平衡評(píng)分卡與模型

平衡評(píng)分卡與模型第一頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營(yíng)管理KPI設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計(jì)第二頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日“如果你不能衡量它，你就不能管理它”“如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它”KPI是衡量的基礎(chǔ)第三頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日KPI與經(jīng)營(yíng)管理KPI（KeyPerformanceIndicator）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI是各級(jí)管理者落實(shí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、有效實(shí)施管理的工具管理控制平臺(tái)KPI是衡量公司及各責(zé)任中心、各部門、人員績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。但它首先是為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理指標(biāo)體系第四頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日KPI的作用70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理個(gè)人績(jī)效目標(biāo)自下而上實(shí)現(xiàn)自上而下分解職位KPIKPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具—把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來公司戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)部門目標(biāo)公司KRA/KPI責(zé)任中心KPI部門KPI員工目標(biāo)職位KPI第五頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日KPI與目標(biāo)的關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時(shí)間舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場(chǎng)需求。用指標(biāo)化的語(yǔ)言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個(gè)月2004年設(shè)計(jì)引起的ECR平均下降50％其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）、ECR數(shù)量 程度：8個(gè)月、50％ 時(shí)間：2004年第六頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日績(jī)效管理高效沒有形成合力KPI使績(jī)效管理發(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)第七頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營(yíng)管理KPI設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計(jì)第八頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為幾個(gè)大類，例如：收益性指標(biāo)：利潤(rùn)、利潤(rùn)率安全性指標(biāo)：負(fù)債率流動(dòng)性指標(biāo)：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率效率性指標(biāo)：（應(yīng)收賬、存貨、現(xiàn)金）周轉(zhuǎn)率成長(zhǎng)性指標(biāo)：（銷售收入、凈利潤(rùn)、EBITDA）增長(zhǎng)率財(cái)務(wù)指標(biāo)是最直接、基本的企業(yè)管理指標(biāo)第九頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日

投資報(bào)酬率=

凈利潤(rùn)股東權(quán)益凈利潤(rùn)銷售總額銷售總額股東權(quán)益×對(duì)應(yīng)要素

[稅務(wù)負(fù)擔(dān)][財(cái)務(wù)成本][銷售利潤(rùn)率][資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)]×銷售總額總資產(chǎn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)銷售額稅前利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈利潤(rùn)稅前利潤(rùn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×××=（權(quán)益乘數(shù)）財(cái)務(wù)指標(biāo)的源頭是投資報(bào)酬率=第十頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日什么是企業(yè)常用的指標(biāo)第十一頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營(yíng)管理KPI設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計(jì)第十二頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日平衡記分卡提出的背景單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中存在的缺陷只反映過去的業(yè)績(jī)，并不能對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無(wú)力。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代更為重要的是：不能有效實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能第十三頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日平衡記分卡

概述與定義平衡計(jì)分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國(guó)際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計(jì)的。平衡計(jì)分卡方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法一般分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這四個(gè)方面有驅(qū)動(dòng)關(guān)系，每一方面的指標(biāo)都代表業(yè)績(jī)結(jié)果因素與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的雙重涵義。第十四頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。KRA(KeyResultArea)的定義第十五頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日KPI

（KeyPerformanceIndicator）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)愿景及目標(biāo)。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4魚骨圖：KRA及KPI第十六頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個(gè)KRA方面制定業(yè)績(jī)目標(biāo)：市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物及金融資源利潤(rùn)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感參考：KRA舉例其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財(cái)務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)。。。第十七頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日財(cái)務(wù)（Financial）：為了滿足股東（上級(jí)）的要求，我們應(yīng)該在財(cái)務(wù)上取得怎樣的成功，并向上級(jí)展現(xiàn)什么？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Leaning&Growth）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃

內(nèi)部流程（InternalBusinessprocess）：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應(yīng)該如何改進(jìn)組織，保持高效目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃顧客（Customer）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶帶來那些價(jià)值目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)BSC的四個(gè)方面第十八頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)四類指標(biāo)之間的因果關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向財(cái)務(wù)類指標(biāo)(+)第十九頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素（未來的、先行的）和結(jié)果（過去的、滯后的）短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)四類指標(biāo)的平衡第二十頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日財(cái)務(wù)指標(biāo)稅后利潤(rùn)單位銷售費(fèi)用資本收益……非財(cái)務(wù)指標(biāo)員工流動(dòng)率客戶滿意度新客戶增長(zhǎng)率服務(wù)響應(yīng)率……財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡第二十一頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日內(nèi)部環(huán)境人員流失率計(jì)劃完成率單位銷售費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境市場(chǎng)占有率客戶滿意率客戶保有率第二十二頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度結(jié)果銷售收入單位銷售費(fèi)用凈利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素與結(jié)果的平衡第二十三頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日短期指標(biāo)人均銷售收入庫(kù)存周轉(zhuǎn)率凈收益增長(zhǎng)率人員利用率

長(zhǎng)期指標(biāo)平均TTM核心技術(shù)撐握員工滿意度短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)之間的平衡第二十四頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日結(jié)構(gòu)層面意義說明財(cái)務(wù)結(jié)果性指標(biāo)揭示企業(yè)策略的實(shí)施與執(zhí)行對(duì)于改善企業(yè)贏利是否有所貢獻(xiàn)顧客確立競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和目標(biāo)顧客反映企業(yè)提供給目標(biāo)顧客的價(jià)值要求核心顧客成果的驅(qū)動(dòng)因素表明企業(yè)的顧客和市場(chǎng)策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財(cái)務(wù)報(bào)酬內(nèi)部流程明確流程目的：顧客和市場(chǎng)、股東財(cái)務(wù)期望鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生卓越表現(xiàn)的嶄新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期成長(zhǎng)與進(jìn)步組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來源于三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序強(qiáng)調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強(qiáng)BSC的方面詮釋第二十五頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日

戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)F1 資本收益–保持在同行業(yè)的前25%F2銷售收入–保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)速度F3 新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)–通過不斷推出創(chuàng)新性的新產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中保持領(lǐng)先F4盈利能力–成為行業(yè)中利潤(rùn)最為豐厚的公司之一提高股東收益提高利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)銷售創(chuàng)新性業(yè)務(wù)F1 資本收益率達(dá)到15%F2銷售收入增長(zhǎng)達(dá)到15%F3未來5個(gè)月中推出的新產(chǎn)品的銷售收入達(dá)到總銷售收入的35%以上F4利潤(rùn)率達(dá)到13%衡量組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)BSC的指標(biāo)舉例第二十六頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日滿足客戶的價(jià)值主張深入了解客戶的價(jià)值主張識(shí)別市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)傳遞產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值（股東滿意）創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程銷售/服務(wù)流程新業(yè)務(wù)/服務(wù)占營(yíng)業(yè)收入的比率？新產(chǎn)品上市速度（TTM）？新業(yè)務(wù)效率（貢獻(xiàn)率）？獨(dú)家產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量？新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)度（成本貢獻(xiàn)率）？

產(chǎn)品/服務(wù)提供及時(shí)度？產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（投訴率）？產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)周期？產(chǎn)品/服務(wù)固定成本？

ENDTOEND反映組織內(nèi)部流程效率BSC的指標(biāo)舉例第二十七頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日

I1 低成本結(jié)構(gòu)–持續(xù)降低單位成本并提高預(yù)算控制水平I2 推出新業(yè)務(wù)產(chǎn)品–以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的費(fèi)用和更快的速度開發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品低成本結(jié)構(gòu)開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品縮短開發(fā)周期供應(yīng)商合作降低單位成本提高渠道效率5%的預(yù)算差異投放新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品（改善舊業(yè)務(wù)）I1.1 單位成本降低到XX元(包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、材料成本、質(zhì)量成本、和辦公費(fèi)用等等)I1.2 部門預(yù)算執(zhí)行差異在5%以內(nèi)I2.1 進(jìn)入測(cè)試階段的新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到N個(gè)I2.2 將新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)周期縮減到Y(jié)個(gè)月I2.3 將參與新產(chǎn)品開發(fā)合作的供應(yīng)商數(shù)量提高到N家 戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)反映組織及內(nèi)部流程效率BSC的指標(biāo)舉例第二十八頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營(yíng)管理KPI設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計(jì)第二十九頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日供應(yīng)鏈運(yùn)作參考-模型(SCOR)SCOR：SupplyChainOperationReference（供應(yīng)鏈運(yùn)作參考-模型)是由一個(gè)獨(dú)立的、非盈利的組織---供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SCC)開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建，開始包括69個(gè)自愿參加的公司。協(xié)會(huì)成員向所有對(duì)供應(yīng)鏈管理理論和實(shí)踐的現(xiàn)代化感興趣的公司和組織開放。第三十頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日SCOR基于五個(gè)不同的管理流程供應(yīng)商計(jì)劃客戶客戶的

客戶供應(yīng)商的供應(yīng)商制造交付采購(gòu)制造交付制造采購(gòu)交付采購(gòu)交付內(nèi)部或外部?jī)?nèi)部或外部你的公司/部門/流程采購(gòu)?fù)素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浻?jì)劃計(jì)劃第三十一頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日流程定義一系列流程：平衡整合的需求，制訂最佳滿足采購(gòu)、生產(chǎn)和交付要求的行動(dòng)程序；一系列流程：采購(gòu)物料和服務(wù)（獲取資源）以滿足計(jì)劃的和實(shí)際的需要；一系列流程：生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足計(jì)劃的和實(shí)際的需要；一系列流程：提供產(chǎn)成品以滿足計(jì)劃的和實(shí)際的需要。典型地包括訂單管理、運(yùn)輸管理、分銷管理等；計(jì)劃采購(gòu)制造交付退貨一系列流程：有關(guān)任何原因退貨產(chǎn)品的退回、接收處理。這些流程延伸到發(fā)送后的用戶支持。SCOR基于五個(gè)核心管理流程第三十二頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日績(jī)效屬性Metrics資產(chǎn)響應(yīng)性成本靈活性交付績(jī)效3

發(fā)運(yùn)速度

3完美訂單履行3訂單履行前置時(shí)間

3供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間 3產(chǎn)品靈活性 3供應(yīng)鏈管理成本 3成品銷售成本3退貨處理成本 3現(xiàn)金-到-現(xiàn)金循環(huán)時(shí)間 3供應(yīng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù) 3資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 3面向客戶面向內(nèi)部可靠性采購(gòu)、生產(chǎn)、交付供應(yīng)鏈流程衡量指標(biāo)集（Metrics）（舉例）第三十三頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營(yíng)管理KPI設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計(jì)第三十四頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日一、遵循自上而下分解的原則公司戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)自下而上實(shí)現(xiàn)自上而下分解公司KRA/KPI責(zé)任中心KPI部門KPI職位KPIKPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具—把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來員工目標(biāo)職位KPI第三十五頁(yè)，共四十頁(yè)，2022年，8月28日分解過程中，注意策略的