huán)境有關(guān)，因此二者類似內(nèi)因和外因的關(guān)系。

（4）管理的意義：管理者應(yīng)該滿足員工的保健因素，消除不滿意；同時(shí)為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)提供激勵(lì)因素。這樣的管理才是理想的管理方式。2、保健—激勵(lì)雙因素理論

◆保健因素（Hygienefactors）：如果這些因素得不到滿足，會(huì)是使員工感到不滿意的因素，這些因素即使得到滿足也不能使員工的積極性得到發(fā)揮，只會(huì)使員工沒有不滿意；而一旦得不到滿足則會(huì)產(chǎn)生不滿意。包括工資、生活、工作條件，與上級(jí)、下級(jí)和同事之間的關(guān)系等十項(xiàng)因素。這些因素主要是與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)的因素。

◆激勵(lì)因素（Motivationfactor）：

如果這些因素得到滿足，則會(huì)是使員工感到非常滿意的因素，但如果這些因素沒有得到滿足，也不會(huì)構(gòu)成很大的不滿意，只是沒有滿意而已。包括工作上的成就感、認(rèn)可和贊賞、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、發(fā)展和成長等六項(xiàng)因素，這類因素多與工作本身有關(guān)。

滿意沒有滿意激勵(lì)因素沒有不滿意不滿意保健因素3、亞當(dāng)斯的公平理論（1）人總愛進(jìn)行比較，并且期望得到公平的待遇。如果比較的結(jié)果是不公平的對(duì)待，這種不公平的感覺便會(huì)成為一種動(dòng)力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。（2）人們比較的不僅僅是自己的報(bào)酬與別人的報(bào)酬的比較，而且會(huì)同時(shí)比較雙方得到的報(bào)酬（所得、產(chǎn)出）與付出的貢獻(xiàn)（付出、投入）的比例。（3）比較的結(jié)果有三種情況（4）公平比較的對(duì)象（參照對(duì)象）一般有四種類型（5）當(dāng)員工感到不公平時(shí)，通常會(huì)采取的行動(dòng)4、激勵(lì)過程綜合理論

波特—?jiǎng)诶漳Ｐ驼J(rèn)為，工作績效是一個(gè)多維變量，它除了受個(gè)人努力程度決定外，還受如下四個(gè)因素影響：（1）個(gè)人能力與素質(zhì)；（2）外在的工作條件與環(huán)境；（3）個(gè)人對(duì)組織期望意圖的感悟和理解；（4）對(duì)獎(jiǎng)酬公平性的感知等四個(gè)因素的影響。該模型說明：個(gè)人工作努力程度的大小，取決于個(gè)人對(duì)內(nèi)在、外在獎(jiǎng)酬價(jià)值特別是內(nèi)在獎(jiǎng)酬的主觀評(píng)價(jià)，以及對(duì)努力—績效關(guān)系（即期望值E）和績效—獎(jiǎng)酬關(guān)系（即工具值I）的感知情況。職工的滿意感是由工作績效引起的，這種關(guān)系在經(jīng)理人員中表現(xiàn)得更為突出，這主要是因?yàn)槠涔ぷ饔懈鄼C(jī)會(huì)獲得高層次的內(nèi)在獎(jiǎng)酬。

激勵(lì)過程與激勵(lì)結(jié)果同樣重要，甚至更重要。

7個(gè)人組成了一個(gè)小團(tuán)體共同生活，通過制定一個(gè)合理的制度來解決他們每天在吃飯時(shí)遇到的問題：在沒有稱量用具和刻度容器的情況下，公平地分食一鍋粥。他們?cè)囼?yàn)了不同的方法，終于形成制衡——制度的均衡。大體說來，游戲規(guī)則的形成也是一個(gè)博弈的過程，主要有以下幾種可能：

案例：制度激勵(lì)——分粥

（1）指定一個(gè)大家都信得過的、所謂品德高尚的人主持分粥。開始時(shí)，這個(gè)品德高尚的人還能基本公平，但時(shí)間一長，他就開始為自己和給他溜須拍馬的人以及他的親戚多分粥。結(jié)果每個(gè)人都為了能得到分粥的特權(quán)而不擇手段，最終導(dǎo)致大家相互之間爾虞我詐，風(fēng)氣越來越敗壞。（2）大家輪流主持分粥，一周之中，每個(gè)人分一天。這樣等于承認(rèn)了每個(gè)人都有為自己多分粥的權(quán)力，同時(shí)也給予了每個(gè)人為自己多分粥的機(jī)會(huì)。雖然表面上看起來平等了，但是每個(gè)人在一周中只有一天是吃得飽而且還有剩余的，其余6天都饑餓難挨。結(jié)果導(dǎo)致大家相互之間的加倍報(bào)復(fù)，資源的分配越來越不平衡，矛盾也越來越激化。（3）選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，對(duì)分粥進(jìn)行監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會(huì)常提出多種議案，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭，等分粥完畢時(shí)，粥早就涼了。這樣的結(jié)果是效率極其低下。（4）每個(gè)人輪流值日分粥，但是分粥的那個(gè)人要最后一個(gè)領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個(gè)制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過一樣。每個(gè)主持分粥的人都認(rèn)識(shí)到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的一碗粥！案例分析：總經(jīng)理陳朗把玩著一只鉛筆，目光穿越經(jīng)理室的玻璃幕墻，在辦公大廳里脧巡。在藍(lán)色隔板分出的眾多格子里，他的員工們或是在操作電腦，或是在打電話，都帶著一種相似的木然表情。仿佛一群牽線木偶，機(jī)械地做著事，心卻不知所蹤。公司在辦公區(qū)域開辟的咖啡角，倡導(dǎo)員工們進(jìn)行互動(dòng)交流。但是昔日熱鬧的場面已不在，南歐風(fēng)情的藤編桌椅被閑置著。偶爾有人在走動(dòng)，大多目不斜視，平靜而又冷漠。一個(gè)，兩個(gè)……一連有幾個(gè)人經(jīng)過總經(jīng)理辦公室，但都沒有進(jìn)來。陳朗感到一種隔膜，仿佛是一只關(guān)在玻璃房子里的猴子。其實(shí)，陳朗很少有這樣的心態(tài)。

這個(gè)公司是他親手創(chuàng)辦的，他一直努力營造平等、寬松、人性化的氛圍。對(duì)于公司日常的經(jīng)營，他篤信誠信穩(wěn)妥的原則。在執(zhí)行公司制度上，他和員工一樣遵守，一樣地每天打卡，如果因?yàn)樗绞绿嵩缦掳?，也一樣用紅字記錄時(shí)間，扣除相應(yīng)的工資。許多企業(yè)加班已成習(xí)慣，但陳朗從不鼓勵(lì)加班，自己也按時(shí)下班，甚至把許多工作拿到家里去做。在朗內(nèi)，下了班基本上都是私人時(shí)間，給別人打電話談公務(wù)甚至是一件不禮貌的事。為給公司營造和諧氣氛，人力資源部在招人上一般會(huì)傾向于性格比較平和的，這也得到了自稱屬于中庸的陳朗的默許。相比于開發(fā)區(qū)的其他公司，朗內(nèi)的流動(dòng)率一直比較低。朗內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展也比較穩(wěn)健。年終將至，公司的銷售任務(wù)完成了90%了，圓滿完成任務(wù)應(yīng)不成問題。按說，業(yè)務(wù)無憂，作為總經(jīng)理的陳朗應(yīng)該釋然，然而他卻在這個(gè)初冬的下午感到了一種迷茫，公司不慍不火的氣氛忽然讓他感到難受。是上午的一件小事引發(fā)了他的這種情緒。一個(gè)很久沒有聯(lián)系的老朋友給他說一個(gè)事。

“你們業(yè)務(wù)部那邊接電話的聲音太冷淡，讓人感覺不好”朋友是聊了別的事后隨便帶上了一句。陳朗覺得有些不妥，便用手機(jī)撥打業(yè)務(wù)部的電話?！拔?，你好，朗內(nèi)科技。”應(yīng)該是業(yè)務(wù)部的小齊，聲音有氣無力，傳遞出一種慵懶與倦怠的信息。陳朗一時(shí)無語。“喂，說話呀?！敝煌ｎD了2秒鐘，電話就啪地掛斷了。一定是出了什么問題，雖然這是一個(gè)很細(xì)微并且容易解決的問題，公司的中層管理人員卻從未提及，或許他們沒察覺，或許是發(fā)現(xiàn)了也覺得不重要。陳朗開始反思。公司每周例行經(jīng)理辦公會(huì)，參加會(huì)議的人員大都按部就班，很少會(huì)有不同意見。創(chuàng)業(yè)初期，中干們常常為許多業(yè)務(wù)問題爭執(zhí)，在會(huì)上炒得不可開交。陳朗提出的措施，也經(jīng)常都有人在會(huì)上反對(duì)?，F(xiàn)在呢，各個(gè)部門都是有事說事，步調(diào)統(tǒng)一。至于陳朗做出的決定呢，肯定不會(huì)有人提出異議。為什么大部分管理人員都不講話了呢？

陳朗也試著跟員工溝通，面對(duì)的一大障礙就是員工的沉默。問到是否對(duì)工作感興趣、有些什么想法，對(duì)方的回應(yīng)是還可以，明顯能感到嘴上說的與心里想的不一致，可他就是不愿說出真實(shí)的想法。是員工沒有想法還是封閉呢？陳朗自認(rèn)自己是一個(gè)和氣、公平、關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)人?？偟膩碚f，公司處于一個(gè)上升的勢(shì)頭，所以他的心態(tài)一直很平和--正是這個(gè)穩(wěn)健有余，激情不足的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造了公司還算不錯(cuò)的增長率。但是，失去激情會(huì)不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)沒有發(fā)展的后勁，真正遇到打硬仗時(shí)不能鼓起勁來呢？

陳朗看了看業(yè)務(wù)報(bào)表，開始思考一個(gè)問題：是不是他給公司的目標(biāo)太低了，太中庸了。員工們不用飛跑也能完成。游刃有余，就造就了員工沒有危機(jī)感，有船到碼頭車到站，歇口氣的想法。他是否應(yīng)該把目標(biāo)訂得高一些，讓大家跳起來才能摘得到桃子？他是否應(yīng)出臺(tái)一些激活隊(duì)伍的辦法，裁人？增加工作時(shí)間？提高業(yè)務(wù)指標(biāo)？然而，這些辦法與他一貫的觀念又不相符。如何激活隊(duì)伍，是循循善誘地改良？還是傷筋動(dòng)骨地大動(dòng)？

5點(diǎn)將至，下班的時(shí)間快到了。陳朗看到許多員工都在看表，他們的大多數(shù)都在準(zhǔn)備離開。有的表情呆滯地看著顯示屏，有的眉飛色舞地打著電話，安排著豐富的業(yè)務(wù)生活。好像所有的人都在等待下班鈴。而鈴聲也沒有懸念地按時(shí)響起。首先離開的是那些趕公交車的年青員工。公司為那些戶口在外地的年青員工安排了單身宿舍，而且還有面包車接送。司機(jī)會(huì)在5點(diǎn)10分準(zhǔn)時(shí)發(fā)車，交通車仿佛在趕人！不到20分鐘，大廳里竟然就走得沒有一個(gè)人了。辦公大廳空空蕩蕩，陷入沉寂，就像從未有人問津過。陳朗感到從未有過的孤獨(dú)，仿佛置身孤島，四周都是