2023年招標師考試管理與采購考前指導十四

20２3年招標師考試《管理與采購》考前指導（十四）表3-6項目業(yè)主與管理征詢單位的周計劃示例xx項目管理部周工作計劃2023年4月1４日~4月20日序號工作內容起止時間狀態(tài)主辦人／參與人備注1項口管理工作

１．1向指揮部提交９月10口前必須完畢工程范圍清單組織專題會討論定稿，下發(fā)有關單位4．1４-４.２0完畢項目管理部全體

1．2建立各專業(yè)的五方專責小組通訊錄４.15完畢王

１.3協議網絡圖送審稿提交指揮部審閱批準４.１4-４．17完畢王／王

1.4組織專題會討論總控計劃4.5完畢高/王

1．5管理部研討井修改總控計劃形成送審稿４．１７-4.18完畢管理部/指揮部

1.6指揮部批準總控計劃4．18－4．２0完畢管理部全體人員

1.７貫徹保存拆遷范圍內可運用建筑用為臨建用房事宜4.15完畢魏

1.8貫徹臨界單位材料堆放場租地事宜4.15完畢魏

1.９與指揮部總包監(jiān)理討論擬定用地平面布局原則4.1６完畢王

１.10責成總包繪制新的平面圖4.1８完畢李／王

1.11調查取得已簽協議／已發(fā)標工程的B類設備清單4.16完畢各專業(yè)工程師

1.１2擬定需編制B類設備清單的其他工程范圍4.1７完畢各專業(yè)工程師

1.13編制B類設備清單及推薦廠家名錄４.１8開始各專業(yè)工程師

1.1４同招標代理機構商定招標計劃及配合事宜4.16完畢王/王

2專業(yè)分包招投標／及設備材料供貨管理

2．1一、二標幕墻段幕墻工程簽訂協議4．14-４.２０完畢指揮部／管理部

２.2配合指揮部完畢中央空調系統(tǒng)工程招標工作,準備協議文獻4．14-4.２０進行徐／李

2．3跟進貫徹空調系統(tǒng)圖紙及VＲV系統(tǒng)出圖４.14-4.2０進行李／徐

２.4準備協議網絡圖中材料設備招標比選文獻4.14-4.20進行李/徐

2.5跟進電梯、扶梯工程招標進展情況４．1４-４.20進行梁／孫

２.6督促設計院提交多聯機空調系統(tǒng)工程方案設計圖４.13-4.20進行李／徐

2.7柴油發(fā)電機供貨招標準備工作4.1４-4．2０進行梁/孫

2．8配電箱柜供貨招標準備工作4.14-４.20進行梁／孫

2.９變壓器供貨招標準備工作4.１4-4．２０進行梁／孫

2.10弱電招標事宜準備,涉及招標文獻初步擬定,與標辦聯系招標準備事宜4.１4-４.20進行粱/孫

3建安工程施工

3.1鋼結構安裝進度跟進４.14－4．20完畢蘇

3.2鋼結構分段驗收,與一、二標幕墻段幕墻分包交接準備4.14-4．20完畢蘇

3.3樓層板供貨、安裝進度質量控制4.14-4.２0完畢蘇

３．4一、二標幕墻段幕墻分包進場事宜協調4.16－４.20進行蘇

4市政工程

4.1繼續(xù)催辦市政綜合管網施工圖４．14-4.18進行劉

4．2聯系自來水公司、熱力公司,解決接口事宜4.1８-4.２0進行劉

4．3園林景觀招標準備工作4．14-4.２0進行劉

4.4繼續(xù)聯系本地交管部門貫徹主路與會展中心道路銜接事宜4.1４－4.20進行劉

４.5了解專業(yè)燃氣設計單位與本地燃氣供應氣源事宜4.4進行劉

5設計管理

5．１督促設計院出圖計劃回函4．15完畢王

５.２跟進室內裝修設計方案進展情況4.14-4．2０跟進王

5.3跟進園林景觀設計方案進展情況4.14-4.２0跟進劉／工

6政府手續(xù)辦理

6.1施工許可證辦理4.1４-4．20完畢指揮部

6.２進行辦理項目初步設計及概算審查手續(xù)４.14－4．20進行指揮部／總部主任經濟師

7總部支持

7.1按正式協議網絡圖組團情況準備招標文獻、標準協議商務條款、標準技術條款4.14-4.19完畢公司總部

７.2提供鋼結構防火涂料征詢意見4.16完畢公司總部

７.3總控計劃最后定稿的技術解決、打印4.14－4.１9完畢公司總部

進度形象說明1.完畢:應當或必須完畢;2.力爭完畢：防止非關鍵路線工作轉成關鍵工作；3.進行：在本期內開始開展的工作；４．繼續(xù)進行：前期已進行,本期仍需進行的工作;5.跟進:已基本完畢但未取得成果文獻2)建立項目重要參與方共同編制并執(zhí)行的多級進度計劃體系。該進度計劃體系由個層級的計劃構成：①第一級計劃——項目進度總控制計劃（參見表３-８、表３-９)。是控制項目總體進度的計劃，一般是項目管理征詢單位代業(yè)主編制初稿，由業(yè)主、管理、監(jiān)理、設計及施工總承包四方或五方共同討論確認并聯合簽發(fā)；其內容涵蓋項目開發(fā)建設各個過程所有影響進度的重要管理工作與工程安排，不管這些管理工作是由業(yè)主與管理征詢單位執(zhí)行還是設計與施工承包商在管理征詢單位指導下完畢，都要按業(yè)主與管理公司已編的月／周計劃對已開展工作進度的執(zhí)行情況作出回顧,并據此建立整個項目進度的邏輯關系。具體編制計劃時可按以下三個環(huán)節(jié)進行:A.由業(yè)主或管理征詢單位編制項目進度總控制計劃的初始版本。需具有的基礎條件項目的方案設計已完畢并經審定,業(yè)主或管理征詢單位已根據方案設計編制了框架性項目協議網絡圖，初步設想了施工承包方式及總承包商自己承擔并完畢的工程內容、由業(yè)主另行約定專業(yè)分包的工程內容與專業(yè)分包內容的初步劃分,業(yè)主與管理征詢單位并對由總承包自己承擔工程的專業(yè)劃分與進度節(jié)點進行初步分析，納入項目進度總控計劃的初始版本。B．項目進度總控制計劃的正式版本。需要具有的基礎條件為：建安工程施工總承包方已擬定，施工總承包方已編制了由其承擔工程部分的詳盡進度控制計劃，并能提供對進度總控制計劃初始版本的修改意見。業(yè)主或管理征詢單位的進度計劃編制人員應與總承包方相應人員詳盡討論初始版本的修改，一般隋況下,對總承包方自己承擔工程部分的進度構想要充足尊重總承包方的意見,對總包與專業(yè)分包施工工序安排要充足溝通協商。初始文本經調整修改即成為項目進度總控制計劃的正式版本,一般需經項目重要參與方（即業(yè)主、管理征詢、監(jiān)理公司、設計總承包與施工總承包)的多次討論與協調才干正式定稿，定稿后應由上述各方聯合簽署正式發(fā)布，形成各方編制各自進度管理分解目的的共同基礎,用于階段性的進度管控。同時,通過聯合簽署的進度總控制計劃也將成為細化項目重要參與方各自進度管理責任的基礎文獻,使業(yè)主可以對各單位是否實現了協議約定進度目的進行階段性檢查與追究。正式版本中對專業(yè)分包工程的工期描述可以納入各項分包工程的招標文獻中,作為分包工程的進度管理目的。C.項目進度總控制計劃的調改版本。項目實際進度一般均會較計劃有所變動，多數情況是有所滯后,總控制計劃初始版本／正式版本在編制時應本著前緊后松原則，一般均留出總工期５％～10%的裕量,給此后適時調整留下余地，一般每一至兩個季度根據實際執(zhí)行情況做一次總控制計劃的調整。在調整時可將已決標的專業(yè)分包工程的二級(網絡)計劃的相應內容納入總控制計劃調改版本,以實時反映分包工程的進度管理成果。②第二級計劃——各專業(yè)工程進度計劃(參見表3-１０）。專業(yè)工程進度計劃是由各專業(yè)工程分包方或平行承包方在其投標時,根據招標文獻列明的進度管理規(guī)定編制的本專業(yè)工程的進度計劃。編制此計劃是為了避免專業(yè)分包方或平行承包方受角色局限不從項目整體角度而只從自己的角度去看待并安排本專業(yè)工程的實行。既然如此，為什么還需要編制二級計劃呢?二級計劃又有什么用途呢?一方面,專業(yè)分包方在二級計劃內將提出該項工程開展所需的技術基礎與前置條件規(guī)定,如機電工程只能在已完畢結構工程驗收的樓面開工，這將成為總承包方安排各專業(yè)分包工程之間施工工序銜接的重要技術依據。另一方面，專業(yè)分包方可在計劃中清楚地表述本專業(yè)工程內各道工序之間的銜接與流水關系,涉及對樓層占用的流動方向等，使總承包方向其提供現場場地與共享資源時找到基礎依據。此外,通過對投標文獻中所附專業(yè)分包工程進度計劃的審閱，使業(yè)主和總承包方了解參與投標單位編制進度計劃的水平,判斷其進度管理等基本能力，有助于選擇管理能力強的投標人中標,為項目總體進度管理的順利推行發(fā)明條件。最后,二級計劃可以作為約束專業(yè)分包方或專業(yè)承包方在其工期內分階段實現形象進度、完畢相應進度管理目的的依據性文獻。在總承包方依據各個專業(yè)分包單位各自編擬的二級計劃編制出同一時間的短周期綜合進度計劃，即三級計劃后，二級計劃將逐漸失去作用。綜上所述，二級計劃只是編制三級計劃的工具。計劃之同期工作內容及各個專業(yè)分包方所編制二級計劃的同期工作內容，匯總編制的短周期工程綜合進度計劃,一般大型復雜項目在施工高峰期的短周期為周,小型簡樸項目可為月。三級計劃突出對各專業(yè)分包單位間的工藝工序銜接流水安排及各專業(yè)工程對施工場地與現場共享資源的占用關系,集中體現了總承包方從項目總體進度的考慮出發(fā)，對有限的時間、場地等共享資源的統(tǒng)一分派。三級計劃是完全的執(zhí)行性計劃,各個專業(yè)分包單位必須遵從,否則就會打破有限資源的分派關系與平衡，損害項目總體進度管理的安排,分包商也會喪失對計劃分派資源的享有,損害自己的利益。三級計劃的編制與檢查貫徹一般與項目總承包方組織的生產調度會結合進行,如周計劃就開周生產調度例會，由總承包方召集同期有生產任務的全體分包商參與，共同研討計劃及貫徹的問題和困難,并協調解決的辦法。三級計劃一般由總承包方的專業(yè)計劃工程師運用必要管理軟件按短周期滾動編制。表3-1１第三級計劃——項目短周期工程綜合進度計劃ｘ項目x周工程綜合進度計劃(節(jié)選)２023.5.11～2０23.５.17

第5８期序號工作內容本期時間狀態(tài)責任單位負責人1設計工作

１.1各項施工圖配合工作５.1５-5.１7繼續(xù)合方張1.2幕墻設計

1．2.1設計金屬屋面板加工圖5.11－5.15完畢尚飛李1.2.２設計吸音巖棉加工圖5.11-５.１5完畢尚飛李1.2．3設計吊頂壓型鋼板加工圖５.１１-５.15完畢尚飛李2市政工作

2.1變配電工程

2．1．１變配電工程施工圖審批結果提交5.14完畢供電公司王2.1.2電力外線工程設計審批5.15-５.17繼續(xù)供用電承發(fā)包公司王２.3紅線內市政外線工程

王2．3.１施工圖初步設計意見與設計交底5.13完畢項目部/委托單位張2．３.2施工圖紙設計5．14開始委托單位張3項目管理工作

3．１土建工程

3.1.１維持降水5.15-5．１7繼續(xù)城鄉(xiāng)王３．1.2沉降觀測5．15-5.1７繼續(xù)城鄉(xiāng)王3.２施工總包

3.2.1組織人員進場5.１4完畢城鄉(xiāng)王3.２.2施工現場全面清理5．14完畢項目部/城鄉(xiāng)王３．４幕墻工程

3.４．１金屬屋面Ｃ型鋼吊運（1軸ａ段)5．11-5.12完畢尚飛張3.４.1金屬屋面C型鋼吊運（１軸b段)５．1３-５．14完畢尚飛張3.4.２金屬屋面Ｃ型鋼吊運(2軸a段)5.15－５．16完畢尚飛張3.４.2金屬屋面C型鋼吊運(2軸b段)５.17繼續(xù)尚飛張3．4．3金屬屋面Ｃ型鋼安裝(1軸a段)5.11－5．12完畢尚飛張３.４．3金屬屋面C型鋼安裝(1軸ｂ段）5.13-５.14完畢尚飛張３.4.4金屬屋面Ｃ型鋼安裝(2軸ｓ段)５．15-5.１６完畢尚飛張3.4.4金屬屋面C型鋼安裝（2軸b段)5.17繼續(xù)尚飛張4其他

4.１配合項目部各項洽談、協議簽訂工作5．1５－5.1７繼續(xù)業(yè)主張綜上所述,只要業(yè)主與管理征詢單位可以成功建立上述項目進度管理體系與機制，并使兩套進度管理體系有機結合，項目的進度管理就可以取得成功。（3)完善的進度計劃管理體系使各級計劃互相關聯一個完善的進度計劃管理體系能使體系內的各個計劃在總體與重要的時間節(jié)點上完全互相呼應,不僅涉及兩個計劃體系之間的呼應,也涉及各級計劃之間的呼應。1)項目業(yè)主與管理征詢單位的周計劃與月計劃是相應的,涉及內容與時限都是相應的,周計劃是月計劃的細化，是服從和服務于月計劃的。如“xｘ項目管理部月度工作計劃”中“9.建安工程施工”與“xx項目管理部周工作計劃”中“3.建安工程施工”的內容完全相應,只是周計劃僅對本周內的此項工作作出時限。２）專項管理工作進度計劃是跨越月度的計劃,分解開來與項目業(yè)主與管理征詢單位的周計劃與月計劃也是相應和匹配的，只是僅限一個專項工作而特別編制的計劃。３)在項目施工期,業(yè)主與管理征詢單位的月計劃、周計劃與項目進度總控計劃(一級計劃)相應。總控計劃是經參與項目各方確認并建立的共同進度平臺,業(yè)主與管理征詢單位的工作安排應當也必須服從于總控計劃的時限。如“xx項目管理部月度工作計劃”中“1.項目管理公司進場初期工作”與一級計劃“ｘx項目進度總控制計劃”中“1.項目管理公司進場初期工作”的時限是完全相應的。4)一、二、三級計劃間的彼此相應。①二級計劃與一級計劃間的相應，由于二級計劃是由各專業(yè)工程分包方或小的平行承包方根據招標文獻列明的進度管理規(guī)定編制的,而專業(yè)工程招標文獻列明的進度管理規(guī)定正是依據一級計劃的相關時限得出。②三級計劃與二級計劃及一級計劃的相應，三級計劃是根據一級計劃與二級計劃的同期工作內容及時間節(jié)點經匯總擴充細化編制而成,因此互相之間自然是相應的。進度管理體系中的各類計劃盡管編制方不同,目的與作用不同，但因都是基于一個共同的進度平臺而編制,所以重要的時間節(jié)點完全互相相應，以一級計劃示例“xx項目進度總控制計劃”中“5．建安工程施——5.２設計施工一體化(EPC）及相關工程施工——５.2.1幕墻分包工程(一標段)”為例，其時間范圍為２0２３年3月1６日到2023年9月25日，與二級計劃“幕墻分包工程（一標段)進度計劃”完全一致，與三級計劃“xx項目綜合周工作計劃”中的相應內容及時間節(jié)點也完全相應。3.5.2項目進度管理的核心角色與內容——熟悉(１)業(yè)主與項目管理征詢單位在項目整體的進度管理體系及各個參與方承擔的進度管理工作中,業(yè)主及其聘用的管理征詢單位所作的進度管理工作無疑處在核心的地位,這是由于:第一，業(yè)主與管理征詢單位擁有搭建項目管理架構的權力，也是項目管理實際架構的搭建者，最清楚項目的工程分解結構與組織分解結構,了解項目各個參與方的協議責任體系，所以具有協調各方進度管理工作的權威;第二，業(yè)主（也許尚有管理征詢單位）是項目唯一的全過程的參與者,具有從項目全局與整體看待進度管理的視野,只有他們才干成為項目全過程進度管理的主導者;第三，項目前期是整個開發(fā)建設周期的重要組成部分，往往占據了一半或更多的時間,而此時項目的進度管理重要是由業(yè)主承擔的;第四,業(yè)主及其聘用的項目管理征詢單位,特別是后者往往具有較高的進度計劃管理與組織能力,成熟的項目管理征詢單位可以配備專業(yè)的計劃工程師，運用專業(yè)管理軟件和時間定額數據，所以可以較快并較完善地編制出其中最復雜的項目進度總控制計劃,并具有協助總承包方建立現場生產調度與進度計劃管理體系的能力。(2)項目管理部經理業(yè)主與其聘用的管理征詢單位的項目管理部經理在項目進度管理中應發(fā)揮核心作用。在項目管理征詢單位的進度計劃管理體制中,雖然管理單位內部形成了相關工作的平臺及運營規(guī)則,單位也可以設立專業(yè)的主任計劃工程師,運用其建立起的